集团管控的根基----公司治理管控72886.docx

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1、众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。 不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着回答三个问题： 公司最有效地运行的方式是什么？ 公司怎样才可以在激烈的市场竞争中求得生存和发展？ 公司各方面的利益相关者的利益如何保证？ 我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 1、股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定 2、股东通过总

2、公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力 3、董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督 4、符合国国家的法律律法规要求求，制约的的公司治理理结构和内内部组织架架构 5、能能够对所制制定的各项项规章制度度进行相应应管理 66、能够及及时、充分分地进行重重要信息的的报告 在在此基础上上，我们来来考虑设计计公司的治治理方案。公公司治理方方案需要明明确公司治治理结构， 此外，在在设计治理理方案的同同时，理顺顺产权关系系也是不可可忽视的步步骤。尤其其是国资集集团，由于于行政性资资源调配的的关系，加加上原有隶隶属关系的的影响，当当企业集团团进入中央央管理

3、状态态后，就会会出现集团团内部的企企业组织结结构混乱，有有些与集团团有产权关关系，有些些还没有。这这就要求集集团总部对对其下属企企业进行一一次全面的的产权审计计，通过产产权审计搞搞清资产现现状。 集团团企业在理理顺产权关关系的过程程中，一定定要注意对对产权层级级的控制。集集团公司的的产权层级级越多，法法定运作程程序就会越越复杂，这这必然使得得管控链条条相应也越越长，信息息失真也越越严重，管管控成本也也越高，管管控效果也也越差。从从经验实践践而言，集集团公司内内部的产权权层级一般般不应该超超过三级（除除非纯粹的的财务型管管控），那那些所谓的的“重孙公公司”都是是些笑话。 最后，让让我们回到到治理

4、管控控的设计。治治理运作设设计是一个个很复杂的的问题，但但是由三种种基本模式式可以参照照：1、集团团为执委会会制，二级级公司总经经理制。这这种结构下下控股层董董事会比较较超脱，权权力重心在在执委会成成员，同时时执行会成成员需有很很强的沟通通协调及决决策能力，同同时执委会会成员一般般不超过11/3而董董事长也不不兼任公司司总裁； （图图：集团为为执委会制制，二级公公司总经理理制） 22、集团为为执行董事事制，二级级公司总经经理制。与与执委会制制相反，这这种模式的的管控的权权力重心在在控股层董董事会成员员，董事会会成员需有有很强的沟沟通协调及及决策能力力。 （图: 集团为为执行董事事制，二级级公司总经经理制） 3、集团团为执委会会制，二级级公司董事事长兼总经经理制。在在这种模式式下，权力力重心在执执委会尤其其是集团总总裁，执委委会成员需需有很强的的操作层面面经营管理理能力。