人力资源管理师—招聘和人员配置制度25468.docx

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1、第二讲、招招 聘 和和 人 员员 配 置置 制 度度第一部分 招聘的的需求分析析一 .招聘聘目标与前前提（一）招聘聘目标。人员招聘的的目标是为为了即使满满足企业发发展的需要要，弥补岗岗位的空缺缺。最直接接的目的是是获得企业业所需要的的人，并降降低招聘成成本，规范范招聘行为为，确保人人员质量等等。（二）招聘聘前提。1. 人力资源规规划：主要要是进行人人员需求分分析与预测测，决定预预计招聘的的职位与部部门数量、时限、类型等因因素。2. 工作描述与与工作说明明书：为录录用提供了了主要参考考依据。二招聘原原则的确定定效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则三人员配配置的基本本原理要素有用原原理

2、任何要素（人人员）都是是有用的，没没有无用之之人，只有有没用好之之人。实际应用用:发觉人人员可用之之处,为人人员可用创创造条件。能位对应原原理人与人之间间不仅存在在能力特点点的不同，而而且在能力力水平上也也不同。具具有不同能能力特点和和水平的人人，应安排排在相应岗岗位上。互补增值原原理通过个体之之间取长补补短而形成成整体优势势，实现组组织目标最最优化的目目标，使组组织人力资资源增值动态适应原原理人与事的不不适应是绝绝对的，适适应是相对对的，从不不适应到适适应是动态态的。弹性冗余原原理在人与事的的配置过程程中，既要要达到工作作的满负荷荷，又要符符合人力资资源的身心心要求，对对人对事的的安排要留留

3、有余地。四.招聘需需求分析(一)招聘聘需求产生生的可能情情况。u 组织人力资资源自然裁裁员。即因员工的的调动，离离职，退休休，休假等等产生的岗岗位空缺。u 组织业务量量变化。因组织成长长发展导致致的岗位空空缺。u 现有的人力力资源配置置不合理。即人与岗位位的不匹配配导致的岗岗位空缺。(二)招聘聘需求分析析维度。1.招聘环环境分析。u 外部环境。（1）经济济条件。市场环境变变化导致对对产品和服服务需求的的变化，从从而导致对对相应人员员需求的变变化。（2）劳动动力市场。劳动力市场场的劳动力力数量和素素质构成，影影响到组织织能否招聘聘到适合的的人员。（3）法律律法规。组织招聘应应遵循我国国劳动法法有

4、关规规定及相关关法律，法法规，条例例，避免产产生法律纠纠纷，造成成不必要的的损失。u 内部环境。（1）战略略规划。发展创新时时期/稳健健成长平台台期招聘策策略不同，不不同职位人人员的招聘聘策略也不不同。（2）组织织生命周期期。 扩张期：着着重于人力力资源招募募。 平台期：着着重于人力力资源局部部调整。 衰退期：着着重于人力力资源的精精简及人员员结构调整整。（3）财务务预算。财务影响到到工资总量量及不同职职位职种员员工的工资资水平，从从而影响到到计划招聘聘的人员数数量及可支支付的工资资水平。（4）组织织文化及管管理风格。组织的价值值观，管理理风格要求求员工的认认可及价值值观的趋同同，影响着着组织

5、计划划招聘的员员工应具备备哪些性格格特征。2.组织人人力资源配配置状况分分析。n 含义：组织织人力资源源配置，是是指人与事事的配置关关系，通过过人的能力力与事的匹匹配，人与与人的协调调合作，充充分开发利利用员工，使使组织目标标得以实现现。它是判判断组织人人力资源状状况是否良良好的标志志之一，也也是招聘工工作的核心心。n 分析维度：五个维度度。（1）人与与事总量配配置分析。 它是指人与与事的数量量关系是否否匹配。即即多少事要要多少人去去做。这种种数量关系系不是绝对对的，而是是随着社会会的发展而而变化。组组织中的任任务处于变变化中，人人的能力处处于变化中中，因此，这这种数量匹匹配是动态态的。 实际

