如何成为一位杰出的工程师25957.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何成為一位傑出的工程師How tto bee a SStar EngiineerrRoberrt E. Kellley, Carrnegiie Meellonn Uniiverssity(Robeert EE. Keelleyy, HHow tto bee a sstar engiineerr, IIEEE Specctrumm, ppp. 511-58, Octt. 19999.)翻譯：馬仕仕毅在19855年，我被被問了一些些問題,從那時起起,我就開始始

2、找尋真正正的答案。提提出問題的的是貝爾實實驗室(那是仍然然是AT&T的一部部分，現在在屬於Luucentt Tecchnollogiees Innc.)。貝貝爾實驗室室由全世界界最好的大大學中聘用用了最優秀秀，最聰明明的畢業生生,然而, 最後只只有少數的的人真正發發揮他們的的潛力而成成為卓越的的工程師。大大部分的新新進人員發發展成可以以穩定地完完成任務的的執行者，生生產力並沒沒有特別突突出，無法法幫助貝爾爾實驗室在在提昇ATT&T的市市場競爭力力方面，做做出顯著的的貢獻。 貝爾實驗室室想要知道道的是：傑傑出的工程程師和普通通的工程師師到底有什什麼不同？ 傑出與否否是由天份份來決定？還是可以以經

3、由學習習得來？可可不可以設設計一套提提昇生產力力的計畫來來幫助表現現平平的員員工成為傑傑出的人才才？ 不只有公司司才會尋求求這些問題題的答案。由由19855年開始，幾幾乎所有我我遇到的工工程師都希希望能夠增增加自己的的生產力。他他們覺得自自己也可以以出類拔萃萃，他們不不喜歡被同同事的光芒芒所掩蓋。因因此他們不不斷地努力力求進步。在在現今的職職場中，資資源越來越越少,工作的要要求卻越來來越多。全全球化的競競爭，購併併風氣,企業裁員員使得每位位員工所承承擔的責任任越來越重重大，而可可利用的資資源卻比以以前少。環環顧你的四四周，和五五年前比較較,那位不是是比以前工工作更努力力，工時更更長？ 誰不是待

4、待完成的工工作一堆，好好多的電話話和電子郵郵件還沒回回？ 大家都在在暗自擔心心，如果不不能再提高高生產力，下下一個被裁裁員的會不不會是自己己？誰不希希望能夠重重新掌握自自己的生活活-在工作和和個人生活活中取得一一個更好的的平衡點？ 每個人都都聽過：更更聰明地工工作(workk smaarterr)，只是是似乎沒人人知道那是是什麼意思思。 我和我的同同事從那時時起就開始始研究公司司和個人生生產力的問問題。來自自貝爾實驗驗室，3MM，及惠普普公司總計計超過一千千位工程師師在這個研研究的過程程中，同時時扮演了研研究夥伴及及受試者的的角色。為為了瞭解傑傑出工程師師的秘密，我我們使用了了問卷調查查，直接

5、觀觀察，工作作日記，焦焦點團隊(focuus grroupss)，以及及面試等方方法來收集集資料。並並在適當的的時候使用用統計分析析，內容分分析(conttent anallysiss)，及反反覆的模型型建立(iterrativve moodel builldingg)等方法法。 許多其他的的公司也都都參與了這這個過程，包包含了以電電機工程師師為重心的的Anallog DDevicces, Foree Sysstemss, Aiir Toouch，以以及一些包包含其他領領域工程師師的公司如如Shelll Oiil, KKimbeerly Clarrk等。這這些公司採採用了我們們的生產力力提昇計

6、畫畫。有效地地將表現普普通的員工工轉換成傑傑出的工程程師，而在在這個過程程中，也讓讓我們對於於產生傑出出表現的關關鍵因素有有了更多的的了解。 通往傑出之之路 Lai及HHenryy在進入貝貝爾實驗室室時，兩人人的背景近近似。都是是由頂尖的的大學畢業業，平均成成績3.88(GPAA)。都曾曾經在電腦腦公司做過過暑期工讀讀，而且都都獲得教授授的全力推推薦。然而而，在剛進進公司的前前六個月，兩兩人採取了了截然不同同的態度來來面對公司司指派的工工作。上午午的時間，他他們需要上上有關電話話技術以及及貝爾實驗驗室工作流流程的課。下下午的時間間則參與一一些暖身計計畫(breaak-inn proojectt

