A企业绩效考核分析.docx

《A企业绩效考核分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A企业绩效考核分析.docx（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、摘要随着全球化经济的深入发展和世界一体化，知识在经济发展中的作用越来越 明显。市场竞争转化为人力资源竞争。人力资源是研究如何发掘员工各种潜能， 激发员工潜能，充分运用员工智慧和智慧的管理技术。此外，由于国家宏观调控 政策的出台，公司的基础设施建设业务大幅下滑，即使接到订单，利润也微乎其 微。保险公司感到前所未有的竞争压力。为了提高公司的工作水平和竞争力，实 现企业业务的快速增长，企业迫切需要加强企业绩效考核体系。人力资源管理的 内容包括：员工招聘、培训、员工岗位调整、薪酬分配和支付标准。本文在深入研究绩效评价与管理基本理论的基础上，对保险公司绩效评价体 系进行了分析，找出了保险公司绩效评价体系

2、中存在的问题。对保险公司的员工 进行问卷调查，获取相应的数据，然后在设计评估体系时选择关键指标，确定指 标权重。本设计基于绩效评价的基本理论，综合运用多种绩效评价方法。同时， 运用综合评价和关键事件法、互补评价法对员工绩效进行全面、公正的评价，真 正实现公平正义。关键词：绩效，绩效考核，绩效考核体系和保险公司必须有足够的沟通，以便在绩效期间就保险公司的工作目标和计划达 成共识。绩效规划会议是在绩效规划过程中进行沟通的常用方式。以下是绩效计 划会议的程序说明。然而，绩效计划的沟通过程并不统一。在进行绩效规划会议 时，应根据公司和保险公司的具体情况进行修改，主要是沟通。评估体系一旦确 定，就要坚决

3、执行，不得妥协从表3-2-5-1可以看出，一家保险公司的绩效考 核实施得不好，不可能再谈考核。这对整个评价体系的运行极为不利。为企业收 入分配提供科学依据是绩效考核的功能之一。保险公司是国有企业。长期以来， 行政程序具有行政化倾向。经理薪酬与绩效低下有关，普通员工薪酬与绩效低下 有关。公司不能充分体现多工作、多业绩、多工作、多分配的原则。公司在劳动 价值和价格方面存在偏差。这反映在这样一个事实上：分配的平等主义并未完全 被打破，而绩效评估与个人工作脱节。它不反映绩效和知识的重要性。这些不合 理的分配往往会降低专业骨干的积极性。4.4 考评细节的要素绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与

4、绩效在人力资源管理 中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般己将薪酬分解为固定工资和绩 效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对A公司进行绩效考核也必须要表 现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。根据岗位工作说明书的要求, 对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来 实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完 善、更加符合企业运营的需要；经综合管理部反馈给考核对象的考核结果无异议 后，薪酬管理专员即可根据考核结果核算绩效工资。4.5 反馈的机制问题虽然保险公司正在进行绩效评估，但评估仅以形式进行。未实施考核和不考 核的部门占

5、绝大多数。为了避免这种现象的发生，需要一套切实可行的监控措施, 以保障绩效考核体系的正常运行。通过评估，可以反映、整合和有效利用多方面 的评估信息。有资源配置信息、职务设置信息、管理损失信息、工作问题信息和 人才信息。利用评价结果的信息可以为公司的工作决策、管理运作和人才培养提 供重要的信息支持。在绩效考核实施过程中，当各部门经理对保险公司进行考核时，考核结果直 接影响保险公司的收入。因此，在报告评估结果时，所有好的或所有优秀的案例 都会出现。评估委员会对此没有依据。这样，保险公司本身的积极性就会逐渐丧 失，公司的业绩也必然受到影响。为此，建议保险公司增设绩效考核监督小组， 对考核过程和结果进

