海尔管理资料－OEC管理模式讲稿(doc 36)21343.docx

《海尔管理资料－OEC管理模式讲稿(doc 36)21343.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔管理资料－OEC管理模式讲稿(doc 36)21343.docx（46页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、=编者的话“OEC”管理模模式是海海尔人在在长期探探索中形形成的独独具特色色的企业业管理模模式，它它经历了了由无序序到有序序，由有有序到形形成体系系，并且且这管理理模式仍仍在不断断地优化化、上升升和提炼炼。本册册中收进进的几篇篇文章是是通过新新闻界的的眼光对对OECC的透视视，希望望对您了了解海尔尔OECC管理能能有所借借鉴和启启迪。OEC方法法的实际际运用 海尔管理模模式概述述1、OECC管理法法“OEC”管理法法英文文Oveeralll EEverry CConttroll annd CCleaar的缩缩写。“OEC”内容OOvveraall 全方位位EEvveryy每人 Eveerydd

2、ay每天 Eveerytthinng每件事事CCoontrrol 控制 Cleear清理“OEC”管理法法也可表表示为： 日日事日毕毕 日清日日高即：每天的的工作每每天完成成，每天天工作要要清理并并要每天天有所提提高。“OEC”管理法法由三个个体系构构成：目标体系日清体体系激励机机制首先确立目目标；日清是完成成目标的的基础工工作；日清的结果果必须与与正负激激励挂钩钩才有效效。OEC的源源头斜坡球球体定律律 斜坡球球体定律律企业在市场场上所处处的位置置，就如如同斜坡坡上的一一个球体体，它受受到来自自市场竞竞争和内内部员工工情性而而形成的的压力，如如果没有有止动力力，就会会下滑，为为使海尔尔在斜玻

3、玻（市场场）上的的位置保保持不下下滑，就就需要强强化内部部基础管管理这一一止动力力。 “斜坡坡球体定定律”在海尔尔被奉若若神明，大大家称其其为“海尔发发展定律律”，它也也道出了了企业发发展的一一般规律律。“斜坡球体体定律”列的公公式是：A=(F动-F阻)M，即即企业发发展的加加速度，与与企业发发展动力力之和与与阻力之之和的差差值成正正比，与与企业的的规模成成反比。其其中：AA代表企企业发展展的加速速度；FF动代表表企业发发展的动动力之和和(F动动1 F动22F动动3)企业业的动力力有三个个：一是基础管管理的止止退力；二是优质产产品、优优质服务务、科技技发展的的提升力力；三是创国际际名牌、市市场

4、占有有率扩大大的推动动力； F阻代表表影响企企业发展展的阻力力之和（FF阻1F阻22）海尔常常谈到的的阻力有有两个：一是来自企企业内部部自身情情性的下下滑力；二是来自企企业外部部竞争对对手的压压力；MM代表企企业的质质量。即规模。海海尔认为为，日事事日毕解解决基础础管理的的问题，使使F动11F阻阻1；日日清日商商解决速速度的问问题，使使F动22F动动3FF阻2。 海尔的管理理模式OEEC（日日事日毕毕，日清清日高），就就是解决决企业从从斜坡往往下滑的的问题。 海尔尔从19989年年开始搞搞日清日日高管理理，主要要针对当当时企业业管理上上普遍存存在的一一个问题题，即管管理对过过程控制制不细。生生

5、产制造造过程中中到处是是“金”，生生产的投投入产出出比不合合理，造造成严重重的浪费费。为解解决这一一问题，海海尔提出出搞日日日清，即即每天对对各种消消耗和质质量进行行清理，找找出原因因和落实实责任，做做不到日日清，不不准下班班回家。这这就是日日清日高高管理法法的雏形形。张瑞瑞敏发现现这是一一种非常常实用而而有效的的办法，于于是加以以推广，并并在其他他工作中中应用。通通过ISSO90001认认证后，这这一管理理思想和和方法得得到完善善，形成成了现在在的OEEC管理理法。 用斜斜坡球体体论来比比喻，OOEC在在管理上上的深层层含义有有三： （1）管管理是企企业成功功的必要要条件。没没有管理理，没有

