海尔OEC管理模式讲稿64967.docx

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1、=编者的话“OEC”管理模式式是海尔人人在长期探探索中形成成的独具特特色的企业业管理模式式，它经历历了由无序序到有序，由由有序到形形成体系，并并且这管理理模式仍在在不断地优优化、上升升和提炼。本本册中收进进的几篇文文章是通过过新闻界的的眼光对OOEC的透透视，希望望对您了解解海尔OEEC管理能能有所借鉴鉴和启迪。OEC方法法的实际运运用 海尔管理模模式概述1、OECC管理法“OEC”管理法英文Oveeralll Eveery CContrrol aand CClearr的缩写。“OEC”内容OOvveralll 全全方位EEvvery每人 Everrydayy每天 Everrythiing每件

2、事CCoontrool 控控制 Cleaar清理“OEC”管理法也也可表示为为： 日日事日毕 日清清日高即：每天的的工作每天天完成，每每天工作要要清理并要要每天有所所提高。“OEC”管理法由由三个体系系构成：目标体系日清体系系激励机制制首先确立目目标；日清是完成成目标的基基础工作；日清的结果果必须与正正负激励挂挂钩才有效效。OEC的源源头斜坡球球体定律 斜坡球球体定律企业在市场场上所处的的位置，就就如同斜坡坡上的一个个球体，它它受到来自自市场竞争争和内部员员工情性而而形成的压压力，如果果没有止动动力，就会会下滑，为为使海尔在在斜玻（市市场）上的的位置保持持不下滑，就就需要强化化内部基础础管理这

3、一一止动力。 “斜坡坡球体定律律”在海尔被被奉若神明明，大家称称其为“海尔发展展定律”，它也道道出了企业业发展的一一般规律。“斜坡球体体定律”列的公式式是：A=(F动-F阻)M，即企企业发展的的加速度，与与企业发展展动力之和和与阻力之之和的差值值成正比，与与企业的规规模成反比比。其中：A代表企企业发展的的加速度；F动代表表企业发展展的动力之之和(F动动1 FF动2FF动3)企业的的动力有三三个：一是基础管管理的止退退力；二是优质产产品、优质质服务、科科技发展的的提升力；三是创国际际名牌、市市场占有率率扩大的推推动力； F阻代表表影响企业业发展的阻阻力之和（FF阻1FF阻2）海尔常常谈到的阻阻力

4、有两个个：一是来自企企业内部自自身情性的的下滑力；二是来自企企业外部竞竞争对手的的压力；MM代表企业业的质量。即规模。海海尔认为，日日事日毕解解决基础管管理的问题题，使F动动1F阻阻1；日清清日商解决决速度的问问题，使FF动2FF动3FF阻2。 海尔的管理理模式OEC（日日事日毕，日日清日高），就就是解决企企业从斜坡坡往下滑的的问题。 海尔尔从19889年开始始搞日清日日高管理，主主要针对当当时企业管管理上普遍遍存在的一一个问题，即即管理对过过程控制不不细。生产产制造过程程中到处是是“金”，生生产的投入入产出比不不合理，造造成严重的的浪费。为为解决这一一问题，海海尔提出搞搞日日清，即即每天对各

5、各种消耗和和质量进行行清理，找找出原因和和落实责任任，做不到到日清，不不准下班回回家。这就就是日清日日高管理法法的雏形。张张瑞敏发现现这是一种种非常实用用而有效的的办法，于于是加以推推广，并在在其他工作作中应用。通通过ISOO90011认证后，这这一管理思思想和方法法得到完善善，形成了了现在的OOEC管理理法。 用斜斜坡球体论论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三： （1）管管理是企业业成功的必必要条件。没没有管理，没没有止档，企企业就会下下滑，就不不可能成功功。（2）抓管管理要持之之以恒。管管理工作是是一项非常常艰苦而又又细致的工工作。管理理水平易反反复，也就就是说止档档自己也会会松动下滑滑