6、行监督。第5章 对企业绩效考核提出的建议准确进行绩效考核定位绩效考核委员会由总经理、副总经理和各部门经理组成。主要承担五项职责: 考核管理制度及相关措施的修订；中层以上管理人员的考核；保险公司绩效考核 结果的申诉处理；各类数据的绩效考核归档。5.1 建立全面的薪酬激励体系进行综合评估有助于衡量被评估人的总体表现。在制定卤位关键绩效指标 时，应采用软硬指标相结合的方法，并根据岗位调整后软硬指标在整体工作绩效 评价体系中的权重，制定适合于评价人员的评价指标。企业直线部门保险公司考 核指标主要为硬指标，企业职能部门保险公司考核指标主要为软指标。为了突出 绩效管理的程序性，提高考核的准确性和及时性，降

7、低考核难度和考核成本，公 司除运用关键绩效指标进行绩效考核外，还需要在保险公司考核期间完成非关键 绩效指标的工作。马尼尼对工作过程的绩效进行评估。具体包括对保险公司月度 工作计划完成情况的评估，以及对中层管理人员月度、季度、年度部门工作计划 完成情况的评估。主要评估工作计划的完成情况，计划外工作的完成情况，计划 内未完成工作的原因及解决办法。非设备保险公司的月度考核办法由本部门自行 确定。建议参照管理人员月度计划考核6。5.2 绩效计划的制定绩效计划是整个绩效管理系统周期的起点。指对被考核人的绩效、能力和结 果进行评估，并作为正式协议予以执行的过程。绩效计划的基本要素包括四个方 面：评估指标、

8、权重、目标值和评估周期。该绩效管理方法根据考核周期将绩效 计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。有效性计划是评价人和评价人对保险公 司绩效进行沟通的过程，沟通的结果作为正式的书面协议执行，即绩效计划和评 价表。以利润为基础签订的内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩 效目标层分解为各级子公司和部门，最终落实到个人。5.3 进行有效的绩效辅导绩效辅导是在评估周期内为下属实现绩效目标而进行的一项辅导活动。绩效 指导包括工作指导和月度回顾。通常，工作咨询可以在绩效考核周期的任何时候 进行。根据辅导的内容和重点，可分为三类：第一类是指导性指导，主要用于完 成某项工作所需的知识。帮助其将目标分解为

9、特定步骤并跟踪完成情况的能力较 低的部门；第二类是方向性指导，主要用于具有完成工作所需知识和技能的部门。 第三类是鼓励咨询。这种导师是由知识和专也技能较好的部门使用的，能够成功 完成任务，给予他们鼓励和建议继续改进。55完善企业绩效反馈机制岗位职责的界定是制定绩效考核指标的前提，是绩效考核的导向。只有在确 定了岗位职责后，才能依赖于评价指标的制定。表4-3-1列出了一家保险公司在 xy各级的工作职责（由于董事长由董事会评估，下文所审查的各项事项不涉及 董事长）。公司是一个大集团，每个保险公司都有义务为公司的绩效目标履行职 责，因此每个保险公司都有共同的工作职责。因为每个保险公司都有不同的职位,

10、 他们有不同的工作职责。因此，关键绩效指标的关键绩效指标的制定有依据6。第1章绪论1.1 本研究选题背景及意义近年来，面对这样的机遇和挑战，保险公司对公司的内部再营销进行了重大 调整，希望产值能够快速增长。经过多年的努力，公司积累了大量的人力资源管 理。经验还培养了一批具有丰富管理经验的人才，公司取得了一定的成绩。然而, 与同行业的其他公司相比，保险公司没有太大的竞争优势。虽然采取了一些激励 员工工作的方法，但员工的积极性没有得到充分调动，公司的业绩也没有得到相 应的提高。此外，由于国家宏观调控政策的出台，公司的基础设施建设业务大幅 下滑，即使接到订单，利润也微乎其微。保险公司感到前所未有的竞