7、s)，這這是一些需需要完成的的次要工作作，即使是是做得很差差也不至於於對重要的的計畫造成成影響。 Henryy像在寫畢畢業論文或或是準備考考試似的將將自己關在在辦公室中中。他收集集了許多的的技術文件件以深入了了解最新的的技術進展展，只有在在上廁所或或是參加必必要的會議議時才會離離開辦公室室。他記得得當時的想想法是最最重要的事事情是：我我是否可以以證明給我我的同事看看，在技術術上我真的的很行 Lai每個個下午安排排的三個小小時的時間間來完成指指派的工作作以及增進進技術上的的技能。一一有多出來來的時間，她她會向其他他的同事自自我介紹，同同時了解一一下他們正正在進行的的計畫。如如果有同事事需要幫忙忙

8、或是時程程的壓力很很大，她會會自告奮勇勇要幫忙。雖雖然她對新新的工作環環境文化不不熟，她的的同事們還還是覺得很很窩心。特特別是這些些本來不是是她的問題題。 有一天下午午，有一位位同事正在在和一個困困難的程式式奮戰，而而整個軟體體計畫的時時程只剩一一週了。LLai以前前在修一門門高等課程程時學過一一個新的程程式工具，她她覺得應該該可以應付付這個程式式，所以她她主動提出出要幫忙寫寫這個程式式，這樣她她的同事就就可以專心心應付更大大的計畫。另另一次，有有一些複雜雜的軟體工工具需要安安裝在每個個人的PCC上。依照照以前的作作法，是由由每個人自自己在電腦腦上安裝，有有問題自己己解決。LLai在以以前暑期

9、工工讀的時候候也曾遇過過類似的狀狀況，她覺覺得由一個個人來安裝裝這個軟體體到所有的的電腦上比比較合理。因因此她主動動建議由她她來做。但但是這個安安裝的動作作比想像中中要困難，總總共需要兩兩週的時間間。比她原原先估計的的四天要多多出很多。她她原本可以以放棄這個個建議，但但是她仍然然將這個工工作實行完完成。雖然然她有好幾幾天必須提提早到公司司並且加班班到很晚，才才不會影響響到白天的的上課及計計畫的進度度。 六個月之後後，Hennry和Lai都完完成了他們們的技術課課程以及第第一個任務務。他們的的計畫執行行成效都被被評估為良良好而且具具有技術上上的競爭力力。實際上上，Hennry的計計畫成果在在技術

10、上可可能要比LLai來的的高明一些些。 然而在同事事之間的認認同度方面面，Hennry顯然然比較不足足。雖然大大家都覺得得他還好相相處，同事事們還是認認為他比較較像獨行俠俠。對於技技術的部份份相當熟練練，但是未未必能將他他的技能和和其他的同同事分享。他他的行事態態度還是和和在學校時時一樣，只只在乎個別別的表現。 在另一方面面，Laii給別人的的印象就比比較主動積積極。她肯肯主動發掘掘並解決問問題，即使使那並不在在她的責任任範圍內。同同事們都覺覺得她好像像進入實驗驗室不只六六個月了。當當然，經理理們也注意意到了Laai具有成成為傑出工工程師的特特質。已經經開始考慮慮要讓她參參與更重要要的計畫了了

11、。 大部分的人人(如Henrry)都對對於傑出工工作能力的的成因有自自己的理論論，然而，大大多數都錯錯得很離譜譜。過去114年來，我我們對於傑傑出工程師師的成因，有有許多令人人吃驚的發發現，也打打破了許多多很普遍的的迷思。我我們的第一一個發現是是：老闆們們和同事們們眼中的傑傑出人才往往往差異很很大。我們們首先請經經理人列出出他們心目目中的傑出出人選，然然後再建議議他們篩選選這些人選選，請他們們想一想如如果他們有有很重要的的計畫要執執行，或是是重大計畫畫有什麼緊緊急狀況，需需要特種部部隊來解決決問題，或或是自己要要出來創業業，需要聘聘請一些高高手時，誰誰是最佳人人選。當我我們將這張張表拿給表表現

12、傑出的的工程師們們看時，他他們往往對對老闆們的的選擇嗤之之以鼻。Joe怎麼麼可能會入入選？他已已經好幾年年沒做什麼麼事了。還還有，Maaria怎怎麼沒在上上面？每個個人有問題題卡住了或或是需要新新點子時都都會去找她她。 這個反應的的差異讓我我們停下來來重新思索索。我們往往後退了一一個步驟，重重新要求經經理人以及及工程師中中的高手分分別列出那那些人的績績效比其他他的同事高高出許多。特特別是做事事方式讓其其他人佩服服的。我們們想要排除除那些不擇擇手段獲取取績效的人人，往往他他們對組織織造成的傷傷害大到可可以抵銷他他們所有的的貢獻。 這個步驟的的結果是：兩方所提提出來的人人選當中，只只有大約百百分之