6、，需要不不断地加固固。管理是是一项笨功功夫，没有有一种一劳劳永逸的办办法，只有有深入细致致地反复抓抓，抓反复复，才能不不滑坡，上上档次。（3）管理理是动态的的，永无止止境的。企企业向前发发展，管理理思想也要要跟着提高高。管理无无定式，需需要根据企企业目标的的调整，根根据内外部部条件的变变化进行动动态优化，而而不能形成成教条。海海尔的口号号是“练为为战，不为为看”，一一切服从于于效果。OEC的基基本框架OEC管理理法由三个个基本框架架 目标标系统、 日清清控制系统统 有效效激励机制制组成OEC是海海尔生存的的基础，并并成为海尔尔企业集团团对外扩张张、推行统统一管理的的基本模式式，也是海海尔走向世

7、世界的最好好发展资本本。目标系统统目标体现现了企业发发展的方向向和要达到到的目标。目目标提出的的高度必须须依据市场场竞争的需需要，低于竞争争对手就毫毫无意义。海尔刚开开始生产冰冰箱时，确确定争中国国第一的目目标，19988年夺夺得了冰箱箱行业第一一块金牌。随随即又确定定创国际名名牌的目标标，从出口口策略上僵僵持先难后后易，先进进入发达国国家，形成成高屋建瓴瓴之势，再再进入发展展中国家。目目前产品已已出口1002个国家家和地区。目标的实实施首先是是将总目标标运用目标标管理的方方法，分解解为各部门门的子目标标，再由子子目标分解解为每个员员工的具体体目标值，从从而使全公公司总目标标落实到具具体的责任

8、任人身上。在在日清日高高管理法中中，目标的的建立有这这样几个重重要特征：指标具体体，可以度度量。 如在质质量管理上上，海尔把把156个个工序的5545项责责任进行价价值量化并并汇编成小小册子，小小到一个门门把螺钉上上不好都有有明确规定定。目标分解解时坚持责责任到人的的原则。 各项项工作都按按标准进行行分解，明明确规定主主管人、责责任者、配配合者、审审核者、工工作程序、见见证材料、工工作频次，从从而做到企企业内的每每件事都有有专人负责责，使目标标考核有据据可循。海海尔对每一一台冰箱的的156道道工序，从从第一道工工序开始即即规定不准准出二等品品。做到管理理不漏项。 企业业中的每件件物品（大大到一

9、台设设备，小到到一块玻璃璃）都规定定具体的责责任人，并并在每件实实物旁边明明显标示出出来，保证证物物有人人管理。不不但车间、办办公室的玻玻璃，就连连材料库的的19644块玻璃，每每块玻璃上上也均标有有责任人。这样一个个目标系统统就保证企企业内所有有工作、任任何一件事事情、任何何一样物品品，都处于于有序的管管理控制状状态。企业业内的所有有人员，上上至总经理理下到普通通工作人员员，都十分分清楚自己己每天应该该干什么、干干多少、按按什么标准准干、要获获得什么样样的结果，从从而保证了了企业各项项工作的目目的性和有有效性，减减少了浪费费与损失。日清控制制系统日清系统统是目标系系统得以实实现的支持持系统。

10、 海海尔在实践践中建立起起一个每人人、每天对对自己所从从事的每件件事进行清清理、检查查的“日日清”控制系统统。它包括括两个方面面：一是“日日事日毕”。即对当当天发生的的各种问题题（异常现现象），在在当天弄清清原因，分分清责任，即即使采取措措施进行处处理，防止止问题积累累，保证目目标得以实实现。如工工人使用的的“3E”卡，就是是用来记录录每个人每每天对每件件事的日清清过程和结结果。二是“日日清日高”。即对工工作中的薄薄弱环节不不断改善、不不断提高。要要求职工“坚持每天天提高1%”，70天天工作水平平就可以提提高一倍。“日清”控制在具具体操作上上有两种方方式：一是全体体员工的自自我日清；二是职能能

11、管理部门门（人员）按按规定的管管理程序，定定时（或不不定时）地地对自己所所承担的管管理职能和和管理对象象进行现场场巡回检查查，也是对对员工自我我日清的现现场复审。组织体系系的“日清”控制，可可以分为生生产作业现现场（车间间）和职能能管理部门门的“日清”两条主线线。两者结结合就形成成了一纵、一一横交错的的“日日清”控制网络络体系。无论是组组织日清还还是个人自自我日清，都都必须按日日清管理程程序和日清清表进行清清理，并将将清理结果果每天记入入日清管理理台帐。日清体系系的最关键键环节是复复审。没有复审，工工作只布置置不检查，便便不可能形形成闭环，也也不可能达达到预期效效果。所以以在日清中中重点抓管管