11、争压力。为 了提高公司的工作水平和竞争力，实现企业业务的快速增长，企业迫切需要加强 企业绩效考核体系。通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式，全面实现了公 司的整体绩效。为了激发员工在工作过程中的工作积极性和创造性，提高员工的 工作绩效。建立公司绩效考核体系，对于公司增强战略管理能力，提高整体绩效, 增强公司核心竞争力具有重要的现实意义。1.2 国内外文献综述从国内外学者的研究现状来看，国内的学者认为对一个企业来说，充分考虑 企业绩效考核的原因是必要的。如果企业没有评估，就没有管理。严格的管理制 度对企业来说是非常重要的。同时，公司还必须制定发展规划。如果企业内部的 每个岗位都没有被考核，就没

12、有管理层进行检查和监督，否则就会形成一个良好 的工作，做到不做，企业就不能谈发展。为了更好地引导员工行为，加强员工自 我管理，提高工作绩效，挖掘员工潜能，实现员工与上级的更好沟通，打造一支 具有发展潜力和创造力的优秀团队，促进公司整体战略目标的实现。实现。绩效 考核是为了更准确地了解工作团队的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基 本态度，为公司的人员选拔、转岗、奖惩、培训和职业生涯规划提供信息依据。 绩效考核主要是对所有正式员工的定期考核，适用于所有调入公司的正式员工。 由此可见，员工的全面绩效考核是企业非常重要的管理内容，对企业的发展和员 工的未来具有重要的作用。绩效考核的几个原则和几种常

13、用的考核方法。绩效 考核是现代企业管理体系中不可缺少的一部分。通过一系列有效的绩效管理，可 以为我们的日常工作带来巨大的效益。绩效考核是一项科学的、方法性的工作， 如果你希望其绩效考核在实际工作中发挥应有的作用，就需要掌握各种绩效考核 方法。当然，绩效考核方法很多，各有侧重。因此，有必要了解每种方法的特点, 根据其实际情况和要达到的目的，选择最佳的方法。1.3 论文的主要内容本文在深入研究绩效评价与管理基本理论的基础上，对保险公司绩效评价体 系进行了分析，找出了保险公司绩效评价体系中存在的问题。对保险公司的员工 进行问卷调查，获取相应的数据，然后在设计评估体系时选择关键指标，确定指 标权重。本

14、设计基于绩效评价的基本理论，综合运用多种绩效评价方法。同时， 运用综合评价和关键事件法、互补评价法对员工绩效进行全面、公正的评价，真 正实现公平正义。第2章绩效考核相关理论基础2.1 绩效从字面上看，绩效也是绩效和效率，它实际上反映了公司的利润目标，也反 映了企业管理水平，反映了公司的投入和产出之间的关系。绩效可以理解为一个 组织或个人在一定时间内的投入和产出，包括人力、财力和物力；产出包括这段 时间内的工作量、工作质量和效率。从管理的角度来看，它是组织期望的结果， 是组织在不同层次上实现其目标的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。组织 绩效的实现应以个人绩效的实现为基础，但个人绩效的实现并不

15、一定保证组织有 绩效。如果一个组织的绩效被分解成每一个工作和每个个体在一定的逻辑关系 中，只要每个个体满足组织的要求，组织的绩效就实现了。2.2 绩效考核对一个企业来说，充分考虑企业绩效考核的原因是必要的。如果企业没有评 估，就没有管理。严格的管理制度对企业来说是非常重要的。同时，公司还必须 制定发展规划。如果企业内部的每个岗位都没有被考核，就没有管理层进行检查 和监督，否则就会形成一个良好的工作，做到不做，企业就不能谈发展。为了更 好地引导员工行为，加强员工自我管理，提高工作绩效，挖掘员工潜能，实现员 工与上级的更好沟通，打造一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，促进公司整 体战略目标的实现。