6、中三种种情况：人力资源源过剩利用多种种渠道妥善善安置。转转业训练，缩缩短工作时时间，遣散散临时用工工，外包劳劳务，提前前退休，下下岗，辞退退，不再须须签合同等等。人力资源源不足单位内部部调剂，外外部补充。培培训，借调调，招聘，任任务外包等等。人力资源源过剩与不不足并存调整现有有人力资源源结构。（2）人与与事结构配配置分析. 它是指不同同性质特点点的事应由由具有相应应专长的人人去完成,把各类人人员分配在在最能发挥挥专长的岗岗位上,做做到人尽其其才,才尽尽其用。 工具：单位位岗位与人人员配置表表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150 550 5 W2600 228 5572

7、55M35 35注：W1-熟练工 W2-技技工 M-管理者（3）人与与事质量配配置分析。 它是指人与与事之间的的质量关系系，即事的的难易程度度与人的能能力水平的的关系。实际中的两两种情况：人员素质质低于岗位位要求职业培训训，降职。人员素质质高于岗位位要求晋升到更更高的岗位位。 怎样看待人人才高消费费？负面效应：1/高才低低用的浪费费2/高成本本（4）人与与工作负荷荷是否合理理状况分析析。体现在事的的数量是否否与人的承承受能力相相适应，是是人力资源源能够保持持身心健康康。使工作作量既成为为一种压力力，又成为为一种动力力。（5）人员员使用效果果分析。 它是指管理理者将人员员的绩效好好坏与自身身能力

8、的强强弱做比较较，分析问问题，提高高员工的能能力，并与与员工共同同制定改进进绩效的措措施。 工具：人员员使用效果果分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三. 招聘聘需求预测测。在环境分析析和组织内内部人力资资源分析的的基础上，最最终可以确确定招聘需需求了。1 人事需求预预测中需要要考虑的因因素（1）可能能的雇员流流动比率（辞辞职或中止止合同）。（2）雇员员的质量与与性质（当当你考虑组组织需要正正在发生什什么样的转转变时，这这一点尤为为 关键）。（3）与提提高产品或或服务质量量或进入新新市场有关关的决定。（4）导致致生产率提提高的技术术与管理方方面的变化化。（

9、5）本部部门能够获获得的经济济资源。2确定人人力资源需需求的特定定技术n 趋势分析(trennd annalyssis) 就是首先通通过分析企企业在过去去五年左右右时间中的的雇佣趋势势，然后以以此为依据据来预测企企业未来人人事需求的的技术。 局限：趋势势分析作为为一种初步步预测是很很有价值的的，但仅有有它还远远远不够，因因为雇佣水水平很少会会只由过去去的状况决决定。其它它一些因素素（如销售售额和生产产率的变化化等）也将将影响你未未来的人事事需要。n 比率分析（ratio analysis） 是以以下两两种因素的的比率为依依据的（1） 某些原因性性因素（如如销售额）（2） 所需要雇员员数量（如如

10、销售人员员数量） 局限：象趋趋势分析一一样，比率率分析假定定生产率保保持不变，如如果生产率率有所改变变，那么历历史比率所所进行的人人事预测就就不太准确确了。n 散点分析(scattter poinnt)通过确定企企业的业务务活动量和和人事水平平这两种因因素之间是是否是相关关的来预测测企业未来来人事需求求的技术。如如果两者是是相关的，那那么一旦你你能预测出出企业的业业务活动量量，你就能能预测出企企业的人事事需要量。n 运用计算机机预测人事事需求(ccompuuteriized foreecastt)在建立人事事需求的计计算机预测测系统时需需要一些典典型数据, 如生产单单位产品所所需要的直直接劳动

11、工工时（对生生产率的一一种衡量）以以及当前产产品系列的的三种销售售额计划最低销销售额、最最高销售额额、可能销销售额。n 管理人员的的判断可能会对你你的初始人人事需求预预测产生修修正作用的的重要因素素包括： 提高产品质质量或服务务质量的决决定或者进进入新市场场的决定。 技术和管理理变革导致致生产率的的提高. 可能获得的的财力资源源。四.招聘需需求信息的的收集、整理、发布。（一）招聘聘需求信息息的收集。n 来源：过去去在职人员员，他的上上级，与之之相关的同同事。n 招聘信息的的内容：空空缺职位，工工作描述，任任职资格。(二)招聘聘需求信息息的整理。分类 记录录保存 打印印 报送审审批n 招聘需求信