12、理层的一一级级复审审。复审中中发现问题题，随时纠纠偏。在现现场设立“日清栏”，要求管管理人员每每两小时巡巡检一次，将将发现的问问题及处理理措施填在在“日清栏”上。如果连连续发现不不了问题，就就必须提高高目标值。有效激励励机制激励机制制是日清控控制系统正正常运转的的保证条件件。海尔在激励励政策上坚坚持的原则则：一是公公开、公平平、公正。一是通过过“3E”卡，每天天公布职工工每个人的的收入，不不搞模糊工工资，使员员工心理上上感到相对对公平。二是要有有合理的计计算依据，如如海尔实行行的计点工工资，从112个方面面对每个岗岗位进行了了半年多的的测评，并并且根据工工艺等条件件的变化不不断调整。所所谓“计

13、点工资资”，是将一一线职工工工资的1000%与奖奖金捆在一一起，按点点数分配，在在此基础上上，又进一一步在一、二二、三线对对每个岗位位实行量化化考核，从从而使劳动动与报酬直直接挂钩，报报酬与质量量直接挂钩钩，多劳多多得。在激励的的方法上，海海尔更多地地采用及时时激励的方方式。如在在质量管理理上利用质质量责任价价值券，员员工们人手手一本质量量价值券手手册，手册册中整理汇汇编了企业业以往生产产过程中出出现的所有有问题，并并针对每一一个缺陷，明明确规定了了自检、互互检、专检检三个环节节应负的责责任价值及及每个缺陷陷应扣多少少钱，质检检员检查发发现缺陷后后，当场撕撕价值券，由由责任人签签收；操作作工互

14、检发发现的缺陷陷经质检员员确认后，当当场予以奖奖励，同时时对漏检的的操作工和和质检员进进行罚款。质质量价值券券分红、黄黄两种，红红券用于奖奖励，黄券券用于处罚罚。OEC的形形式与内容容在上面的框框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司司管理工作作总帐、分分厂、职能能处室的管管理工作分分类帐和员员工个人的的管理工作作明细帐。管理工作总总是指公司司年度方针针目标展开开实施对策策表，它按按工作的目目标值、确确立目标、现现状及难点点实施对策策、完成期期限、责任任部门、工工作标准、见见证材料和和审核办法法的统一格格式，将全全公司的产产量、质量量、经济效效益、生产产率管理、市市场产品和和发

15、展作为为重点进行行详细分析析和分解，由由总经理签签发执行，按按规定的标标准和审核核周期进行行考核奖惩惩。管理工作分分类帐，即即各部门、分分厂年度方方针目标展展开实施对对策表。它它采用与公公司相同的的格式，按按工作分工工和总帐中中确定的主主要责任进进行分析和和分解，由由部门负责责人或分厂厂厂长签发发执行。对对职能部门门，按其职职能确定重重点工作并并分解到人人。如质量量部门，按按质量体系系、质量管管理、现场场管理、新新产品和内内部日清等等方面进行行分解和控控制。对分分厂则按产产量、质量量、物耗、设设备计量、现现场管理、安安全和管理理等七个方方面进行分分解和控制制。管理工作明明细帐，即即工作控制制日

16、清台帐帐，其格式式为项目、标标准和指标标（分先进进水平、上上期水平、本本期目标）价价值比率、责责任人、每每天的完成成情况、见见证性材料料、考核结结果、实得得总额和考考核人。此此帐按天进进行动态控控制，每天天将控制的的情况填入入，以达到到有效控制制和纠偏的的目的。“三个表”指日清栏栏、3E卡卡和现场管管理日清表表。日清栏由两两部分组成成：一部分是在在每个生产产作业现场场设立的一一级大表，将将该作业现现场的质量量、工艺纪纪律、设备备、材料物物耗、生产产计划、文文明生产和和劳动纪律律等方面的的实际情况况每2小时时由职能巡巡检人员登登记填写一一次，公布布于众。另一部分是是职能人员员对上述七七方面进行行