16、实现。绩效考核是为了更准确地了解工作团队的工作态度、 个性、能力状况、工作绩效等基本态度，为公司的人员选拔、转岗、奖惩、培训 和职业生涯规划提供信息依据。绩效考核主要是对所有正式员工的定期考核，适 用于所有调入公司的正式员工。由此可见，员工的全面绩效考核是企业非常重要 的管理内容，对企业的发展和员工的未来具有重要的作用。2.3 绩效考核的方法本节主要介绍绩效考核的几个原则和儿种常用的考核方法。绩效考核是现代 企业管理体系中不可缺少的一部分。通过一系列有效的绩效管理，可以为我们的 日常工作带来巨大的效益。绩效考核是一项科学的、方法性的工作，如果你希望 其绩效考核在实际工作中发挥应有的作用，就需要

17、掌握各种绩效考核方法。当然, 绩效考核方法很多，各有侧重。因此，有必要了解每种方法的特点，根据其实际 情况和要达到的目的，选择最佳的方法。2. 3.1关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标（KPI）是对传统绩效评价概念的创新。企业宏观战略目标的 分解是产生经营策略的战术目标。它是一套可度量、响应性和可评估的业务条件。 关键指标通过对关键绩效指标的牵引，实现个体工作目标、职能工作目标和企业 战略发展目标的同步。（6）。关键绩效指标的提取可以概括为“交叉关注、责任纠正”。然而，在具体的 操作过程中，要从各个层次的纵向战略目标中提取出来，并将业务过程中的“十” 字提取水平地结合起来，并不容易。分解公司

18、战略目标，分析并建立每个子目标 和关键业务流程之间的联系。一般情况下，企业的总体战略目标可以分解为几个 主要的支持子目标，这些支持更具体的子目标本身需要一定程度上由企业的一些 主要业务流程支持。因此，本次会议需要完成以下方面的工作。首先，确定支持业务流程的目标。在确定每个战略子目标的支持业务流程后， 需要在支持战略子目标的前提下，进一步确认流程本身的总体目标，并使用九宫 图进一步确认流程的总体目标在不同的维度上。内容的详细分解。二是确定业务流程与各职能部门之间的联系。本节通过九方图建立流程与岗 位职能之间的关系，从而在更微观的部门层面建立流程、职能和指标之间的关系， 并建立企业总体战略目标与部

19、门绩效指标之间的联系。再次，提取部门关键绩效指标。在本次会议中，应从通过上述链接建立的流 程优先级和部门职责之间的链接中提取部门关键绩效指标。最后，目标、过程、功能和工作目标的统一。根据部门关键绩效指标、业务 流程和确定的工作职责，建立公司目标、流程、职能和职位的统一。目标管理法（MBO）目标管理是英国学者1954年首次提出的管理哲学。目标管理是员工评价的 基础。目标管理已经成为西方许多公司的一个体系。通过一个专门设计的过程使 目标能够运作，是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与，实现双方商定 的目标，从而达到组织的目标。目标管理法主要包括两个重要方面：一套易 于衡量的工作必须与每个员工一

20、起制定，并且在完成目标时，应定期与员工讨论。 此外，使用这种工作绩效评估方法，在建立工作绩效评估体系时，还必须考虑到 整个组织的目标。目标管理方法主要有六个实施步骤：确定组织目标；确定部门 目标；讨论部门目标；确定个人目标；工作绩效评估；绩效评估反馈。这一过程 的实施通常是通过一系列组织一级权力下放到基层单位来进行的。他们的目标也 有总体目标和指标，从总部目标到单位目标，从年度目标到季度目标，最终分解 到月度目标，细化所采用的目标，以达到管理的目的。2. 3.3 360度考核（全视角考核法）整体视角的评价方法是一种非常全面的评价方法。从一个角度看，它比传统 的评价方法有更多的优点，可以在很大程

