人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全doc11369.docx

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1、人力资源源顶级工工具之薪薪酬绩效效工具大大全目录第一章绩绩效管理理2一、目标标管理法法2二、KPPI考核核法2三、3660度考考核法33四、基于于BSCC的绩效效考核44五、管理理人员考考核表44六、绩效效考核申申诉表66七、绩效效面谈记记录表66八、绩效效反馈面面谈表77九、员工工绩效改改进计划划表7十、财务务部KPPI指标标设计88十一、生生产部KKPI指指标设计计9十二、物物业部KKPI指指标设计计9十三、物物流部KKPI指指标设计计10十四、市市场部KKPI指指标设计计11十五、客客服部KKPI指指标设计计11十六、行行政部KKPI指指标设计计11十七、后后勤部KKPI指指标设计计12

2、十八、人人力资源源部KPPI指标标设计113十九、绩绩效管理理制度113二十、采采购部绩绩效考核核制度117二十一、生产车车间绩效效考核制制度199二十二、中高层层人员绩绩效考核核制度226第二章薪薪酬福利利设计229一、企业业薪酬调调查表229二、员工工岗位工工资表332三、岗位位薪点对对照表334四、薪酬酬比例配配置表334五、企业业员工调调薪表335六、员工工加班申申请表336七、员工工工资核核算表336八、员工工奖金核核定表337九、中夜夜班津贴贴申请337十、员工工奖金管管理制度度38十一、员员工福利利管理制制度400十二、公公司津贴贴管理制制度422十三、公公司薪酬酬管理制制度44

3、4第一章 绩效效管理一、目标标管理法法目标管理理法是指指主管人人员和下下属共同同参与制制定双方方同意的的目标使使组织目目标得以以确定和和满足的的一种方方法。这这些目标标是详细细的、可可测量的的、受时时间控制制的，而而且结合合在一个个行动计计划中。在以双双方确定定的客观观绩效标标准为中中心的绩绩效测评评期间，每每一进步步的取得得和目标标的实现现是可以以测量和和监控的的。目标管理理是参与与管理的的一种形形式。目目标的实实现者同同时也是是目标的的制定者者，即由由上级与与下级在在一起共共同确定定目标。首先确确定出总总目标，然然后将总总目标分分解，逐逐级展开开，通过过上下协协商，制制定出企企业各部部门直

4、至至每个员员工的目目标。目标管理理重视结结果，强强调自主主、自觉觉，但这这并不等等于领导导可以放放手不管管，领导导对目标标实施过过程的管管理是不不可缺少少的。在对实现现目标的的过程进进行管理理的过程程中，领领导要对对下属的的工作进进行定期期检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；领领导要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；领领导还要要帮助下下级解决决工作中中遇到的的难题，当当出现意意外、不不可测事事件等情情况严重重影响组组织目标标实现时时，适时时地修改改原定目目标。二、KPPI考核核法关键绩效效指标（KKPI）是是用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现

5、现的具体体量化指指标，它它来自对对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。关键绩效效指标是是连接个个体绩效效与组织织目标的的一座桥桥梁，是是针对组组织目标标起到增增值作用用的工作作产出来来设定的的，体现现绩效中中对组织织目标的的增值部部分。关关键绩效效指标必必须是定定量化的的，如果果难以定定量化，那那么也必必须是行行为化的的。关键绩效效指标的的确立有有一个很很重要的的原则，即即SMAART原原则，其其具体内内容如下下图所示示。Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Meas

6、urable可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现关键绩效效指标确确立的原原则三、3660度考考核法360度度考核法法是指从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息

7、息，以此此对被考考核者进进行全方方位、多多维度的的绩效评评估的过过程。这些信息息的来源源包括：上级监监督者自自上而下下的反馈馈；下属属自下而而上的反反馈；平平级同事事的反馈馈；企业业内部协协作部门门和供应应部门的的反馈；公司内内部和外外部客户户的反馈馈以及来来自本人人的反馈馈。360度度考核法法强调从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息息，如下下图所示示。上级领导被服务对象下级员工被考核对象同事其他360度度考核法法示意图图四、基于于BSCC的绩效效考核平衡计分分卡（BBalaanceed SScorre ccardd，简称称BSCC）把对对企业业业绩的评评

