2022年集团管控的根基----公司治理管控.doc

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1、众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的治理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴确实是通过集团内各权力机关互相之间的权力制衡和集团公司之间的职能制衡来进展集团公司管控运作。 不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着答复三个咨询题： 公司最有效地运转的方式是什么？ 公司怎么样才能够在剧烈的市场竞争中求得生存和开展？ 公司各方面的利益相关者的利益如何保证？ 我们发觉一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 1、股东、董事会、监事会的职责和权限有明晰的界定 2、股东

2、通过总公司董事会、监事会对总公司高级治理层有足够的监控才能 3、董事会能有效的发觉公司咨询题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进展有效地监视 4、符合国家的法律法规要求，制约的公司治理构造和内部组织架构 5、能够对所制定的各项规章制度进展相应治理 6、能够及时、充分地进展重要信息的报告 在此根底上，我们来考虑设计公司的治理方案。公司治理方案需要明确公司治理构造， 此外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可无视的步骤。尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属关系的妨碍，当企业集团进入中央治理状态后，就会出现集团内部的企业组织构造混乱，有些与集团有产权关系，有些还没有。这

3、就要求集团总部对其下属企业进展一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。 集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要留意对产权层级的操纵。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必定使得管控链条相应也越长，信息失真也越严峻，管控本钱也越高，管控效果也越差。从经历实践而言，集团公司内部的产权层级一般不应该超过三级（除非纯粹的财务型管控），那些所谓的“重孙公司”都是些笑话。 最后，让我们回到治理管控的设计。治理运作设计是一个非常复杂的咨询题，但是由三种根本形式能够参照：1、集团为执委会制，二级公司总经理制。这种构造下控股层董事会比拟超脱，权力重心在执委会成员，同时执行会成员需有非常强的沟通协调及决策才能，同时执委会成员一般不超过1/3而董事长也不兼任公司总裁； （图：集团为执委会制，二级公司总经理制） 2、集团为执行董事制，二级公司总经理制。与执委会制相反，这种形式的管控的权力重心在控股层董事会成员，董事会成员需有非常强的沟通协调及决策才能。 （图: 集团为执行董事制，二级公司总经理制） 3、集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制。在这种形式下，权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需有非常强的操作层面运营治理才能。