6、有止档，企企业就会会下滑，就就不可能能成功。（2）抓管管理要持持之以恒恒。管理理工作是是一项非非常艰苦苦而又细细致的工工作。管管理水平平易反复复，也就就是说止止档自己己也会松松动下滑滑，需要要不断地地加固。管管理是一一项笨功功夫，没没有一种种一劳永永逸的办办法，只只有深入入细致地地反复抓抓，抓反反复，才才能不滑滑坡，上上档次。（3）管理理是动态态的，永永无止境境的。企企业向前前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。OEC的基基本框架架OEC管理理法由三三个基本本框架 目标

7、标系统、 日清清控制系系统 有效效激励机机制组成成OEC是海海尔生存存的基础础，并成成为海尔尔企业集集团对外外扩张、推推行统一一管理的的基本模模式，也也是海尔尔走向世世界的最最好发展展资本。目标系统统目标体现现了企业业发展的的方向和和要达到到的目标标。目标标提出的的高度必必须依据据市场竞竞争的需需要，低于竞竞争对手手就毫无无意义。海尔刚开开始生产产冰箱时时，确定定争中国国第一的的目标，119888年夺得得了冰箱箱行业第第一块金金牌。随随即又确确定创国国际名牌牌的目标标，从出出口策略略上僵持持先难后后易，先先进入发发达国家家，形成成高屋建建瓴之势势，再进进入发展展中国家家。目前前产品已已出口11

8、02个个国家和和地区。目标的实实施首先先是将总总目标运运用目标标管理的的方法，分分解为各各部门的的子目标标，再由由子目标标分解为为每个员员工的具具体目标标值，从从而使全全公司总总目标落落实到具具体的责责任人身身上。在在日清日日高管理理法中，目目标的建建立有这这样几个个重要特特征：指标具体体，可以以度量。 如在质质量管理理上，海海尔把1156个个工序的的5455项责任任进行价价值量化化并汇编编成小册册子，小小到一个个门把螺螺钉上不不好都有有明确规规定。目标分解解时坚持持责任到到人的原原则。 各项项工作都都按标准准进行分分解，明明确规定定主管人人、责任任者、配配合者、审审核者、工工作程序序、见证证

9、材料、工工作频次次，从而而做到企企业内的的每件事事都有专专人负责责，使目目标考核核有据可可循。海海尔对每每一台冰冰箱的1156道道工序，从从第一道道工序开开始即规规定不准准出二等等品。做到管理理不漏项项。 企业业中的每每件物品品（大到到一台设设备，小小到一块块玻璃）都都规定具具体的责责任人，并并在每件件实物旁旁边明显显标示出出来，保保证物物物有人管管理。不不但车间间、办公公室的玻玻璃，就就连材料料库的119644块玻璃璃，每块块玻璃上上也均标标有责任任人。这样一个个目标系系统就保保证企业业内所有有工作、任任何一件件事情、任任何一样样物品，都都处于有有序的管管理控制制状态。企企业内的的所有人人员

10、，上上至总经经理下到到普通工工作人员员，都十十分清楚楚自己每每天应该该干什么么、干多多少、按按什么标标准干、要要获得什什么样的的结果，从从而保证证了企业业各项工工作的目目的性和和有效性性，减少少了浪费费与损失失。日清控制制系统日清系统统是目标标系统得得以实现现的支持持系统。 海海尔在实实践中建建立起一一个每人人、每天天对自己己所从事事的每件件事进行行清理、检检查的“日日清清”控制系系统。它它包括两两个方面面：一是“日日事日毕毕”。即对对当天发发生的各各种问题题（异常常现象），在在当天弄弄清原因因，分清清责任，即即使采取取措施进进行处理理，防止止问题积积累，保保证目标标得以实实现。如如工人使使用

11、的“3E”卡，就就是用来来记录每每个人每每天对每每件事的的日清过过程和结结果。二是“日日清日高高”。即对对工作中中的薄弱弱环节不不断改善善、不断断提高。要要求职工工“坚持每每天提高高1%”，700天工作作水平就就可以提提高一倍倍。“日清”控制在在具体操操作上有有两种方方式：一是全体体员工的的自我日日清；二是职能能管理部部门（人人员）按按规定的的管理程程序，定定时（或或不定时时）地对对自己所所承担的的管理职职能和管管理对象象进行现现场巡回回检查，也也是对员员工自我我日清的的现场复复审。组织体系系的“日清”控制，可可以分为为生产作作业现场场（车间间）和职职能管理理部门的的“日清”两条主主线。两两者