8、价划分分为财务务、内部部流程、客户及及学习与与发展44个方面面，它不不仅是一一个指标标评价系系统，而而且还是是一个战战略管理理系统，是是企业战战略执行行与监控控的有效效工具。平衡记分分卡的特特点是始始终把战战略和愿愿景放在在其变化化和管理理过程中中的核心心地位。构建“以战略略为核心心的开放放型闭环环组织结结构”，使财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长4个因因素互动动互联，浑浑然一体体，其基基本格式式如下图图所示。远景与战略目标指标指标值行动计划财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标

9、值行动计划客户类客户怎样看待我们平衡计分分法的44个维度度五、管理理人员考考核表姓名部门岗位考核期间间考核时间间一、工作作表现评价项目目评价内容容权重上级评分分核分工作态度度工作认真真负责10遇到问题题主动沟沟通5从公司整整体利益益出发处处理与其其他部门门的关系系5业务能力力熟悉工作作内容，具具备工作作能力15工作保质质保量完完成15掌握工作作方法，控控制时间间、效率率得当10具有创新新精神，勇勇于开拓拓10管理能力力放手让下下属开展展工作并并给予鼓鼓励10善于调动动各种资资源，明明确下属属工作职职责10具有成本本控制、经营意意识10二、业绩绩表现评评价评价项目目评价内容容权重上级评分分复核职

10、责履行行目标完成成成本控制制三、考核核结果考核内容容得分权重合计得分分工作表现现40工作业绩绩60四、结果果确认被考核人人确认考核人确确认复核人确确认六、绩效效考核申申诉表申 诉 人职 位部门（公公司）考 核 者申诉理由由申诉处理理意见 受受理人签签字： 受受理日期期： 年年 月 日七、绩效效面谈记记录表面谈参与与人员信息记录录者时间面谈内容容信息记录录1上一一阶段工工作中取取得的成成功有哪哪些2工作作中需要要改进的的地方3对此此次考核核有什么么意见4你认认为本部部门员工工谁的工工作表现现比较好好5下一一步的工工作计划划八、绩效效反馈面面谈表姓名：职位：部门（公公司）：考核者：面谈日期期： 年

11、年 月 日面谈地点点：考核结果果面谈主要要内容绩效改进进计划改进事项项改进目标标措施所需的支支持考核者被考核者者日期九、员工工绩效改改进计划划表被考核者者部门岗位考核者部门岗位承诺栏关键考核核指标工作目标标完成情况况不良绩效效描述（含含业绩、行为表表现和能能力目标标，请用用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意意度等标标准进行行描述）原因分析析绩效改进进措施 考考核者： 被被考核者者： 年 月月 日改进措施施记录考核者： 被被考核者者： 年 月月 日期末评价价优秀：出色完完成改进进计划符合要要求：完完成改进进计划尚待改改进：与与计划目目标相比比尚有差距距评价说明明考核者： 被被考核者者： 年

12、月月 日十、财务务部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明账务处理理及时率率达到_%主营业务务利润率率是公司一一定时期期主营业业务利润润同主营营业务收收入净额额的比率率达到_%净资产收收益率通过本指指标来了了解某一一时期内内公司净净资产的的收益能能力达到_%财务报表表差错率率反映财务务报表的的准确程程度控制在_%以内内应收账款款周转率率公司一定定时期内内营业收收入（销销售收入入）与平平均应收收账款余余额的比比率达到_成本费用用利润率率公司当期期利润额额与当期期成本费费用总额额的比率率达到_%现金收付付准确性性保证现金金收支准准确无误误资金供应应的及时时性因资金供供应不及及时而