13、五十十的人是重重複的。優優秀的工程程師和經理理人對於誰誰的表現比比較好，大大約有一半半的機會是是看法不一一致的。 在我們最早早在貝爾實實驗室的研研究中，我我們對受試試者做進一一步的挑選選。只有在在經理人及及同事們眼眼中都表現現傑出的工工程師才會會成為我們們的研究對對象。(在之後研研究3M公司時時，我們把把客戶的看看法也考慮慮進去)。我們同同時也考慮慮了他們所所獲得的獎獎項，榮譽譽，及考績績獎金的數數目等。另另外，專利利及發表文文章的數量量也會列入入考慮。這這些條件都都滿足的傑傑出工程師師就構成我我們研究的的對象，由由其中分析析傑出表現現的成因。 為了要分出出表現平平平的表現優優異的員工工的主要

14、差差異，我們們請教了高高階主管，中中階主管，工工程師，以以及其他研研究者的看看法。由這這些結果中中，我們累累積了455個主管們們及工程師師們都覺得得會影響傑傑出表現的的主要因素素。大致上上可以分為為四大類： 一、認知類類的因素：比較高的的智商，邏邏輯推理能能力，及創創意。 二、個性因因素：自信信，野心，勇勇氣，以及及是否相信信可以控制制自己的命命運。 三、社交因因素：人際際關係，領領導能力。 四、工作及及組織因素素：與主管管的關係，工工作成就感感，對於薪薪資及獎金金的態度。 接下來，要要找出這445個因素素中那些是是影響傑出出表現的重重要因素。我我們對數百百位表現傑傑出及表現現普通的工工程師做

15、了了為期兩天天的測試。我我們同時也也做了資料料的蒐集及及分析，建建立詳細的的個案歷史史資料，和和員工及僱僱用他們的的主管面談談。同時也也請他們提提供自傳及及個人的檔檔案資料。 令人困惑的的是，經過過兩年的研研究，我們們的資料顯顯示不論是是認知因素素，個性因因素，社交交因素，或或是工作及及組織因素素都無法作作為分辨出出傑出表現現的有效因因素。對於於上面列的的所有傳統統因素，無無論是單獨獨或是合併併分析，答答案都是一一樣：無法法藉以分辨辨出普通工工程師和傑傑出工程師師。我們用用了十幾種種比較資料料的方式，將將電腦分析析應用到極極限，然而而，每次的的執行結果果都讓我們們當時覺得得：我們的的分析方法法

16、一定是有有什麼嚴重重的錯誤。我我們找不到到任何一個個可以分辨辨一個人是是否會有傑傑出表現的的因素。 難道是另有有一些關鍵鍵因素我們們還沒有發發現？ 難道我們們原先以為為的主要因因素：認知知因素，個個性因素，社社交因素，工工作及組織織因素完全全與傑出表表現無關？ 我們研究結結果的長期期效應是打打破了一般般人對於傑傑出表現的的迷思。而而事實上，在在我們之後後的研究發發現：其他他的因素也也有其影響響力。只是是大部分的的工程師在在進入職場場時，早已已具有足夠夠的潛力可可以表現得得卓越非凡凡，然而最最後卻成就就普通。成成就傑出表表現的原因因並不在他他們擁有什什麼，而在在於他們如如何應用他他們所擁有有的特

17、質。傑傑出表現之之謎其實在在於如何將將他們的天天分轉換成成生產力：就好像將將位能轉換換成動能一一樣。我們們的結論是是：傑出的的表現是努努力得來的的，與天份份無關。(Starrs arre maade, not bornn.) 九個工作策策略 好了，如果果你是一個個希望能夠夠提高生產產力，增加加自己智慧慧資產的工工程師。你你該如何做做才能讓別別人覺得你你表現傑出出呢？ 在我們這這個研究之之前，這個個答案並不不存在。無無論是在學學校或是在在職場中，沒沒有任何地地方在教培培養傑出表表現的工作作策略。大大多數的人人藉由試誤誤法來驗證證自己的想想法。然而而，許多計計術上極有有競爭力的的工程師因因為在這個

18、個過程中犯犯了太多錯錯誤，使得得他們的整整體表現僅僅僅比平均均稍高一些些而已。例例如，他們們可能沒有有採取主動動積極的態態度，或者者是他們在在對整個組組織重要性性不高的方方面主動積積極。 我們發現，改改變你做事事的方法以以及和別人人共事的方方法是有必必要的。表表現傑出的的人事實上上做事的方方法和其他他的人有相相當的差異異。他們將將他們的工工作策略融融合到每天天的表現中中，產生一一個前後一一致的行為為準則。任任何一位具具有足夠聰聰明和動機機的工程師師都可以獲獲得卓越表表現的能力力。 盡管如此，這這種生產力力的發揮並並不是像大大爆炸一樣樣的釋放出出來。也沒沒有魔法藥藥丸或是神神奇子彈可可以讓你瞬瞬