12、结合合就形成成了一纵纵、一横横交错的的“日日清清”控制网网络体系系。无论是组组织日清清还是个个人自我我日清，都都必须按按日清管管理程序序和日清清表进行行清理，并并将清理理结果每每天记入入日清管管理台帐帐。日清体系系的最关关键环节节是复审审。没有复审，工工作只布布置不检检查，便便不可能能形成闭闭环，也也不可能能达到预预期效果果。所以以在日清清中重点点抓管理理层的一一级级复复审。复复审中发发现问题题，随时时纠偏。在在现场设设立“日清栏栏”，要求求管理人人员每两两小时巡巡检一次次，将发发现的问问题及处处理措施施填在“日清栏栏”上。如果果连续发发现不了了问题，就就必须提提高目标标值。有效激励励机制激励

13、机制制是日清清控制系系统正常常运转的的保证条条件。海海尔在激激励政策策上坚持持的原则则：一是是公开、公公平、公公正。一是通过过“3E”卡，每每天公布布职工每每个人的的收入，不不搞模糊糊工资，使使员工心心理上感感到相对对公平。二是要有有合理的的计算依依据，如如海尔实实行的计计点工资资，从112个方方面对每每个岗位位进行了了半年多多的测评评，并且且根据工工艺等条条件的变变化不断断调整。所所谓“计点工工资”，是将将一线职职工工资资的1000%与与奖金捆捆在一起起，按点点数分配配，在此此基础上上，又进进一步在在一、二二、三线线对每个个岗位实实行量化化考核，从从而使劳劳动与报报酬直接接挂钩，报报酬与质质

14、量直接接挂钩，多多劳多得得。在激励的的方法上上，海尔尔更多地地采用及及时激励励的方式式。如在在质量管管理上利利用质量量责任价价值券，员员工们人人手一本本质量价价值券手手册，手手册中整整理汇编编了企业业以往生生产过程程中出现现的所有有问题，并并针对每每一个缺缺陷，明明确规定定了自检检、互检检、专检检三个环环节应负负的责任任价值及及每个缺缺陷应扣扣多少钱钱，质检检员检查查发现缺缺陷后，当当场撕价价值券，由由责任人人签收；操作工工互检发发现的缺缺陷经质质检员确确认后，当当场予以以奖励，同同时对漏漏检的操操作工和和质检员员进行罚罚款。质质量价值值券分红红、黄两两种，红红券用于于奖励，黄黄券用于于处罚。

15、OEC的形形式与内内容在上面的框框架之下下，设立立“三本帐帐”、“三个表表”。“三本帐”是指公公司管理理工作总总帐、分分厂、职职能处室室的管理理工作分分类帐和和员工个个人的管管理工作作明细帐帐。管理工作总总是指公公司年度度方针目目标展开开实施对对策表，它它按工作作的目标标值、确确立目标标、现状状及难点点实施对对策、完完成期限限、责任任部门、工工作标准准、见证证材料和和审核办办法的统统一格式式，将全全公司的的产量、质质量、经经济效益益、生产产率管理理、市场场产品和和发展作作为重点点进行详详细分析析和分解解，由总总经理签签发执行行，按规规定的标标准和审审核周期期进行考考核奖惩惩。管理工作分分类帐，

16、即即各部门门、分厂厂年度方方针目标标展开实实施对策策表。它它采用与与公司相相同的格格式，按按工作分分工和总总帐中确确定的主主要责任任进行分分析和分分解，由由部门负负责人或或分厂厂厂长签发发执行。对对职能部部门，按按其职能能确定重重点工作作并分解解到人。如如质量部部门，按按质量体体系、质质量管理理、现场场管理、新新产品和和内部日日清等方方面进行行分解和和控制。对对分厂则则按产量量、质量量、物耗耗、设备备计量、现现场管理理、安全全和管理理等七个个方面进进行分解解和控制制。管理工作明明细帐，即即工作控控制日清清台帐，其其格式为为项目、标标准和指指标（分分先进水水平、上上期水平平、本期期目标）价价值比