13、影影响公司司经营活活动顺利利进行的的情况0次坏账率反映公司司财务管管理能力力不高于_%十一、生生产部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明生产计划划完成率率1000%达到_%交期达成成率1000%达到_%产品质量量合格率率1000%达到_%设备利用用率1000%达到_%设备完好好率1000%达到_%生产成本本比上期降降低_%劳动生产产率是反映劳劳动消耗耗量与生生产成果果之间的的比率达到_安全生产产事故次次数不超过_起，重重大安全全生产事事故发生生次数为为0十二、物物业部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明环境卫生生达标率率1000%达到_%绿化完好好率

14、1000%达到_%基础设施施故障率率1000%不高于_%维修及时时率1000%达到_%业主有效效投诉率率不高于_%有效投诉诉处理率率达到_%业主满意意度业主对物物业工作作满意度度评价状状况达到_%十三、物物流部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明送货准时时率1000%达到1000%运输货损损率控制在_以内货差率控制在_以内准时回单单率按时完整整回单数数占可统统计订单单总数的的百分比比达到_%查询响应应率及时反馈馈查询内内容的订订单数占占可统计计订单总总数的百百分比达到_%完美订单单率送货准时时率、货货损货差差率、准准时回单单率、查查询响应应率4个个指标同同时1000%达达

15、标的订订单数占占可统计计订单总总数的百百分比达到_%货运及时时率1000%达到_%库存完好好率某段时间间内仓库库货物保保存完好好的比率率达到_%车辆满载载率表明车辆辆标记载载重量被被实际有有效利用用的程度度达到_%发货准确确率根据订单单准确发发货的百百分数达到_%货运质量量事故次数数指报告期期内由于于承运部部门原因因造成的的货损、货差等等货运质质量事故故的件数数不超过_件客户投诉诉率客户投诉诉的次数数与总服服务次数数的比率率不高于_%十四、市市场部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明市场调研研任务达达成率1000%达到1000%广告投放放有效率率1000%达到_%媒体正面

16、面曝光次次数-达到_次次品牌认知知度通过相关关市场调调查数据据得出达到_%市场占有有率是指一家家企业的的产品销销量占该该类产品品整个市市场销售售总量的的比例达到_%市场推广广费用控控制率1000%_%_%之间间十五、客客服部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明服务响应应时间-_分钟内内客户回访访率1000%达到_%售后服务务一次性性成功率率用于衡量量售后服服务的质质量达到_%投诉处理理及时率率1000%达到1000%投诉解决决率达到_%客户满意意度客户对公公司客户户服务部部门工作作的满意意度评价价状况达到_%客户档案案完整率率反映各营营业区域域对客情情资料的的管理状状况达

17、到1000%十六、行行政部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明文件处理理及时率率1000%达到1000%办公用品品供应的及时性性所需办公公用品未未能及时时供应的的次数不得超过过_次行政办公公设备完完好率1000%达到_%会议纪要要制作的的及时性与与准确性性主要考核核没有按按时制作作会议纪纪要的次次数与纪纪要出现现错误的的情况不得超过过_次文件资料料归档的完整率率1000%达到1000%人均办公公费用节节约率反映公司司办公费费用的控控制情况况比上期降降低_%合理化建建议被采纳数数量当期合理理化建议议被公司司采纳的的数量不得少于于_条行政服务务满意度度反映公司司内部对对本部门

18、门服务支支持的满满意度达到_%十七、后后勤部KKPI指指标设计计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明环境卫生生达标率率1000%达到_%出车及时时率1000%达到1000%车辆调度度合理性性相关部门门因车辆辆调度不不合理而而引起的的投诉情情况因车辆调调度不合合理而引起的投投诉次数数为0基础设施施故障率率1000%不高于_%安全事故故发生次数数考核期内内企业辖辖区内安安全事故故发生次次数为0次后勤服务务满意度度员工对后后勤部服服务工作作满意度度评价情情况达到_%后勤支持持投诉率率其他部门门对后勤勤支持不不力导致致影响工工作而引引起的投投诉情况况低于_%十八、人人力资源源部KPPI指标标设计绩效