19、間出類拔拔萃。而是是藉由九個個互相結合合在一起的的工作策略略為基礎發發展起來的的。以下依依照重要性性排列，分分別介紹這這九種工作作策略。 1. 閃亮亮的軌跡(Blazzing traiils) 你對於之前前提到的LLai和Henrry的看法法是什麼？ 你是否覺覺得Hennry被低低估了因為為他只強調調技術上的的競爭力並並不公平？或者Laai受賞識識只因她會會閒聊？ 一般的員工工，如Heenry，腦腦海中的主主動積極是是：想出一一些新的想想法可以讓讓他們的工工作做得更更好，或是是在公司主主動幫忙一一些額外的的事情，例例如規劃年年度野餐或或是號召同同仁去捐血血。實際上上，Hennry覺得得他自己很

20、很主動，我收集了了最新的技技術文件並並學習了最最新的軟體體工具，因因而我可以以將我的指指派工作做做得極好。沒沒有人叫我我做這些。Henrry這樣告告訴我。 Lai很清清楚而Heenry並並不了解的的一個關鍵鍵是：只有有特定的行行為才能讓讓別人覺得得你主動積積極。主動動積極的真真正意涵是是： 主動追求超超過自己職職權範圍的的更大責任任(例如Laii主動幫忙忙安裝新的的軟體工具具)。同時仍仍然能夠完完成自己的的主要任務務。 能夠額外付付出心力來來幫助其他他同事或是是團隊，就就像Laii主動幫助助她的同事事應付難纏纏的程式。 當有重要的的任務出現現在每個人人職權中間間的灰色地地帶時，能能夠主動承承擔

21、起責任任，並且將將任務完美美達成。 對於認定的的目標或是是計畫，不不屈不撓地地堅持直到到成功地執執行完畢。就就像Laii在幫忙安安裝軟體時時以加班的的方式完成成原先的構構想。 在一般人的的印象中，唯唯一值得主主動去做的的事是發明明一個商業業上成功的的新產品，比比如說發明明物件導向向的Javva語言。如如果你花了了許多心力力，卻無法法在華爾街街日報頭版版上刊登一一篇讚美重重大貢獻的的文章，那那你主動的的努力就白白費了。 然而，在我我們的研究究中，傑出出的工程師師都堅信：雖然他們們非常期望望夠主動積積極地做出出巨大的貢貢獻，日常常中的小貢貢獻，日復復一日地累累積起來，也也可能造成成同樣的影影響力。

22、不不只這樣，他他們發現通通常一個重重大的發現現是在一連連串較小的的努力之後後，慢慢形形成的。如如果你自己己的工作態態度是不注注重在小地地方採取主主動的態度度，則你所所累積的貢貢獻會逐漸漸乾涸，而而重大的突突破永遠都都沒有機會會發生。例例如，Laai主動幫幫助同事處處理一個繁繁瑣的程式式，可能可可以讓她的的同事獲得得一個喘息息的空間，而而這正是在在工作上要要產生有意意義的突破破所需要的的條件。 傑出的工程程師同時也也相信，你你可以主動動做出貢獻獻的程度會會和你的經經驗直接相相關。Laai在還是是新進人員員時，大家家並不期望望她承擔太太大的責任任，但是她她主動對周周遭的人做做出一些小小貢獻為她她的

23、同事帶帶來一些意意外的驚喜喜。同時也也很快地讓讓其他人認認同她是一一位有生產產力的工程程師。當她她越來越有有經驗之後後，大家才才會開始期期望她能夠夠主動地承承擔更高難難度，風險險更高的任任務。 我們對Laai, HHenryy及其他數數百位其他他工程師的的觀察發現現，對於任任何一個有有競爭力的的專業工作作者團隊，新新進人員必必須展現主主動積極的的精神。這這樣的態度度不只會讓讓主管感到到滿意，更更重要的是是，你的同同事和客戶戶也會因此此而欣賞你你的表現。同同事們期望望中的工作作夥伴不會會將自己侷侷限在職務務說明書中中所列舉的的任務中。他他們希望他他們的同事事可以像LLai一樣樣願意做超超過自己職