17、巡检时做做的记录和和每天的日日清栏考评评意见，它它将每天日日清栏的全全部情况进进行汇总和和评价，存存档备查。3E卡，指指“3E日清清工作记录录卡”。“3E”为为每天、每每人、每个个方面三个个英文单词词的开头字字母。3E卡将每每个员工每每天工作的的七个要素素（产量、质质量、物耗耗、工艺操操作、安全全、文明生生产、劳动动纪律）量量化为价值值，每天由由员工自我我清理计算算日薪并填填写记帐、检检查确认，车车间主任及及职能管理理员抽查，月月底汇总兑兑现计件工工资。其计计算公式为为：岗位工工资=点数数点值产量+各各种奖罚。这这使每个人人每天的工工作有了一一个明确定定量的结果果，体现了了数据说话话的公正性性

18、和权威性性，保证了了各项工作作的有序运运作。管理员日清清表，由各级管理理人员在班班后进行清清理时填写写，主要对对例行管理理的受控状状况进行清清理和分析析，找出存存在问题的的原因、整整改措施和和责任人，不不断提高受受控率。“日日清”的内容分分为区域（生生产作业现现场）日清清和职能日日清。区域日清主主要包括七七项内容，即即：（1） 质量日清。主主要对当天天的质量指指标完成情情况、生产产中出现的的不良品及及原因分析析与责任人人，所得红红、黄质量量价值券等等情况进行行清理。（2） 工艺日清。主主要对当天天的首件检检验结果与与其他工件件（产品）指指标参数的的对比情况况、工艺纪纪律执行率率情况进行行清理。

19、（3） 设备日清。主主要对设备备的例行保保养、设备备完好状况况和利用率率及责任人人等情况进进行清理。（4） 物耗日清。主主要对材料料超耗部分分按质量、设设备、原材材料、能源源、人员素素质等方面面的原因与与责任进行行分类清理理。（5） 生产计划日日清。主要要对生产进进度及影响响原因、实实际产量、欠欠产数量、解解决措施与与结果、责责任等情况况进行清理理。（6） 文明生产日日清。主要要对分管区区域的定量量管理、卫卫生、安全全及责任进进行清理。（7） 劳动纪律日日清。主要要是对劳动动纪律执行行情况进行行清理。上述七项日日清内容，是在各职能能人员控制制的基础上上，由区域域上的员工工进行清理理，并把清清理

20、情况及及结果填入入“3E”卡。区域日清所所要解决的的主要问题题是：各生产作业业现场七项项内容的受受控状况；发生问题的的原因及责责任分析；员工当天天工资收入入测算。职能日清，是各职能部部门对本部部门的职责责执行情况况进行的日日清。它含含两部分：一是生产产作业现场场，按“5W3HH1S”九个因素素进行控制制性清理，对对发现的问问题及时填填入相应区区域的“日清栏”。“5W3HH1S”是：（1） WHAT：何项工作作发生了何何问题（2） WHEREE：问题发发生在何地地（3） WHEN：问题发生生在何时（4） WHO：问问题的责任任者（5） WHY：发发生问题的的原因（6） HOW MMANY：同类问

21、题题有多少（7） HOW MMUCH COSTT造成多大大损失（8） HOW：如如何解决（9） SAPETTY：有无无安全注意意事项二是各职能能部门的工工作人员，按按自己分工工区域、分分管职能的的受控情况况、问题原原因的查找找及整改措措施的制定定情况进行行分类清理理，填入个个人的“日清工作作记录表”。职能日日清所要解解决的主要要问题是：找出问题题的原因及及改进措施施；分析责责任；变例例外因素为为例行因素素；测算职职能人员的的工资类别别。OEC的运运行程序日工作控制系统运转良性化程序复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见

22、证性材料措 施1.5W3H1S要求制定推进计划2.解决主要问题的措施3.责任到人4.协作借力项目 要 求市场 1.定出目标值质量 先进目标值规模能力 计划目标值效益 现状管理 2.找出差距生产率 3.层层保证发展 分解到年月日推动力目标体系保证效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发现问题三不放过1.自下而下报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目标)3.有落脚点-有见证性材料 1.制约系统职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬工作标准