17、率率、责任任人、每每天的完完成情况况、见证证性材料料、考核核结果、实实得总额额和考核核人。此此帐按天天进行动动态控制制，每天天将控制制的情况况填入，以以达到有有效控制制和纠偏偏的目的的。“三个表”指日清清栏、33E卡和和现场管管理日清清表。日清栏由两两部分组组成：一部分是在在每个生生产作业业现场设设立的一一级大表表，将该该作业现现场的质质量、工工艺纪律律、设备备、材料料物耗、生生产计划划、文明明生产和和劳动纪纪律等方方面的实实际情况况每2小小时由职职能巡检检人员登登记填写写一次，公公布于众众。另一部分是是职能人人员对上上述七方方面进行行巡检时时做的记记录和每每天的日日清栏考考评意见见，它将将每

18、天日日清栏的的全部情情况进行行汇总和和评价，存存档备查查。3E卡，指指“3E日日清工作作记录卡卡”。“3E”为为每天、每每人、每每个方面面三个英英文单词词的开头头字母。3E卡将每每个员工工每天工工作的七七个要素素（产量量、质量量、物耗耗、工艺艺操作、安安全、文文明生产产、劳动动纪律）量量化为价价值，每每天由员员工自我我清理计计算日薪薪并填写写记帐、检检查确认认，车间间主任及及职能管管理员抽抽查，月月底汇总总兑现计计件工资资。其计计算公式式为：岗岗位工资资=点数数点值产量+各种奖奖罚。这这使每个个人每天天的工作作有了一一个明确确定量的的结果，体体现了数数据说话话的公正正性和权权威性，保保证了各各

19、项工作作的有序序运作。管理员日清清表，由各级管理理人员在在班后进进行清理理时填写写，主要要对例行行管理的的受控状状况进行行清理和和分析，找找出存在在问题的的原因、整整改措施施和责任任人，不不断提高高受控率率。“日日清”的内容容分为区区域（生生产作业业现场）日日清和职职能日清清。区域日清主主要包括括七项内内容，即即：（1） 质量日清。主主要对当当天的质质量指标标完成情情况、生生产中出出现的不不良品及及原因分分析与责责任人，所所得红、黄黄质量价价值券等等情况进进行清理理。（2） 工艺日清。主主要对当当天的首首件检验验结果与与其他工工件（产产品）指指标参数数的对比比情况、工工艺纪律律执行率率情况进进

20、行清理理。（3） 设备日清。主主要对设设备的例例行保养养、设备备完好状状况和利利用率及及责任人人等情况况进行清清理。（4） 物耗日清。主主要对材材料超耗耗部分按按质量、设设备、原原材料、能能源、人人员素质质等方面面的原因因与责任任进行分分类清理理。（5） 生产计划日日清。主主要对生生产进度度及影响响原因、实实际产量量、欠产产数量、解解决措施施与结果果、责任任等情况况进行清清理。（6） 文明生产日日清。主主要对分分管区域域的定量量管理、卫卫生、安安全及责责任进行行清理。（7） 劳动纪律日日清。主主要是对对劳动纪纪律执行行情况进进行清理理。上述七项日日清内容容，是在各职能能人员控控制的基基础上，由

21、由区域上上的员工工进行清清理，并并把清理理情况及及结果填填入“3E”卡。区域日清所所要解决决的主要要问题是是：各生产作业业现场七七项内容容的受控控状况；发生问题的的原因及及责任分分析；员员工当天天工资收收入测算算。职能日清，是各职能部部门对本本部门的的职责执执行情况况进行的的日清。它它含两部部分：一一是生产产作业现现场，按按“5W33H1SS”九个因因素进行行控制性性清理，对对发现的的问题及及时填入入相应区区域的“日清栏栏”。“5W3HH1S”是：（1） WHAT：何项工工作发生生了何问问题（2） WHEREE：问题题发生在在何地（3） WHEN：问题发发生在何何时（4） WHO：问问题的责责

22、任者（5） WHY：发发生问题题的原因因（6） HOW MMANYY：同类类问题有有多少（7） HOW MMUCHH COOST造造成多大大损失（8） HOW：如如何解决决（9） SAPETTY：有有无安全全注意事事项二是各职能能部门的的工作人人员，按按自己分分工区域域、分管管职能的的受控情情况、问问题原因因的查找找及整改改措施的的制定情情况进行行分类清清理，填填入个人人的“日清工工作记录录表”。职能能日清所所要解决决的主要要问题是是：找出出问题的的原因及及改进措措施；分分析责任任；变例例外因素素为例行行因素；测算职职能人员员的工资资类别。OEC的运运行程序序日工作控制系统运转良性化程序复查考