24、職權範圍以以外的任務務。因為他他們知道，如如果一個新新進的人員員的工作份份量比自己己少，自己己就要承擔擔更多的責責任。他們們需要能夠夠延伸自己己責任範圍圍的工作夥夥伴，無論論是和同事事更能搭配配，提供客客戶更好的的服務，或或是更能應應付市場的的迅速改變變。 不只是主管管和同事，客客戶們也會會期望他們們所接觸的的員工具有有這些特質質。如果一一個新進人人員沒有辦辦法滿足這這些期望，他他們可能會會和Hennry一樣樣，被歸類類為有能力力但是生產產力不足的的員工，無無法對整個個團隊做出出正面的貢貢獻。 2. 知道道該問誰(Knowwing who knowws) 一般的員工工對於建立立人際關係係網路的

25、想想法僅止於於有管道可可以得知最最新的辦公公室八卦，或或者是和自自己領域中中的人及獵獵人頭公司司的主管保保持聯絡，以以便於日後後可以轉換換更好的工工作。 傑出的工程程師除了上上述的管道道之外，另另外維持了了一種更重重要的人際際關係網路路。因為他他們了解，目目前社會資資訊過載的的程度已經經使得很少少人具備完完成工作所所需的所有有資訊。他他們可能具具備50-80%的的知識，但但是除非有有辦法能夠夠將剩下的的部份補起起來，否則則他們的工工作就無法法順利完成成。有效的的人際聯繫繫正是他們們補足資訊訊不足的方方法。 善於利用這這個聯繫的的人很清楚楚必須事先先和各領域域的專家建建立可靠的的雙向聯絡絡管道。

26、這這個聯繫網網路中的專專家們可以以藉由彼此此的幫助完完成手邊的的重要任務務。建立這這個網路的的主要的目目的，是希希望盡可能能地降低本本身的知識識不足以勝勝任新工作作的機會。 有效的人際際網路和一一般人的人人際關係有有兩個最大大的不同點點：一是有有效的人際際網路包含含了對的人人，二是獲獲得回應的的速度快。 他們所認識識的專家可可以第一時時間就提供供正確的答答案。一般般人則比較較常得到錯錯誤的資訊訊，通常是是因為問錯錯人，或是是知道答案案的專家並並不在他的的人際關係係網路中。他他們可能因因而被誤導導，或是繼繼續盲目摸摸索。 反應迅速的的的人際網網路可以使使得優秀的的工程師迅迅速的獲得得自己所缺缺乏

27、的資訊訊，而能夠夠比其他的的人更早繼繼續進行工工作。假設設他們花了了半天的時時間來來問問到他們所所要得答案案，其他的的人大概要要花一兩天天的時間，而而且通常得得到的還是是錯誤的資資訊。長時時間下來，累累積的差異異相當可觀觀。 優秀的工程程師因為建建立了更有有效而且更更迅速的網網路，生產產力得以進進一步的提提昇而能夠夠超越普通通的工程師師。即使是是具有相同同的天份，光光靠自己總總是有所不不足。 Anderrsen Conssultiing, 一家國際際性的顧問問公司，指指派公司的的一位資訊訊技術顧問問 Claaudioo 來撰寫寫一份時限限很緊的合合約提案。這這是一份五五十萬美元元的合約，內內容

28、是提供供生物技術術公司所使使用生物化化驗程序的的資訊技術術支援。 Clauddio記得得他有一個個大學同學學現在在生生物技術領領域中最有有名的公司司Geneentecch Innc.上班班，因此與與她聯絡，而而她則介紹紹了一位專專攻生物化化驗程序的的同事給CClauddio。僅僅僅用了兩兩通電話，他他就獲得了了完成他的的合約提案案所需要的的資訊。 發生在Cllaudiio的另一一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他

29、去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。 因此，當NNewt還還在為他獲獲得過多的的資訊而傷傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。 針對資訊獲獲得的問題題，目前高高級主管們們普遍的作作法是以改改進公司內內部電腦網網路作為解解決方案。主主管們花了了數百萬美美元的經費費在新增電電腦硬體及及軟體上面面，相信像像Newtt這樣的員員工可以用用emaiil解決他他們的困境境。但是成成功的人際際聯繫通常常建立在一一對一的直直接溝通上上，比較不不人性的電電腦網路

30、廣廣播往往效效果不佳。傑傑出的工程程師會花許許多精神在在建立，維維繫，及運運用由一群群專家們彼彼此互通有有無所組成成的高效率率人際關係係網路。和和其中有沒沒有使用高高科技沒有有直接的關關係。 3. 主動動的自我管管理(Proaactivve seelf-mmanaggemennt) 一般人相信信自我管理理的意義在在於對於時時間及計畫畫的控制。如如果他們的的工作可以以在原訂的的時程，預預算，及規規格之內完完成，則他他們的自我我管理一定定沒有問題題。 傑出的工程程師們知道道主動自我我管理的真真正內涵決決不只是時時程及計畫畫管理。這這兩項是每每個員工都都應該做到到，而且是是公司付錢錢請他們完完成的。