12、信息的发布布。 发布范围由招募对对象的范围围决定。 发布时间尽早，或或在人才供供应高峰期期。 招聘对象的的层次根据岗位位要求，向向特定层次次的人发布布特定的信信息。第二部分、招招聘准备一工作分分析和任职职资格的确确立。（一）工作作分析。1目标。工作分析培训开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备2流程：四个阶段段。（1）准备备阶段。 确定定工作分析析的目标和和侧重点。 制定定总体实施施方案。 收集集分析相关关背景资料料。（2）实施施阶段。 与参参与工作分分析的相关关人员进行行沟通。 制定定具体，可可操作的实实施计划。 收集集分析工作作信息。（3）结果果形

13、成阶段段。 与参参与工作分分析的相关关人员共同同审核，确确认工作信信息。 形成成工作说明明书和工作作规范。（4）应用用反馈阶段段。 对员员工进行工工作说明书书的使用培培训。 对工工作说明书书的反馈与与调整。3方法的的选择。（1） 根据目标选选择。工作分析结结果服务于于不同目标标，在工作作分析的侧侧重点和分分析方法的的选择上都都有所不同同：用于招聘选用关注注任职者特特征的方法法。用于薪酬选用定量量方法，对对不同工作作价值比较较。（2） 根据岗位特特点选择。选择何种分分析方法与与岗位特征征有关。（3） 根据实际条条件选择。时间，财力力，人力的的投入是必必要的考虑虑因素。4工作说说明书。（1） 内容

14、：工作标识，工工作综述，工工作任务，工工作程序，工工作条件与与物理环境境，社会环环境，工作作权限，工工作绩效标标准，工作作规范，聘聘用条件。（2） 编写要求： 清晰，具体体，简短，通通俗易懂。 按逻辑顺序序编写工作作职责。 表明各项职职责出现的的频率，常常用完成各各项职责的的时间所占占比重来表表示。（二） 任职资格的的确立。1关键胜胜任能力因因素分析。关键胜任能能力因素分分析是指任任职者的哪哪些能力因因素是在未未来工作中中取得成功功的关键因因素。关键胜任能力因素必要的任职资格理想的任职资格 必要的任职职资格是任任职资格的的最低要求求。 理想的任职职资格与工工作类型的的特殊需要要有关，常常见的理

15、想想的工作能能力有任职职能力，工工作风格，人人际交往能能力等，有有时对成功功的作用更更大。2胜任特特征分析。具体步骤：查阅现有资料发现胜任特征 通 通过典型型案例分析析找到导致致成功或失失败的原因因常是关键键胜任特征征关键事件分析 界定胜任特征常包括对胜胜任能力的的定义和行行为表述，还还要将行为为描述划分分为几个等等级。 评估胜任特征水平 运用图形形对胜任能能力水平界界定，得出出招聘依据据。二招聘程程序。（一）含义义。广义：招招聘包括招招聘准备，招招聘实施，招招聘评估三三个阶段。狭义：只只指招聘的的实施阶段段，包括招招募，选择择，录用三三个步骤。（在此，取取招聘程序序的广义定定义。）（二） 招

16、聘程序。结果形成阶段实施阶段 准备阶段段（1）准备备阶段。u 招聘需求分分析：进行行人力资源源配置状况况分析和人人力资源需需求分析，并并将招聘与与培训，工工作轮换，调调动等其它它为空缺岗岗位提供人人员的方法法相比较，分分析招聘的的必要性。u 对招聘工作作进行胜任任特征分析析。u 制定招聘计计划和招聘聘策略。（2）实施施阶段 三个步骤骤：u 招募阶段：采用适宜宜的招聘渠渠道和招聘聘方法。u 选择阶段：用定量，定定性相结合合的方法选选择适合的的应聘者，力力求客观。u 录用阶段：招聘双方方作出决策策，建立劳劳动关系。 （3）结结果形成阶阶段两项工作：u 评估招聘结结果：对照照招聘计划划，根据数数量和