21、度上提高评价的准确性，同时使评价结 果更加公正、全面。同时，也提高了其可操作性，使评价更有意义。工作是多方 面的，工作绩效是多维度的。不同个人对同一作品的印象是不同的。正是基于这 一原则，人们在实际工作过程中制定了一套全面的绩效考核体系。系统通过不同 的评估人员（主管、同事、下属、客户等）从不同角度对员工进行评估，全面、 准确地评估员工的绩效。360度反馈系统通常有一系列的考虑。笔者分析了以下 注意事项，并可采用全方位评价法。上级担心员工会对系统不满意。但是，对于 下属来说，他们担心上级会报复他们的真实反应。因此，在全面系统下的评估应 建立在相互信任的基础上。同时要做好评价结果的保密工作。有时

22、，为了评估 的全面性，需要四到五个级别的评估。为了使结果更全面。此外，在综合各方面 评价时，应特别注意事实依据。尽管全面绩效评估系统是一种非常有用的绩效评 估方法，但它与任何一种评估技术都是一样的。它的成功取决于管理者如何处理 收集到的信息并确保公平对待员工。2. 3.4平衡记分卡（BSC）平衡计分卡是哈佛大学教授1992年总结的一种方法。它是一个基于公司战 略目标，通过财务、客户、内部业务流程和学习和增长的多维管理指标。完成评 估目标。平衡计分卡是一种基于信息的管理工具，它分析哪些是完成公司使命的 关键成功因素，以及评估这些关键成功因素的项目，并不断审查过程以获取绩效 评估，以推动公司实现其

23、目标。平衡计分卡将公司的使命和战略转化为目标和衡量方法，为企业高管提供一 个客观、全面的框架。平衡计分卡形式的评估方法通常分为四个部分，包括财务 流程、客户和相关内部运营以及学习成长过程。可以建立一个相对平衡的体系。 财务报告传达了已经呈现的结果和落后于实际的指标，但没有将未来绩效的驱动 因素传达给公司管理层，以及如何投资于客户、供应商、员工、技术创新等，从 四个不同的角度创建新的价值平衡计分卡视角，提供价值创造的战略方法。第3章 A公司员工绩效考核现状随着经济全球化的加速和全球信息时代的到来，企业面临的市场竞争日趋激 烈。如何提高企业的核心竞争力是每个企业都面临的问题。对于一个企业来说， 人

24、力资源部是其核心部门，也是提高企业绩效管理水平的重要途径。有效的绩效 管理体系能够充分调动保险公司的积极性和创造性，保证保险公司目标的实现， 对提高保险公司的核心竞争力具有重要意义。3.1 企业的基本情况保险公司是由国有企业控股，控股比例为76%的公司。保险公司是经中国人 民银行总行批准，于1996年8月22日设立的全国性股份制人寿保险公司。公司 总部设在北京。2000年11月，一家保险公司完成了国务院批准、中国保险监督管理委员会 批准的对外筹资工作。目前，一家保险公司共有20名股东，其中中资股东包括 中外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中国交通建设有限公司、 中信华东（集团）有

25、限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士丰台人寿保险 公司、新政泰达投资有限公司、日本软件银行集团等国际知名金融公司。2011 年4月，高盛集团与一家保险公司签署协议，并收购了泰康12. 02%的股份，成 为该公司的第二大股东。2016年7月27日，美国证券交易委员会宣布，一家保 险公司持有该拍卖行巨头苏富比13. 52%的股份，成为苏富比的最大股东。2016 年8月，一家保险公司在“2016中国500强企业”中排名第114位。2018年11 月30日，荣获2018Top Financial List Selection年度最佳寿险公司为了提高公司的工作水平和竞争力，实现企业业务的快速增长，企