23、件,成本,文明 职能管理安全 2.执行系统区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全 劳动纪律 不断断提高依据促进保证止动力日清体系列产品依据保证 不断完善善-精兵,减员,提高劳动生产率-高速-高效-高酬-各级分配会,调整政策分配栏,公开奖励-意见栏,及时处理-以分配为杠杆,确保重点工作完成-优胜劣汰-岗位竞争-责任价值-技能上岗-效果评价用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位向心力激励机制 不断断改革“日日清”的运行分分三段九步步。第一段包含含三个步骤骤：（1） 召开班前会会，明确当当天的目标标及要求。（2） 按目标和标标准工作

24、。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3） 填写日清栏栏。由车间间主管、职职能巡检员员每2小时时公布一次次巡视中发发现的问题题及处理意意见。第二段，即即班后清理理，分五步步，按组织织体系进行行纵向清理理。（4） 自清。所有有岗位的员员工对当天天的工作按按日清的要要求逐项清清理，生产产岗位填写写“3E”卡交班组组长，管理理岗位填写写日清工作作记录交科科（处）长长。（5） 考核。由班班组长根据据一天对每每人各方面面情况的掌掌握进行考考核确认，然然后报车间间主任。（6） 审核。由车车间主任根根据当天对对各班组长长情况的掌掌握，复核核各班组的

25、的“3E”卡，确认认后返回班班组。本人人填写“日清工作作记录”报分厂厂厂长。（7） 分厂厂长审审核各车间间的“日清工作作记录”，登记分分厂日清台台帐，并将将每天分厂厂的运行情情况汇总报报公司经理理助理。同同时各职能能部门负责责人审核所所属人员“日清工作作记录”，并将当当天职能分分管工作出出现的问题题，解决的的措施，遗遗留的问题题，拟采取取的办法汇汇总报公司司副总经理理。（8） 公司副总经经理复审后后签署意见见和建议，反反馈各管理理者，并汇汇总报总经经理。第三段为整整改制，即即：（9） 由各职能部部门会同有有关部门、岗岗位根据“日清”中反映出出的问题进进行分类分分析，在提提出解决措措施的基础础上

26、，制定定和完善相相应的管理理制度，提提高薄弱环环节的目标标水平，并并作为下一一循环的依依据。日清原则1 比较分析的的原则。即对所做的的事情与目目标或计划划相比较，分分析现状与与目标或计计划的偏差差（既可能能是负偏差差，也可能能是正偏差差；前者表表明现状达达不到目标标，后者表表明现状超超过了目标标）。对于于任何一个个有着进取取心的员工工而言，只只有分析了了偏差，才才能进一步步采取有针针对性的措措施。出现现负偏差时时，必须分分析原因，并并进一步采采取解决方方案；出现现正偏差时时，必须分分析超出目目标的原因因，这样才才能取得更更高的成就就。2 闭环原则：即日清必须须要找出原原因并拿出出具体的解解决方

27、案。存存在问题并并不可怕。怕怕就怕在出出了问题还还不明白问问题所在；出现好的的效果也不不见得可喜喜，如果不不清楚好在在哪儿，为为什么好，那那以后就没没有好的可可能了。比比如不良品品率，对于于某一阶段段的指标不不但要看到到总体上是是上升还是是下降，还还要分别找找出上升或或下降的前前三位因素素的反馈率率，再反馈馈给相关部部门拿出针针对性的解解决方案，并并规定期限限。下降固固然可喜，但但究竟是哪哪些故障的的反馈率下下降了，其其必然因素素又是什么么，找到必必然因素之之后方能为为以后的工工作起好的的推进作用用，不然怎怎能确保在在其后的工工作中不忽忽略这一个个必然因素素呢？或是是否存在某某些子反馈馈率下降