19、标准KPI名称KPI计算方法或说明招聘计划划完成率率1000%达到1000%培训计划划完成率率1000%达到1000%工资奖金金计算错误次数数出现工资资、奖金金计算错错误的次次数不超过_次员工自然然流动率率考察公司司人员稳稳定性和和人员代代谢情况况控制在_%以内内关键人才才流失率率检测公司司关键人人才的流流失情况况不超过_%人力成本本总额控控制率1000%不超过_%人工成本本利润率率1000%达到_%员工满意意度考核员工工对公司司人力资资源管理理工作的的综合满满意程度度达到_%部门协作作满意度度考核公司司其他职职能部门门对该部部门所提提供的支支持和服服务的满满意程度度达到_%人事档案案归档完完

20、整率1000%达到1000%十九、绩绩效管理理制度公司司版本20年月绩效管理理制度颁布部门门：执行部门门：执行日期期：一、总则则（一）目目的1通过过绩效管管理将部部门和员员工个人人的工作作表现与与公司战战略目标标紧密地地结合起起来，确确保公司司战略快快速平稳稳地实现现。2在绩绩效管理理过程中中促进管管理者与与员工之之间的交交流与沟沟通，形形成良好好的沟通通机制，增增强公司司凝聚力力。3通过过绩效管管理提高高公司的的管理水水平、提提升员工工的工作作绩效，促促进公司司快速发发展。4通过过对员工工工作绩绩效、工工作能力力等进行行客观评评价，为为员工薪薪资调整整、职位位变动、培训与与发展等等人力资资源

21、管理理工作提提供有效效的依据据。（二）适适用范围围公司所有有人员，但但下列人人员除外外。1公司司总经理理2临时时工、小小时工3在试试用期内内的员工工二、绩效效管理流流程绩效管理理主要包包括制订订绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核、绩效反反馈4项项工作，它它是一个个循环的的工作流流程，各各自的主主要工作作事项见见下图。制订绩效计划确定绩效目标根据绩效目标制订绩效计划绩效实施与管理被考核者完成本职工作各级考核者为被考核者提供指导和帮助各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效反馈告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计

22、划绩效考核各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估绩效管理理实施循循环图三、绩效效考核（一）考考核人员员分类根据员工工所担任任的职务务不同，将将员工分分为高层层管理人人员、中中层管理理人员、基层管管理人员员及部门门一般工工作人员员（包括括一般生生产、技技术人员员、财务务人员、行政事事务类人人员、营营销人员员）4类类。（二）考考核实施施主体考核由人人力资源源部负责责组织，督督促和指指导各级级主管对对其下属属员工进进行考核核，并对对考核中中出现的的问题给给予协调调和处理理。员工考核核由部门门经理组组织实施施；中高高层领导导考核由由总经理理组织实实施。（三）考考核期及及考核时时间考核分为为月

23、度考考核、季季度考核核和年度度考核33种，具具体考核核时间如如下表所所示。考核期及及考核时时间安排排一览表表考核时间考核类别考核实施时间考核结束时间考核对象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人员每个季度季度考核下个季度第一个月的上旬所有人员每月月度考核次月的前三天销售人员（四）考考核内容容考核分为为工作业业绩、工工作能力力、工作作态度三三大部分分，不同同部门和和不同职职位的员员工，其其考核权权重也不不同，各各部门应应根据各各职位的的要求来来确定其其权重所所占比例例的大小小。1工作作业绩（1）任任务绩效效，与具具体职务务的工作作内容或或任务紧紧密相连连，是对对员工本本职工作作完

24、成情情况的体体现，主主要考核核其任务务绩效指指标的完完成情况况。（2）管管理绩效效，主要要是针对对行政管管理类人人员，考考核其对对部门或或下属人人员管理理的情况况。（3）周周边绩效效，与组组织特征征相关联联的，是是对相关关部门服服务结果果的体现现。2工作作能力工作能力力分为专专业技术术能力与与综合能能力。3工作作态度工作态度度主要考考核员工工对待工工作的态态度和工工作作风风，其考考核指标标可以从从工作主主动性、工作责责任感、工作纪纪律性、协作性性、考勤勤状况55个方面面设定具具体的考考核标准准。4附加加分值附加分值值主要是是针对员员工日常常工作表表现的奖奖惩记录录而设立立的。（五）年年度考核核