17、质量量对实际招招聘录用的的结果进行行评价总结结。u 评估招聘本本身：评估估招聘工作作的经济效效率，时间间效率。三招聘策策略。（一）招聘聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告（二）招聘聘人员策略略。 主管的积极极参与。 招聘人员的的胜任特征征。 热情，公正正，文明，高高效，具备备专业知识识，有良好好的职业道道德。（三）招聘聘地点策略略。1招聘范范围的确定定：根据计计划招聘人人员的数量量，能力要要求圈定招招聘范围。2成本的的考虑：比比较不同招招聘地点所所需成本

18、，进进行成本收收益分析，确确定最优方方案。地点点固定才能能节约成本本。（四）招聘聘时间策略略。1遵循劳劳动力市场场上的人才才规律。在人才供应应高峰期到到劳动力市市场上招聘聘，可节约约成本，提提高招聘效效率。2制定招招聘时间计计划。根据工作经经验，计划划好招聘各各阶段的时时间。节约约成本，尽尽快网罗人人才，并有有助于树立高效的的组织形象象。四招聘渠渠道分析（一）招聘聘渠道选择择程序。1分析招招聘要求。2分析招招聘人员特特点。3确定招招聘来源。4选择招招聘方法。5选择发发布信息的的大众传媒媒。6收集应应聘者资料料。（二）招聘聘来源分析析。 优优点 缺点内部招聘对人员了了解全面，选选择准确性性高。了

19、解本组组织，适应应更快。鼓舞士气气，激励性性强。费用较低低。来源少，难难以保证招招聘质量，造造成“近亲繁殖殖”。可能会因因操作不公公等造成内内部矛盾。外部招聘来源广，有有利于招聘聘高质量人人员。有利于组组织创新筛选难度度大，时间间长。进入角色色慢。了解少，决决策风险大大招聘成本本大。影响内部部员工积极极性。（三）招聘聘渠道分析析1根据招招聘对象选选择招聘方法适用对象不太适用对对象发布广告中下级人员员一般中介机机构中下级人员员热门高级人人员猎头公司热门尖端人人员中下级人员员上门招聘初级专业人人员有经验的人人员熟人推荐专业人员非专业人员员2根据单单位和岗位位特点选择择内部提升办公室室员工，单单位经

20、理或或主管外部招聘生产服服务类，专专业技术类类，销售类类3猎头公公司使用 对猎头公司司进行资质质考察 约定双方权权利，义务务 选择猎头公公司最好的的顾问服务务（四）招聘聘媒体选择择1根据媒媒体特点选选择 报纸在在某个特点点地区招聘聘，适合候候选人数量量较大，流流失率较高高的行业和和职业 杂志适适合候选人人相对集中中的行业，空空缺岗位并并非迫切需需要补充，且且地区分布布广 广播电视适合让让组织迅速速扩大影响响，招聘大大量人员2根据受受众特点选选择3根据媒媒体的广告告定位选择择第三部分、招 聘 实 施一. 根据对应应聘者的分分析，运用用适合的人人员选择方方法选出所所需人才 技能要要求（一） 常用选

21、择方方法及其特特点 类型特 点点笔试让应聘者在在试卷上笔笔答事先拟拟好的试题题，然后根根据应聘者者解答的正正确程度愈愈益评定成成绩的一种种选择方法法。通过测试应应聘者基础础知识和能能力的差异异，判断其其对岗位的的适应性面试应聘者与考考官直接交交谈，面试试考官根据据应聘者在在面试中的的回答情况况和行为表表现来判断断应聘者是是否符合应应聘者是否否符合应聘聘岗位的要要求。情景模拟测测试将应聘者放放在一个模模拟的真实实环境中，让让应聘者解解决某方面面的一个“现实”问题或达达到一个“现实”目标。通过考察应应聘者的行行为过程和和行为效果果来鉴别其其工作能力力、人际交交往能力、语语言表达能能力等综合合素质。