23、核1.分析总结2.修订措施3.更高目标实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料措 施1.5W3H1S要求制定推进计划2.解决主要问题的措施3.责任到人4.协作借力项目 要 求市场 1.定出目标值质量 先进目标值规模能力 计划目标值效益 现状管理 2.找出差距生产率 3.层层保证发展 分解到年月日推动力目标体系保证效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发现问题三不放过1.自下而下报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的

24、目标)3.有落脚点-有见证性材料 1.制约系统职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬工作标准 件,成本,文明 职能管理安全 2.执行系统区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全 劳动纪律 不断提提高依据促进保证止动力日清体系列产品依据保证 不断完完善-精兵,减员,提高劳动生产率-高速-高效-高酬-各级分配会,调整政策分配栏,公开奖励-意见栏,及时处理-以分配为杠杆,确保重点工作完成-优胜劣汰-岗位竞争-责任价值-技能上岗-效果评价用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位向心力激励机制 不不断改革革“日日清”的运行行分

25、三段段九步。第一段包含含三个步步骤：（1） 召开班前会会，明确确当天的的目标及及要求。（2） 按目标和标标准工作作。生产产系统按按七项日日清要求求进行生生产，职职能系统统针对七七项日清清，按“5W33H1SS”的要求求，从事事瞬间控控制。（3） 填写日清栏栏。由车车间主管管、职能能巡检员员每2小小时公布布一次巡巡视中发发现的问问题及处处理意见见。第二段，即即班后清清理，分分五步，按按组织体体系进行行纵向清清理。（4） 自清。所有有岗位的的员工对对当天的的工作按按日清的的要求逐逐项清理理，生产产岗位填填写“3E”卡交班班组长，管管理岗位位填写日日清工作作记录交交科（处处）长。（5） 考核。由班班

26、组长根根据一天天对每人人各方面面情况的的掌握进进行考核核确认，然然后报车车间主任任。（6） 审核。由车车间主任任根据当当天对各各班组长长情况的的掌握，复复核各班班组的“3E”卡，确确认后返返回班组组。本人人填写“日清工工作记录录”报分厂厂厂长。（7） 分厂厂长审审核各车车间的“日清工工作记录录”，登记记分厂日日清台帐帐，并将将每天分分厂的运运行情况况汇总报报公司经经理助理理。同时时各职能能部门负负责人审审核所属属人员“日清工工作记录录”，并将将当天职职能分管管工作出出现的问问题，解解决的措措施，遗遗留的问问题，拟拟采取的的办法汇汇总报公公司副总总经理。（8） 公司副总经经理复审审后签署署意见和

27、和建议，反反馈各管管理者，并并汇总报报总经理理。第三段为整整改制，即：（9） 由各职能部部门会同同有关部部门、岗岗位根据据“日清”中反映映出的问问题进行行分类分分析，在在提出解解决措施施的基础础上，制制定和完完善相应应的管理理制度，提提高薄弱弱环节的的目标水水平，并并作为下下一循环环的依据据。日清原则1 比较分析的的原则。即对所做的的事情与与目标或或计划相相比较，分分析现状状与目标标或计划划的偏差差（既可可能是负负偏差，也也可能是是正偏差差；前者者表明现现状达不不到目标标，后者者表明现现状超过过了目标标）。对对于任何何一个有有着进取取心的员员工而言言，只有有分析了了偏差，才才能进一一步采取取有

28、针对对性的措措施。出出现负偏偏差时，必必须分析析原因，并并进一步步采取解解决方案案；出现现正偏差差时，必必须分析析超出目目标的原原因，这这样才能能取得更更高的成成就。2 闭环原则：即日清必须须要找出出原因并并拿出具具体的解解决方案案。存在在问题并并不可怕怕。怕就就怕在出出了问题题还不明明白问题题所在；出现好好的效果果也不见见得可喜喜，如果果不清楚楚好在哪哪儿，为为什么好好，那以以后就没没有好的的可能了了。比如如不良品品率，对对于某一一阶段的的指标不不但要看看到总体体上是上上升还是是下降，还还要分别别找出上上升或下下降的前前三位因因素的反反馈率，再再反馈给给相关部部门拿出出针对性性的解决决方案，