31、傑傑出的工程程師的工作作策略在於於主動地創創造機會，影影響工作上上的決策，在在工作上表表現得極端端優異，並並且開創自自己事業發發展的方向向。這樣的的態度可以以使他們加加速累積工工作經驗和和才能，使使得他們在在公司中的的價值增加加。 Elenaa在一家提提供汽車工工業先進陶陶瓷材料的的公司從事事研發的工工作。她向向公司提出出出差申請請，希望能能夠去參加加一個生產產力及品質質的研討會會。由於這這個研討會會的內容和和她的工作作沒有直接接相關，而而且出差預預算已經快快用完，她她的上司並並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去

32、參加這個研討會，並且自付旅費。 在會中，她她發現歐洲洲正在發展展一個新的的品質標準準ISO 90000。這個標標準建立了了一些投標標要求，目目的在確保保原料，產產品，及生生產程序的的更高品質質，使得歐歐洲的公司司在全球市市場中更具具競爭力。如如果像她公公司這類提提供原料的的公司無法法滿足這些些要求，將將無法參與與歐洲的標標案。 回來之後，她她變得更活活躍。她利利用自己的的時間研究究ISO 90000的要求，並並且利用午午餐會議的的時間向她她的工作團團隊解釋。很很快的，她她的同事們們也開始重重視這個議議題，並且且試著說服服他們的上上司提早準準備歐洲的的ISO 90000投標要求求對於公司司將有很

33、大大的幫助。 高階的主管管們比較難難接受他們們的觀點。他他們懷疑歐歐洲會形成成制定標準準的共識，更更別說是強強制執行新新的標準了了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。 Elenaa的自我管管理使得公公司經營得得更成功。即即使她的主主管並不支支持，她仍仍主動積極極地提昇自自己的價值值。同時，她她也看到了了提昇公司司價值的機機會。最後後，Eleena的作作法強調了了各個工作作策略是互互相

34、結合的的。她的自自我管理同同時包含了了主動積極極-有意願做做超過她的的職務範圍圍，甚至超超過她的上上司，而達達成一個所所有人都受受惠的目標標。而能完完成這些的的關鍵在於於：她不輕輕易放棄。 4. 掌握握全局(Gettting the big pictture) 一般人都有有目光短淺淺的問題。他他們只由自自己的角度度看世界，並並且將自己己侷限在相相同的觀點點。 傑出工程師師反而時常常跳脫自己己的角度而而以許多不不同的觀點點來看事情情。我的的客戶會怎怎麼想？我我的競爭對對手的想法法是什麼？我的同事事呢？ 我的上司司和公司的的股東又在在想什麼？由於他他們可以用用不同的視視野來衡量量事情的重重要性，因

35、因此他們能能對產品做做出改良，或或是對問題題發展出更更完善的解解決方案。 傑出工程師師的觀點是是由累積足足夠的經驗驗而發展出出來的判斷斷模式。SSarahh在她獲得得電腦科學學的碩士學學位之後在在矽谷找了了一個軟體體開發的工工作。在求求學以及工工作的期間間，她用一一本筆記本本來紀錄她她對時常發發生的問題題及解決方方式的觀察察。每天晚晚上，她會會仔細閱讀讀她的筆記記本，像偵偵探一樣尋尋找問題的的模式及其其中的線索索。 依Saraah的實務務和經驗，她她和其他的的新進人員員一樣表現現不錯。然然而，她和和其他人最最大的不同同在於她對對於軟體以以及電腦邏邏輯內部的的了解。同同事們很快快就發現了了她的洞

36、察察力，當有有重大的障障礙無法突突破時會來來尋求她的的幫助。而而這也提供供Saraah一個很很好的機會會可以接觸觸到一些她她原本工作作不會碰到到的問題。 在任職滿一一年時，SSarahh做了一件件同事們覺覺得非常不不可思議的的事。她請請求調到軟軟體測試部部門。測試試工作時常常被誤認為為是次一等等而且前途途發展有限限的。軟體體測試人員員的工作主主要是檢查查其他人的的成果，確確認軟體的的執行和預預期中的相相同。和其其他的研發發工作相比比，測試工工作少了一一些開發新新產品所帶帶來的個人人成就感。由由於他們總總是帶來壞壞消息，例例如軟體的的臭蟲或是是品質的問問題，軟體體開發工程程師即使知知道是必要要的