28、幅幅度较大，从从而掩盖了了某一个正正在大幅度度上升的子子反馈率？或者这仅仅是一种偶偶然现象呢呢？3 不断优化原原则：即对每天（或或下一步）的的目标提出出更多的要要求。如果果一直考评评为A，则则说明措施施得力；如如果是B，说说明措施还还需强化和和改进；如如果是C ，说明距距目标要求求相差太大大。当然，以以上三种情情况，如持持续较长时时间，管理理者就要研研究：是目目标过低？过高？是是人员能力力太强？太太差？那么么，再采取取相应的措措施。OEC的效效果从海尔集团团下属各公公司的实践践看，OEEC的效果果体现在四四个方面：提高管理精精细化程度度搞企业离不不开管理，企企业管理的的内容大致致相同，但但在管

29、理的的程度上却却有很大差差别。OEEC方法以以追求的零零缺陷、高高灵敏度为为目标，把把管理问题题控制、解解决在最短短时间、最最小范围，使使经济损失失降到最低低，逐步实实现了管理理的精细化化。它清除除了企业管管理的所有有死角，并并将过去每每月对结果果的管理变变为每日的的检查和分分析，对瞬瞬间状态的的控制，使使人、事、时时、空、物物等因素不不断优化，为为生产提供供了优质保保障，不良良品率、材材料消耗大大幅度下降降，管理达达到了及时时、全面、有有效的状况况。提高流程控控制能力主要表现在在三个方面面：一是自自控能力普普遍提高，所所有员工都都以追求工工作缺陷和和经济损失失最低、收收益水平最最高为目标标，

30、苦练基基本功，提提高技术技技能，在努努力消灭不不良品的同同时，自我我把关，决决不让不良良品流入下下道工序。二二是控制能能力普遍提提高。通过过实行质量量奖惩价值值券，各道道工序之间间的质量互互检工作得得到了加强强。三是专专控能力得得到加强。在在各生产环环节上，各各职能部门门的巡检人人员定时巡巡查，进行行瞬间纠偏偏，使各环环节始终处处于有效控控制之中。通通过“日日清工工作法”，海尔的的各项管理理工作实现现了由事后后把关向全全过程控制制的转变，受受控率从岗岗位看达到到了1000%，从时时间上看，由由过去的550%达到到了98%以上。完善企业激激励机制实行“日日日清工作作法”，使海尔尔形成了对对不同层

31、次次、不同侧侧面均有激激励作用的的激励机制制。在分配上上，推行了了计点到位位。计效联联酬的全额额计点工资资；在用工上上，实行“优秀工、合合格工、试试用工三工工并存，动动态转换”，对人员员的使用，全全部实行公公开招聘，公公开竞争，择择优聘用。在在这样的机机制下，在在海尔有许许多理想、有有作为的青青年脱颖而而出，二十十多岁的处处长、分厂厂厂长随处处可见。在在考核上，对对员工按日日进行七项项日清考核核，对干部部按事挂钩钩，对单位位按年度总总兑现。在在奖励上，对对个人设有有海尔奖（分分金、银、铜铜）、希望望奖（分一一等、二等等、三等）、合合理化建议议奖；对集集体设有合合格班组、信信得过班组组、免检班班

32、组、自主主管理班组组等集体荣荣誉奖。这这极大调动动了全体员员工奋发向向上、追求求卓越的积积极性。总目标OEEC控制体体系表研究究部门或岗位位：检验处处 责任者者： 年 月 序号内容项目职能管理A1备注职责吸附合格率率总目标值先进99%上年99.100%本年99.200%实际完成结结果存在问题应提高或采采取的措施施子目 标标项目一二三内容合格率1000%责任者要求时间1-12月月实际完成时时间见证性资料料编号记录表台帐帐备注填写职责时时，按职能能管理、经经济责任、内内部管理、创创新性工作作四方面填填写，每一一职责对应应一总目标标、每一总总目标又包包含整个保保障目标。编制 批准 时间间： 年 月

33、日OEC作业业计划表研研究主要内容 年 月月份重点工工作项目及及薄弱项目目计划表NO.WhereeWhyWhatWhenWhoHowHow mmuchHow mmuch costtSafetty考评部门见证性材料料序号薄弱环节问题指标要求或或预期效果果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2编制 审核 批准海外事业部部OEC日日清表研究究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000027000090%24000021000089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：辅项出关重点产产品型号监监控：日