29、并并规定期期限。下下降固然然可喜，但但究竟是是哪些故故障的反反馈率下下降了，其其必然因因素又是是什么，找找到必然然因素之之后方能能为以后后的工作作起好的的推进作作用，不不然怎能能确保在在其后的的工作中中不忽略略这一个个必然因因素呢？或是否否存在某某些子反反馈率下下降幅度度较大，从从而掩盖盖了某一一个正在在大幅度度上升的的子反馈馈率？或或者这仅仅是一种种偶然现现象呢？3 不断优化原原则：即对每天（或或下一步步）的目目标提出出更多的的要求。如如果一直直考评为为A，则则说明措措施得力力；如果果是B，说说明措施施还需强强化和改改进；如如果是CC ，说说明距目目标要求求相差太太大。当当然，以以上三种种情

30、况，如如持续较较长时间间，管理理者就要要研究：是目标标过低？过高？是人员员能力太太强？太太差？那那么，再再采取相相应的措措施。OEC的效效果从海尔集团团下属各各公司的的实践看看，OEEC的效效果体现现在四个个方面：提高管理精精细化程程度搞企业离不不开管理理，企业业管理的的内容大大致相同同，但在在管理的的程度上上却有很很大差别别。OEEC方法法以追求求的零缺缺陷、高高灵敏度度为目标标，把管管理问题题控制、解解决在最最短时间间、最小小范围，使使经济损损失降到到最低，逐逐步实现现了管理理的精细细化。它它清除了了企业管管理的所所有死角角，并将将过去每每月对结结果的管管理变为为每日的的检查和和分析，对对

31、瞬间状状态的控控制，使使人、事事、时、空空、物等等因素不不断优化化，为生生产提供供了优质质保障，不不良品率率、材料料消耗大大幅度下下降，管管理达到到了及时时、全面面、有效效的状况况。提高流程控控制能力力主要表现在在三个方方面：一一是自控控能力普普遍提高高，所有有员工都都以追求求工作缺缺陷和经经济损失失最低、收收益水平平最高为为目标，苦苦练基本本功，提提高技术术技能，在在努力消消灭不良良品的同同时，自自我把关关，决不不让不良良品流入入下道工工序。二二是控制制能力普普遍提高高。通过过实行质质量奖惩惩价值券券，各道道工序之之间的质质量互检检工作得得到了加加强。三三是专控控能力得得到加强强。在各各生产

32、环环节上，各各职能部部门的巡巡检人员员定时巡巡查，进进行瞬间间纠偏，使使各环节节始终处处于有效效控制之之中。通通过“日日清清工作法法”，海尔尔的各项项管理工工作实现现了由事事后把关关向全过过程控制制的转变变，受控控率从岗岗位看达达到了1100%，从时时间上看看，由过过去的550%达达到了998%以以上。完善企业激激励机制制实行“日日日清工工作法”，使海海尔形成成了对不不同层次次、不同同侧面均均有激励励作用的的激励机机制。在分配上上，推行行了计点点到位。计计效联酬酬的全额额计点工工资；在用工上上，实行行“优秀工工、合格格工、试试用工三三工并存存，动态态转换”，对人人员的使使用，全全部实行行公开招

33、招聘，公公开竞争争，择优优聘用。在在这样的的机制下下，在海海尔有许许多理想想、有作作为的青青年脱颖颖而出，二二十多岁岁的处长长、分厂厂厂长随随处可见见。在考考核上，对对员工按按日进行行七项日日清考核核，对干干部按事事挂钩，对对单位按按年度总总兑现。在在奖励上上，对个个人设有有海尔奖奖（分金金、银、铜铜）、希希望奖（分分一等、二二等、三三等）、合合理化建建议奖；对集体体设有合合格班组组、信得得过班组组、免检检班组、自自主管理理班组等等集体荣荣誉奖。这这极大调调动了全全体员工工奋发向向上、追追求卓越越的积极极性。总目标OEEC控制制体系表表研究部门或岗位位：检验验处 责任任者： 年年 月月 序号内