37、，通常常也是很不不情願，甚甚至略帶敵敵意地容忍忍測試人員員的存在。 但是Sarrah將測測試工作視視為一個新新的機會，可可以從完全全不同的角角度來了解解她自己的的工作。她她將會廣泛泛地了解造造成軟體錯錯誤的原因因。可以在在一兩年之之內累積大大量的經驗驗。同時，可可以和最重重要的客戶戶合作，一一起開發客客戶眼中合合理的測試試程式。 在這個過程程中，Saarah可可以學到在在將來的軟軟體開發時時，如何避避免本質上上及觀點上上所會犯的的錯誤。同同時，測試試工作也使使得她有機機會了解她她同事們的的觀點。她她由同事們們開發軟體體的問題及及排除的過過程中學習習到相當紮紮實的技巧巧。 兩年後，當當Saraa

38、h重新回回到軟體開開發的工作作時，她在在測試部門門的訓練開開始展現在在工作上。她她的同事們們很快就認認定她是軟軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。 像Saraah這樣的的傑出工程程師，可以以分辨不同同觀點中的的細微差異異。這並不不是因為有有天份。而而是因為他他們主動追追尋，並且且將這個特特質轉換成成實質的幫幫助。 5. 正確確地追隨(The righht kiind oof foollowwershhip) 一般的工程程師相信，擔擔任追隨者者角色的重重點在於嚴嚴守分際，毫毫不遲疑地地接受命令令，同時不不對主管造造成威脅。 然而，傑出出的工程師師很早就了了解到

39、，副副手還可以以有更正面面的貢獻，一一個傑出的的第二號人人物的真義義在於專心心做出幫助助。他們主主動而且積積極地投入入對組織（及及主管）的的成功有幫幫助的事，同同時，對於於該做什麼麼及如何做做，他們可可以做出獨獨立而決定定性的判斷斷。一個好好的追隨者者可以和主主管充分配配合來達成成整個組織織的目標，即即時他和主主管之間的的個性及工工作文化並並不相同。 這點可能會會另許多人人感到驚訝訝，因為一一般人認為為傑出的人人應該都是是主管或是是焦點人物物。通常，傑傑出的副手手對主管所所做的幫助助在於對於於可能有困困難的地方方事先提出出警告，做做一個心思思縝密的共共振板，或或是質疑主主管決定的的正確性。 在

40、許多的科科技公司中中，公司相相信客戶真真正的需求求和知識員員工所認為為最好的必必須做出區區別。我常常常聽到老老闆們和我我抱怨當客客戶需要的的只是一部部道奇車，而而他的員工工們卻造了了一部勞斯斯萊斯。技技術員工往往往對於製製造出最好好的相當執執著，他們們希望能把把最先進的的技術都用用在產品中中，即時這這樣會造成成時程延誤誤及增加預預算。 但是有時對對錯不一定定是絕對的的，一位貝貝爾實驗室室的優秀工工程師在主主管質疑他他做了額外外的功能時時據理力爭爭。他的主主管希望能能夠在電話話交換機中中採用簡化化的轉接功功能來提前前完成產品品提供給客客戶。 她說：先先別管這些些額外的功功能，這個個客戶寧可可現在

41、就有有一個基本本的機器可可以用，而而不希望因因為一個更更強的功能能多等一個個月。 她的工程師師回答：未必是這這樣。並並且和她坐坐下來討論論這個產品品對這個客客戶及其他他客戶的的的短期和長長期目標。 沒錯，短短期內對這這個客戶來來說，這樣樣做可能有有好處。她的屬下下說。但但是這樣做做也有風險險，他們可可能會把我我們歸類成成較低階的的產品線。同同時，如果果我們現在在將這個額額外的功能能加進去，我我們已經在在進行中的的下個客戶戶的產品開開發會省很很多時間。不不過，我們們還是再和和客戶確認認一次他們們的想法。 這位優秀的的追隨者了了解他的主主管最關心心的問題。同同時，他也也試著將她她的觀點轉轉移到他們

42、們共同的整整體目標。在在可能的狀狀況下，傑傑出的追隨隨者可以稍稍微修正他他們的方向向使得他們們的努力和和公司的目目標吻合。不不行的話，他他們只好另另外找一個個更適合的的公司。 6. 團隊隊合作(Teammworkk as joinnt owwnersship of aa proojectt) 一般的員工工所了解的的團隊合作作是在計畫畫進行中或或是解決問問題時和他他人合作，並並且做好自自己的部份份。 傑出的工程程師對團隊隊合作有更更高一層的的看法。他他們將之視視為一連串串複雜的技技巧，包含含了參與設設定共有的的計畫目標標，團隊承承諾，工作作紀律，時時程，及分分享團隊成成就。同時時，這也包包含了主