22、心理测试通过一系列列的手段，、将将人的某些些心理特征征数量化，来来衡量应聘聘者的智力力水平和个个性方面差差异的一种种测量方法法，其结果果是对应聘聘者能力特特征和发展展潜力的一一种评定。客观性、确确定性、可可比较性（二）根据据岗位和才才能要求选选择对应的的方法，l 好的岗位描描述能够正正确反映出出期待员工工所作的工工作过去： “为了干好好这份工作作，需要完完成哪些任任务、职责责和责任？”现在： “在这个岗岗位上要取取得成功，需需要哪些才才能？ ” 才能是指相相关知识、技技能、能力力、动力的的“组合” 经经营管理能能力 情景景模拟中的的文件筐方方法等 人人际关系管管理能力 情景模拟拟中的无领领导小

23、组讨讨论等 智智力状况 心理测试试中的笔试试等 工工作动机 心理测试试、情境模模拟、面试试等 心心理素质 心理测验验中的投射射测验等 工工作经验 资历审核核、面试中中的行为描描述法等 身身体素质 体检等（相关知识识）1 心理测验知知识 （1）心心理测验的的类型l 能力测试：用于测定定从事某项项特殊工作作所具备的的某种潜在在能力的一一种心理测测试1普通能能力倾向试试验2特殊职职业能力测测验3心理运运动机能测测验（心理理运动能力力+身体能能力）l 人格测试：不同气质质、性格的的人适合于于不同种类类的工作 卡特尔尔16种人人格因素问问卷(166PF)l 兴趣测验：工作与兴兴趣相符合合会带来更更好的工

24、作作态度和工工作绩效 Hoollannd式中国国职业兴趣趣量表：把人的兴趣趣划分为六六种类型：现实型(Reallistiic)、智智慧型(IInvesstigaativee)、艺术术型(Arrtisttic)、社社交型(Soociall)、 企企业型(EEnterrprissing)和常规型型(Connventtionaal)，简简称RIAASEC。（2）心理理测试应注注意的问题题l 注意应对应应聘者的隐隐私加以保保护l 要有严格的的程序l 心理测量的的结果不能能作为唯一一的评定依依据2 面试（一） 面试的步骤骤与方法面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段面试评价阶段结束面试阶段（二） 面试

25、的目标标应聘者面试者 创造一个融融洽的会谈谈气氛，尽尽量表现出出自己的实实际水平 又从分的时时间向面世世考官说明明自己具备备的条件 希望被理解解、被尊重重、受到公公平对待 充分了解自自己所关心心的问题 决定是否愿愿意来该单单位工作等等 创造一个融融洽的会谈谈气氛，是是应聘者能能够正常发发挥自己的的水平 让应聘者更更加清楚了了解应聘单单位的发展展状况、应应聘岗位的的信息和相相应的人力力资源政策策等 了解应聘者者的专业知知识、岗位位技能和非非智力因素素 决定应聘者者是否通过过本次面试试等 (三) 面试中的的常见错误误及改进 面试目的不不明确 不清楚合格格者应具备备的条件 面试缺少整整体结构 偏见影

26、响面面试第一印象 也称为首因因效应，即即面试考官官根据开始始甚至是面面试前从资资料中得到到的印象对对应聘者作作出评价对比效应 即面试考官官相对于前前一个接受受面试的应应聘者来评评价目前正正在接受的的应聘者的的倾向晕轮效应 “以点代面面”从某一优优点或缺陷陷出发去评评价应聘者者的其他方方面录用压力 当上级对招招聘结果有有定额要求求是，考官官对应聘者者的评价就就会偏高。或或由于时间间紧迫，为为完成任务务不得不加加快速度，急急于求成（四） 行为描述面面试的运用用（BT） 假假设前提： A. 一个人过过去的行为为能与时期期未来的行行为 B. 说合作作是截然不不同的两码码事即兴为为描述面试试要注意了了解