34、容项目职能管理A1备注职责吸附合格率率总目标值先进99%上年99.100%本年99.200%实际完成结结果存在问题应提高或采采取的措措施子目 标标项目一二三内容合格率1000%责任者要求时间1-12月月实际完成时时间见证性资料料编号记录表台帐帐备注填写职责时时，按职职能管理理、经济济责任、内内部管理理、创新新性工作作四方面面填写，每每一职责责对应一一总目标标、每一一总目标标又包含含整个保保障目标标。编制 批批准 时时间： 年年 月 日OEC作业业计划表表研究主要内容 年年 月份份重点工工作项目目及薄弱弱项目计计划表NO.WhereeWhyWhatWhenWhoHowHow mmuchhHow

35、mmuchh coostSafetty考评部门见证性材料料序号薄弱环节问题指标要求或或预期效效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2编制 审核核 批批准海外事业部部OECC日清表表研究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000027000090%24000021000089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：辅项出关重点产产品型号号监控：日计划： 累累计计划划：日实际： 累累计实际际：评价： 评价：市场问题及对策1、 美国市场开开发：2、 欧洲订单落落实：3、 中东产品开开发：复审意见：

36、本部长长 “3E”卡考核核标准研研究一、 生产计划考考核标准准四、设备考考核标准准六、文明生生产考核核1、外部因因素造成成欠产，无无代价加加班完成成计划。2、因本人人原因造造成班组组或车间间加班110分钟钟以内，兑兑现100元，110分钟钟以上或或分厂加加班5分分钟以上上，当日日工资否否决，但但属于不不可抗力力因素除除外。1、例行日日检工作作未完成成，兑现现5元。2、润管工工作未完完成，兑兑现5元元。3、未按要要求做记记录或记记录不及及时、不不规范，兑兑现5元元。4、违反设设备操作作规程，兑兑现500元。5、无证上上岗操作作设备，兑兑现1000元。6、违反其其它规定定，按相相应规定定处理。1、

37、区域内内各物架架包括材材料、器器具等未未放到规规定位置置或标志志不清及及卡物不不符，兑兑现2元元。2、迟到，兑兑现2元元；早退退，按旷旷工处理理，并否否决当日日工资。3、工作区区域卫生生不合标标准，兑兑现3元元。4、病、事事假手续续不全，否否决当日日工资。5、工作期期间扎堆堆或串岗岗说笑，兑兑现2元元。6、其他按按相应规规定执行行。二、质量指指标考核核标准五、物耗考考核标准准七、安全考考核标准准1、当日生生产的不不良品按按质检处处公布的的不良片片价格兑兑现，月月底由技技术科将将本工位位的质量量指标统统一兑现现。2、价值券券以当日日质检处处公布的的价值为为据。3、不良品品处理过过程中所所产生的的

38、责任价价值“不良品品管理”程序规规定执行行。4、其它。1、废品按按零部件件计划价价的100%兑现现。2、超标按按零部件件计划价价的155%兑现现。3、节约按按零部件件计划价价的5%奖励。4、 未准确及时时做出点点数并上上报，兑兑现100元。5、 未提前122小时做做出缺料料报警，兑兑现3000元。1、违章作作业，兑兑现100元。2、未掌握握安全操操作规程程上岗作作业，兑兑现100元。3、对不安安全因素素未及时时做出有有效处理理，兑现现20元元。4、衣着不不整或未未穿工作作服，兑兑现2元元。三、工艺纪纪律考核核标准1、无证上上岗兑现现50元元。2、未按工工艺要求求作业兑兑现200元。3、未按工工

39、艺要求求做记录录或记录录不及时时、不规规范，兑兑现100元。4、自、互互检内容容及标准准不明确确兑现110元。OEC日清清控制纠纠偏单研研究序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防防措施备注本日计划项项目： 上上期结转转： 已完完成： 未完完成： 兑现责责任值：应用范围：各部、各各处室、各各分厂、各各 日清清用，主主要反映映本部门门重点工工作控制制情况和和调整现现状与计计划的偏偏差。年 月月 日“3E”日日清工作作记录卡卡研究姓名： 班组组：甲班班 班次： 岗岗位： 职职工编号号：考核人： 审核人人： 复审人人：项目日期计划2726283031126小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.1355JZ-A112570.0422JKZ-AA2770.0466JZ-B114500.0744JKZ-BB16000.0999JZ-C D2000.03331100产品计酬36.300质量价值券无质 量+5工 艺正常废 品无材 料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无