25、得分计计算1高层层管理人人员年度度考核得得分=季季度考核核得分的的平均分分70%+年度度考核得得分30%2中层层管理人人员年度度考核得得分=季季度考核核得分的的平均分分65%+年度度考核得得分35%3基层层管理人人员年度度考核得得分=季季度考核核得分的的平均分分60%+年度度考核得得分40%4一般般工作人人员年度度考核得得分=季季度考核核得分的的平均分分50%+年度度考核得得分50%四、绩效效沟通与与反馈（一）绩绩效沟通通人力资源源部将考考核结果果告知被被考核者者，被考考核者的的直接上上级会就就绩效考考核的结结果与被被考核者者面谈，若若被考核核者对考考核结果果无异议议，则在在考核结结果表上上签

26、字确确认；若若有异议议，则可可进行绩绩效考核核申诉。（二）制制订绩效效改进计计划对被考核核者的绩绩效考核核结束后后，各级级考核者者与被考考核者应应及时对对被考核核者绩效效中未达达到公司司要求的的内容进进行分析析并制订订出相应应的改进进计划。各级考考核者应应为被考考核者提提供绩效效改进指指导和帮帮助，并并跟踪其其改进结结果。五、绩效效申诉（一）提提交申诉诉被考核者者有权利利了解考考核的成成绩，如如对考核核结果不不服，可可以按照照本制度度规定的的程序进进行申诉诉。考核申诉诉有效期期为绩效效沟通结结束后的的一个星星期之内内。被考考核者进进行绩效效考核申申诉时需需填写绩绩效考核核申诉表表，交交至人力力

27、资源部部。（二）申申诉受理理人力资源源部接到到员工绩绩效考核核申诉后后，应作作为独立立的第三三方向员员工直接接上级的的上级领领导、员员工直接接上级和和员工了了解情况况，进行行调查核核实，并并将具体体情况反反映给员员工所在在部门经经理，由由被考核核者所在在部门经经理对其其考核结结果进行行复查。人力资资源部与与员工所所在部门门经理、员工三三方共同同协商并并寻求解解决的办办法。（三）申申诉处理理人力资源源部在接接到申诉诉后的十十个工作作日内给给予员工工答复，并并做好相相应的记记录存档档。六、考核核成绩管管理与应应用（一）考考核成绩绩资料的的管理经被考核核者签字字确认后后的考核核成绩资资料由人人力资源

28、源部进行行存档，（二）考考核成绩绩的划分分公司采用用强制正正态分布布法将员员工的考考核成绩绩分为55等，SS-优秀秀，占55%；AA-良好好，占220%；B-好好，占555%；C-需需提高，占占15%；D-不合格格，占55%。（三）考考核成绩绩的应用用员工考核核成绩作作为其薪薪资调整整、奖金金发放、职务晋晋升或降降职或辞辞退、人人员培训训等的重重要依据据，具体体内容见见公司员员工薪资资管理制制度、职职位管理理办法等等相关规规定。七、附则则本制度自自颁布之之日起生生效，未未尽事宜宜另行参参照人力力资源部部制定的的相关制制度；本本制度的的解释权权归人力力资源部部所有。修订记录修订标记修订处数修订日

29、期审批签字二十、采采购部绩绩效考核核制度公司司版本20年月采购部绩绩效考核核制度颁布部门门：执行部门门：执行日期期：第1章 总则则第1条 目的的为保证公公司所需需物资及及时、保保质保量量得到供供应,本本公司特特制定采采购部绩绩考核制制度。第2条 适用用范围本制度适适用于采采购部门门所有员员工的绩绩效考核核评估。第2章 绩效效考核实实施第3条 绩效效考核指指标设计计1工作作业绩指指标本部门绩绩效考核核评估中中使用的的工作业业绩指标标如下。（1）采采购数量量。主要要包括：采购物物资到货货率、采采购计划划完成率率、呆料料物料金金额等。（2）采采购质量量。主要要包括：采购物物资检验验合格率率、物料料使