27、应聘者者过去的实实际表现，而而不是对外外来表现的的承诺 了了解两方面面的信息：1. 应聘者过去去的工作经经历，判断断他选择本本单位发展展的原因，预预测他未来来在本组织织中发展所所采取的行行为模式。2. 了解他对特特定行为所所采取的行行为模式，并并将其行为为模式与空空缺岗位所所期望的行行为模式进进行比较分分析。（五） 结构化面试试知识*结构化面试试是在面试试之前，已已经有一个个固定的框框架或问题题清单，面面试考官根根据框架控控制整个面面试的进行行，按照设设计好的问问题和有关关细节逐一一发问，严严格按照这这个框架对对每个应聘聘者分别作作相同的提提问。 优点：标准准统一，可可以提供结结构与形式式相同

28、的信信息，便于于分析、比比较，减少少主观性，同同时有利于于提高面试试的效率，且且对考官的的要求较少少 缺点：谈话话方式过于于程式化，难难以随机应应变，所收收集的信息息范围受到到限制。 （六） 人员选择时时应注意的的问题 （1） 简历并不能能代表本人人（2） 工作经历比比学历重要要（3） 不要忽视求求职者的个个性特征（4） 让应聘者更更多地了解解组织（5） 给应聘者更更多的表现现机会（6） 注意不忠诚诚和欠缺诚诚意的应聘聘者（7） 关注特殊人人员（职业业经历坎坷坷或能力超超强者）（8） 慎重做出决决定（9） 考官要注重重自身的形形象二. 招聘应变方方案技能能要求1 招聘是必要要的吗？招聘备备选方

29、案n 从其他部门门调配n 加班（潜在在问题：加加班工资、疲疲劳）n 转包n 寻找大学生生等兼职人人员n 租赁员工n 工作从新设设计（工作作扩大化，工工作丰富化化，工作满满负荷）2 当招聘需求求为正值时时：组织内内部人力资资源供给小小于需求，招招聘工作产产生。 类型特 点点内部招聘当组织出现现工作空缺缺时，有先先把组织内内部员工调调整到该职职务的方法法外部招聘当组织人力力资源总量量缺乏时采采用，但应应优先实施施内部调整整、内部晋晋升等计划划。内部晋升当较高层次次的职位出出现空缺时时，优先替替补组织内内部职工，使使员工职业业生涯规划划的重要内内容。技能培训对公司现有有员工进行行必要的技技能培训，是

30、是指能适应应更高层次次的工作3 招聘需求为为负值时：组织内部部人力资源源供给大于于需求，出出现人力过过剩。n 招聘冻结n 提前退休n 增加无薪假假期（或者者缩短工作作时间）n 裁员裁减主动希望离职的员工裁减工作考评成绩低下的员工制定优厚的裁员政策三. 针对特殊群群体的招聘聘政策技技能要求（一） 禁止未成年年人就业的的法律 19991年4月月15日，禁禁止使用童童工规定 劳动法法第155条（二） 照顾特殊群群体就业的的政策 劳动法法第133条妇女 残疾人人保障法第第4章劳劳动就业残疾人 民族区区域自治法法第233条少数民民族 兵役法法第566条退伍军军人（义务务兵）（三） 招聘台、港港、澳居民民

31、及外籍员员工的法律律规定 1994年年2月，台台湾和香港港、澳门居居民在内地地就业管理理规定第第9条 1996年年1月，外外国人在中中国就业管管理规定第四部分、劳劳务外派与与引进一 外派劳务工工作的基本本程序1 个人填写劳劳务人员申申请表进进行预约登登记2 外派公司负负责安排雇雇主面试劳劳务人员，或或将申请人人存留的个个人资料推推荐给雇主主3 外派公司与与雇主签订订劳务合合同，并并由雇主对对录用人员员发出邀请请函4 录用人员递递交办理手手续所需的的相关资料料5 劳务人员接接受出境培培训6 劳务人员到到检疫机关关办理国际际履行健健康证明书书预防防接种证书书7 外派公司负负责办理审审查、报批批、护

32、照、签签证等手续续8 离境前缴纳纳相关费用用二 外派劳务的的管理（一） 外派劳务项项目的审查查 除经办公公司是具有有劳务外派派权的劳务务代理机构构，还必须须提供1 填写完整、准准确的外外派劳务项项目审查表表2 与外方、劳劳务人员签签订的合同同及外方与与劳务人员员签订的雇雇佣合同3 项目所在国国政府批准准的工作许许可证证明明4 劳务人员的的有效护照照及培训合合格证（二） 外派劳务人人员的挑选选中华人民民共和国公公民出境入入境管理法法第8条条，有以下下情形之一一者不能出出境：1 刑事案件的的被告人，或或公安机关关、人民检检察院、人人民法院认认定的犯罪罪嫌疑人2 人民法院通通知有未了了结民事案案件不