43、動動促進團隊隊的互動-讓每個個人都覺得得是團體的的一分子，處處理衝突，並並幫助其他他成員解決決問題。 有一個醫療療器材供應應商由於醫醫院對於他他們最新型型的加護監監視器失效效十分不滿滿，因此成成立了一個個危機處理理小組來處處理這件事事。這個儀儀器會不定定時的發出出錯誤緊急急的警告，使使得病患和和醫療人員員都很困擾擾，醫療人人員時常匆匆忙趕來處處理緊急的的狀況，才才發現完全全沒有問題題。 這個處理小小組包含了了五個部門門的專業人人員，包含含了生產，研研發，及客客戶服務的的人員。在在這個小組組的7位成員中中，只有AAidenn最為優秀秀，他原本本是一個工工程師，為為了多了解解客戶服務務相關的事事務

44、而調到到客服部門門。 在小組第一一次會議進進行到了第第3個小時的的時候，成成員們對於於該立即採採取的行動動起了激烈烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。 隨著討論的的進行，EEwingg和Juliie的爭論論越來越白白熱化，同同時也越不不文明。AAidenn發現他自自己以及其其他人開始始感到沮喪喪及煩躁。為為了不讓這這種狀況持持續發展至至不可收拾拾，Aidden將他他的感覺提提出來，並並且建議休休會10分鐘，讓讓大家休息

45、息一下來想想想有沒有有轉圜的方方式。 當會議繼續續進行的時時候，Aiiden請請Juliie來代言言Ewinng的意見見，同時請請Ewinng替Juliie的看法法辯護，試試著利用這這種方法來來打破僵局局。雖然JJuliee和Ewinng有點不不太情願，這這個策略有有效地削減減了逐漸升升高的緊張張及憤怒。這這時，其他他的小組成成員開始腦腦力激盪，提提出可能的的想法。一一位很有經經驗但是害害羞的設計計師Elooise，坐坐在角落的的位置而且且整天都還還沒有發言言。她用很很溫和的聲聲音提出她她的看法：由於並並不是每一一家醫院都都有相同的的抱怨，我我們是不是是該先找出出為什麼這這幾台機器器會持續發發

46、生問題？或許這些些機器本身身一開始就就有故障，也也可能是這這些機器安安裝的醫院院有一些特特殊的地方方。與其全全面回收所所有的產品品，不如只只將有問題題的機器收收回來，同同時檢查所所有的設定定資訊來查查出到底問問題出在那那裡，說不不定是磁場場太高之類類的現象造造成的。 她講完時，並並沒有其他他的成員回回應她的想想法。討論論繼續進行行了幾分鐘鐘之後，AAidenn加入討論論並提醒大大家：我我不確定是是不是每個個人都聽到到剛剛Elloisee的建議，我我想她的方方法應該可可以幫我們們解決這個個事件，現現在是不是是可以請妳妳再說一次次給大家聽聽？ Eloisse再一次次地提出她她的想法，Aiden注意

47、到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。 如果不是AAidenn出面干涉涉，Ewiing和Juliie可能還還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。 7. 小領領導者的領領導風格(Smalll-l leaddershhip) 一般人很著著迷於大領領導者的領領導風格(Big-L Leeaderrshipp):大願願景，大魅魅力，大成成功。對他他們而言，領領導能力是是與

48、生俱來來的天份。擁擁有這種天天份的人能能透過掌權權來炫耀自自我，對最最重要的事事情有決定定權，同時時對於向下下授權之類類的事並不不感興趣。 傑出的員工工則將領導導能力視為為一種工作作策略，運運用於自己己的專業能能力及影響響力來說服服一群人團團結起來，一一起完成重重要的工作作。這項工工作包含了了許多方面面的努力：幫助團隊隊創造一個個清楚的願願景，建立立信任並獲獲得承諾來來努力完成成任務。爭爭取足夠的的資源以順順利達成目目標。同時時指導整個個計畫的進進行直到順順利執行完完畢。 我們都知道道有些人非非常聰明，卻卻沒辦法領領導最小的的計畫。除除了智力之之外，還要要具備其他他的能力才才能展現小小領導者的的領導風格格(Smalll-l leaddershhip)。小小領導者了了解人與人人之間微妙妙的關係，而而大領導者者則專注在在自己的想想法，自己己的工作風風格，與自自己的目標標。小領導導者知道他他們必須考考慮所有團團隊成員的的需求，技技能，渴望望，及權力力。 這種將注意意力放在自自己以外的的領導風格格在職場現現實上是比比較有生產產力的。小小領導者通通常對於他他所領導的的團體沒有有正式的職職權。同事事們只有在在確定團隊隊中的領導導者對於自自己和其他他人的利益益一樣重視視時才願意意參與。因因此，要將將團隊組合合起來需要要和所有的的成員互動動