26、业迫切需 要加强企业绩效考核体系。通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式，全面实 现了公司的整体绩效。为了激发员工在工作过程中的工作积极性和创造性，提高 员工的工作绩效。建立公司绩效考核体系，对于公司增强战略管理能力，提高整 体绩效，增强公司核心竞争力具有重要的现实意义。3.2 企业绩效考核制度体系设计的措施2012年以前，公司的绩效考核制度是由公司党委办公室在每年年底组织的， 由书记员设计考核表，分发到各单位，各单位对考核表进行比较。相关内容，评分,然后密封结果。公司2012年度考核表见下表1T：表1-1 2018年度A公司的绩效考核表姓名优良中差A公司AA公司B从上表可以看出，保险公司20

27、18年前年度绩效考核表只是一个简单的考核, 其中人为干扰因素很大，为了适应公司人力资源管理的发展要求，保险公司对公 司内部于2014年初，并将保险公司的绩效考核工作移交给人力资源部。公司还 高度重视绩效管理工作，制定了公司绩效考核制度。绩效考核体系的设计目的、 拟开发部门、考核方法及操作流程等详细内容。以下是：（1）绩效管理体系的目的是提高公司工作效率，建立和建立公司人 力资源管理体系，为保险公司绩效评价提供理论依据。（2）保险公司的绩效考核 制度由公司人力资源部根据公司实际情况详细制定。同时对其进行了修订和解 释，最后由人力资源部组织实施。（3）通过对中高级管理人员的考核和对营销人 员的考核

28、，考核办法由考核组和舆论考核实施。高级管理层和绩效考核工作组得 分最多。大多数情况下，保险公司的民意调查也占相当大的比例。其他保险公司 的评估主要基于评估团队成员对保险公司的评估。保险公司的内部管理模式是垂 直的。自上而下的分级管理模式反映了保险公司的管理模式是一种垂直的自上而 下的分级管理模式。第4章 A公司员工绩效考核存在的问题考核定位不准确在现有的保险公司绩效考核中，主要对象是本公司编制的保险公司，用于办 理劳务派遣和临时保险公司。事实上，这样的保险公司在公司的发展过程中做出 了很多贡献，也是公司进步的动力。评估的主要目的是分配年终奖金，而评估的 其他功能并未反映出来。定位太窄的评价方法

29、，使得许多评价结果没有得到充分 利用，需要大量的时间和人力。同时，公司将把评估目标集中在确定利益分配的 工具上。这确实会给保险公司带来一定的激励，但也会使保险公司的评估成为负 面的。负面形象，造成心理压力20。评价主体是评价对象的上级。这样一来， 评估信息就有偏差，评估结果可能会很嘈杂。评价主体的情感和个人偏见等非客 观因素较多。这种评价更主观、更武断，不具有说服力。甚至直接影响到考核目 标的职业发展。对于某些指标的衡量，监管人员往往依靠保险公司的主观印象来 进行评分，缺乏客观依据。4.1 管理制度不完善保险公司的重点过于集中于绩效评估本身。在绩效管理体系中不考虑绩效考 核，也不关注其他相关政

30、策。因此，各部门如评估过程中相互推挤，一家保险公 司查出了通过现场的现象。绩效考核是防止绩效低下、提高绩效的工具。这是由 上级和保险公司合作完成的。这需要上级和保险公司之间持续的双向沟通。同时, 绩效考核本身也整合了公司的文化和战略。它的有效使用必须与公司的其他策略 和政策相结合，以实现与保险公司在时间和空间上的一致性。效果。简言之，目前保险公司的绩效管理在考核体系、考核过程和考核结果等方面 还存在不足。2015年1月，笔者对A公司绩效管理满意度进行了问卷调查。问 卷调查结果显示，A公司不承认现行绩效管理的效果，不受理率达75. 2机 4.3考核流程方法改进在绩效计划的设计过程中，我们必须积极争取和坚持保险公司、各级经理和 管理层的参与。这种参与可以向各方暴露潜在的利益冲突，并通过一些政策程序 促进解决这些冲突，以确保绩效计划更科学和合理。绩效计划是一个双向的沟通 过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这一阶段，管理层