33、能离离境的3 被判处刑罚罚正在服刑刑的4 正在被劳动动教养的5 国务院有关关主管机关关认为出境境后会对国国家安全造造成危害或或国家利益益造成重大大损失的。（三） 外派劳务人人员的培训训 专业技能能的考核由由执行合同同的单位或或派出单位位进行，公公共课程由由外经贸部部批准的培培训中心统统一培训并并考试合格格者发给外外派劳务培培训合格证证三 劳务引进的的管理（一） 聘用外国人人的审批1996年年1月，外外国人在中中国就业管管理规定，填填写聘用用外国人就就业申请表表，并提提供：1 拟聘用的外外国人履历历证明2 聘用意向书书3 拟聘用外国国人原因的的报告4 拟聘用的外外国人从事事该项工作作的资格证证明

34、5 拟聘用的外外国人健康康状况证明明6 法律、法规规规定的其其他文件（二） 聘用外国人人就业的基基本条件 除除满足聘用用单位的具具体标准外外，还必须须满足：1 年满18周周岁，身体体健康2 具有从事其其工作所必必需的专业业技能和相相应的工作作经历3 无犯罪记录录4 有确定的聘聘用单位5 持有有效护护照或能代代替护照的的其他国际际旅行证件件（三） 入境后的工工作7 申请就业证证8 申请居留证证（参见外外国人在中中国就业管管理规定和和各地当地地政策） 第五五部分、 离 职 面 谈一 离职面谈（一） 员工离职的的程序 1员员工向所在在单位人力力资源部门门提出书面面申请 2所所在单位按按照有关规规定对

35、申请请进行审查查，同意离离职的，发发给离职申申请表 3同同意离职的的，所在单单位接到离离职申请表表后，在规规定期限内内进行审批批或转报 4对对审批同意意离职的，同同志所在部部门办理移移交工作、归归还公物等等手续 5人人事部门进进行离职面面谈 6离离职人员向向人事等部部门办理相相关手续（二） 员工离职的的原因分析析n 个人原因内因n 组织内部原原因外因因-推力n 组织外部原原因外因因-拉力 （三） 离职面谈的的内容和技技巧u 离职面谈的的内容： 一般包包括建立融融洽的关系系，面谈的的目的，对对原来工作作的意见，探探究离职的的原因，新新旧工作的的比较，改改进意见，结结论。u 离职面谈的的技巧：1

36、离职面谈的的准备：注注意体现面面谈者当事事人的重视视程度（良良好的环境境、齐备的的资料）2 离职面谈中中的咨询技技巧：关键键是要让当当事人真正正说出心中中的想法（创创造轻松气气氛，专注注聆听，重重点记录）3 离职面谈后后的作业：汇总记录录并分析离离职的真正正原因，提提出改善建建议。 有效效的离职面面谈既可以以帮助组织织发现潜在在的问题，又又有助于保保持与员工工的良好关关系，维护护组织形象象。（四） 处理员工辞辞职申请的的注意事项项 快速做出反反应（表现现员工的重重要性） 保密（为员员工改变主主意留有余余地） 为员工解决决困难把他他争取回来来二 降低员工流流失的措施施（一） 降低员工流流失的物质质激励措施施 支付高工资资 改善福利措措施（二） 降低员工流流失的精神神激励措施施 满足员工工对事业发发展的需要要 强化情感感投入（直直接沟通，鼓鼓励社交，使使工作变成成乐趣） 以诚留人人引入阶段帮助员工尽快适应环境。成长阶段 适度安排相关的技能训练课程，加深其专业程度饱和阶段适度的训练、调职或晋升机会衰落阶段适当以福利等方法疏导面临的问题（三） 困难组织的的留人措施施 既要加强激励，又要鼓励竞争 既要关心爱护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证