34、计划： 累计计计划：日实际： 累计计实际：评价： 评评价：市场问题及对策1、 美国市场开开发：2、 欧洲订单落落实：3、 中东产品开开发：复审意见： 本部长长 “3E”卡考核标标准研究一、 生产计划考考核标准四、设备考考核标准六、文明生生产考核1、外部因因素造成欠欠产，无代代价加班完完成计划。2、因本人人原因造成成班组或车车间加班110分钟以以内，兑现现10元，110分钟以以上或分厂厂加班5分分钟以上，当当日工资否否决，但属属于不可抗抗力因素除除外。1、例行日日检工作未未完成，兑兑现5元。2、润管工工作未完成成，兑现55元。3、未按要要求做记录录或记录不不及时、不不规范，兑兑现5元。4、违反设

35、设备操作规规程，兑现现50元。5、无证上上岗操作设设备，兑现现100元元。6、违反其其它规定，按按相应规定定处理。1、区域内内各物架包包括材料、器器具等未放放到规定位位置或标志志不清及卡卡物不符，兑兑现2元。2、迟到，兑兑现2元；早退，按按旷工处理理，并否决决当日工资资。3、工作区区域卫生不不合标准，兑兑现3元。4、病、事事假手续不不全，否决决当日工资资。5、工作期期间扎堆或或串岗说笑笑，兑现22元。6、其他按按相应规定定执行。二、质量指指标考核标标准五、物耗考考核标准七、安全考考核标准1、当日生生产的不良良品按质检检处公布的的不良片价价格兑现，月月底由技术术科将本工工位的质量量指标统一一兑现

36、。2、价值券券以当日质质检处公布布的价值为为据。3、不良品品处理过程程中所产生生的责任价价值“不良品管管理”程序规定定执行。4、其它。1、废品按按零部件计计划价的110%兑现现。2、超标按按零部件计计划价的115%兑现现。3、节约按按零部件计计划价的55%奖励。4、 未准确及时时做出点数数并上报，兑兑现10元元。5、 未提前122小时做出出缺料报警警，兑现3300元。1、违章作作业，兑现现10元。2、未掌握握安全操作作规程上岗岗作业，兑兑现10元元。3、对不安安全因素未未及时做出出有效处理理，兑现220元。4、衣着不不整或未穿穿工作服，兑兑现2元。三、工艺纪纪律考核标标准1、无证上上岗兑现55

37、0元。2、未按工工艺要求作作业兑现220元。3、未按工工艺要求做做记录或记记录不及时时、不规范范，兑现110元。4、自、互互检内容及及标准不明明确兑现110元。OEC日清清控制纠偏偏单研究序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防防措施备注本日计划项项目： 上期结转转： 已完成成： 未未完成： 兑现责责任值：应用范围：各部、各各处室、各各分厂、各各 日清用，主主要反映本本部门重点点工作控制制情况和调调整现状与与计划的偏偏差。年 月月 日日“3E”日日清工作记记录卡研究究姓名： 班组组：甲班 班次次： 岗岗位： 职职工编号：考核人： 审核人人： 复审审人：项目日期计划2726283031126

38、小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.1355JZ-A112570.0422JKZ-AA2770.0466JZ-B114500.0744JKZ-BB16000.0999JZ-C D2000.03331100产品计酬36.300质量价值券无质 量+5工 艺正常废 品无材 料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无日应得工资资42.300班长考核个人签字海尔OECC管理中体体现管理理理念的几个个案列抓带趋向的的小事张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面摸清你的思路和意图。1989年年12月228日，张张

39、瑞敏在北北京获得“轻工部部部级管理专专家”证书时发发表讲话，制制出企业家家应该具备备两种素质质：首先，作为为企业的领领导者要有有善于把握握大局的能能力，在眼眼前一堆事事情里你能能不能找出出一个最关关键的问题题来，找出出制约发展展的根本问问题来？在在解决这个个问题时会会对其他问问题产生什什么影响？这种很快快抓住主要要矛盾的能能力是企业业领导必须须具备的。另一点，作作为企业的的领导，要要有一种对对一件事一一抓到底的的韧劲。在在中国企业业里，往往往是领导做做出一个决决策之后，在在向下传达达过程中出出现衰减或或偏差。如如果你不能能一直盯住住，很多事事你以为已已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、