30、用不不良率、物料退退货率、采购出出错次数数等。（3）采采购效率率。主要要包括：采购计计划编制制及时率率、采购购工作及及时性等等。（4）采采购成本本。主要要包括：平均采采购成本本、平均均采购费费用控制制、材料料价格的的合理性性等。2工作作能力指指标本部门员员工工作作能力主主要从专专业知识识、专业业技能方方面进行行考核。3综合合表现指指标本部门员员工综合合表现主主要从考考勤、出出勤率、责任心心、诚信信、部门门协作满满意度、供应商商满意度度等方面面进行考考核。第4条 绩效效考核周周期本部门绩绩效考核核周期分分为月度度绩效考考核、季季度绩效效考核、年度绩绩效考核核。1月度度考核：采购部部门在职职人员、

31、试用期期满一个个月的新新进人员员、调动动当月在在职满220天的的调动人人员均应应参加月月度考核核。2季度度考核：采购部部门在职职人员、转正后后在职满满两个月月的新进进人员、调动当当季在职职满2个个月的调调动人员员均应参参加季度度考核。3年度度考核：采购部部门在职职人员、转正后后在职满满3个月月的新进进人员、调动当当年在职职满3个个月的调调动人员员均应参参加年度度考核。第5条 绩效效考核分分数本部门绩绩效考核核将采取取工作业业绩、工工作能力力、综合合表现相相结合的的方式。1工作作业绩考考核占采采购人员员总绩效效评估的的60%。2工作作能力考考核占采采购人员员总绩效效评估的的30%。3综合合表现考

32、考核占采采购人员员总绩效效评估的的10%。绩效分数数=工作作业绩考考核60%+工作作能力考考核30%+综合合表现考考核10%第6条 绩效效考核申申诉考评结束束后，被被考核者者有权了了解自己己的考评评结果，如如对绩效效考核结结果存有有异议，则则应首先先与考核核者进行行沟通，未未获沟通通结果的的，被考考核者可可向人力力资源部部进行申申诉，由由人力资资源部最最终复议议。第7条 绩效效评估奖奖惩规定定1依公公司有关关绩效奖奖惩管理理规定给给付绩效效奖金。2年度度考核得得分在880分以以上的人人员,次年度度可晋升升一至三三级工资资，视公公司整体体工资制制度规划划而定。3拟晋晋升职务务等级之之采购人人员，

33、其其年度考考核分数数应高于于85分。4年度度考核分分数低于于60分者者，应调调离采购购岗位。5年度度考核分分数在660775分者者，应加加强职位位训练,以提升升工作绩绩效。第3章 附则则第8条 本制制度的拟拟定和修修改由人人力资源源部负责责，经总总经理批批准后执执行。第9条 本制制度的最最终解释释权归公公司人力力资源部部。修订记录修订标记修订处数修订日期审批签字二十一、生产车车间绩效效考核制制度公司司版本20年月生产车间间绩效考考核制度度颁布部门门：执行部门门：执行日期期：第1章 总则则第1条 适用用范围本制度适适用于生生产部及及生产车车间的全全体员工工，经理理和经理理助理除除外。第2条 考核

34、核目的通过考核核激励员员工围绕绕月度和和年度经经营计划划积极努努力开展展工作，为为员工月月度计件件工资和和年度奖奖金的发发放提供供依据，同同时为员员工工作作改进和和工作重重点指明明方向。第3条 考核核原则1务实实、适用用原则。2效益益导向与与职责导导向相结结合原则则。3科学学合理原原则。4多角角考核原原则。第4条 考核核周期对员工实实行月度度考核和和年度考考核，月月度考核核的时间间为下月月度的55日开始始、7日日结束。年度考考核周期期与会计计核算周周期一致致，考核核时间为为下一年年度第一一个月的的前155日。第5条 考核核的组织织生产部员员工考核核由生产产部全面面组织实实施，由由高层管管理委员

35、员会负责责考核结结果的评评议和审审核。考考核工作作的组织织整理由由公司人人力资源源部负责责完成。审核后后的考核核资料交交由人力力资源部部存档保保存。第6条 考核核程序1考核核前3天天，人力力资源部部通知考考核人员员准备考考核资料料，并发发放相关关空白考考核表及及考核要要求和说说明。2各考考核者于于考核日日对被考考核者进进行考核核，填写写考核表表并将考考核表送送交人力力资源部部。3人力力资源部部将考核核资料汇汇总整理理出考核核结果，报报高层委委员会审审核。4人力力资源部部将考核核结果反反馈给被被考核者者，被考考核者如如有异议议，可向向高层委委员提出出申诉。5人力力资源部部汇总最最终考核核结果并并

36、据此计计算月度度奖金或或年终奖奖金。第7条 考核核申诉被考评者者对考评评结果持持有异议议或不清清楚可以以直接到到综合管管理部询询问，若若仍有异异议，可可提出书书面申诉诉，申诉诉内容包包括申诉诉事项和和理由，由由综合管管理部转转呈考核核小组，由由考核小小组进行行仲裁处处理。考考核小组组应在55个工作作日内作作出裁决决。第8条 考核核的基本本依据主要考核核依据为为生产部部的月度度计划和和员工的的岗位职职责。第2章 月度度考核第9条 考核核要素月度考核核要素为为生产部部月度计计划完成成情况、员工岗岗位职责责。不同同的职位位对应不不同的考考核权重重，员工工具体的的权重分分配参见见生产产部员工工月度考考

37、核要素素权重表表。生产部员员工月度度考核要要素权重重表职别计划完成情况岗位职责工作态度车间主任0.50.30.2班组长0.40.30.3普通员工00.50.5第10条条 考考核指标标、权重重和标准准1计划划完成情情况（1）考考核指标标：每月月28日日前由生生产经理理根据每每月生产产、安装装计划确确定下月月度的关关键考核核指标，考考核指标标应可量量化，例例如成本本、收入入、费用用、废品品率、质质量指标标等，并并由此组组成生产产部月度度计划完完成考核核表。生产部员员工月度度计划完完成考核核表指标权重标准实际完成考核得分考核分值成本W1K1W1K1费用W2K2W2K2废品率W3K3W3K3合计1.0

38、（2）指指标权重重：月度度考核由由各部门门经理根根据各项项指标的的重要程程度和月月度工作作重点确确定各项项指标的的权重。2岗位位职责（1）考考核指标标：将每每一岗位位职务说说明书中中的职责责转化为为考核指指标，考考核指标标可分为为定量指指标和定定性指标标。（2）指指标权重重：由直直接上级级根据每每一岗位位职责的的重要程程度而定定。3工作态态度（1）考考核指标标：由积积极性、协作性性、责任任心、纪纪律性44个方面面组成。（2）指指标权重重：不同同的职位位根据各各项指标标的重要要程度由由各经理理分配不不同的权权重。第11条条 考考核标准准计划完成成情况以以月度计计划目标标为标准准，岗位位职责以以职

39、位说说明书中中的工作作标准为为依据，工工作态度度标准见见附表。定性指指标标准准又分为为A、BB、C、D 44个级别别，如下下表所示示。定性指标标标准等等级表等级ABCD标准超出目标达到目标接近目标远低于目标得分101120811005180050第12条条 考考核主体体和权重重岗位职责责由直接接上级考考核，工工作态度度由直接接上级和和同级根根据员工工考核表表进行考考核，具具体内容容如下表表所示。生产部员员工月度度考核表表考核要素考核指标和权重指标评判计划完成（ %）岗位职责（ %）定量指标（ %）指标权重标准实际完成考核评分考核分值指标1W1K1W1K1指标2W2K2W2K2指标3W3K3W3K3合计1.0定性指标（ %）指标权重ABCD考核分值指标1W1W1K1指标2W2W2K2指标3W3W3K3