流程再造策划.pdf

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1、技术中心管理体系策划一、目标1）建立基本的管理体系。 2 ）体现管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。 3 ）运用 QS9000 的策划思想和预防为主的控制方法。4）明确输入、输出以及活动的职责。5）分级和表格化的描述方式。 6 ）流程化的文件结构。7）简洁、文字描述少。二、总体规划?流程及相互关系输入输出持续性数据和信息收集和分析产品战略产品 周期计技术规划业务规划流程项目管理手册产品的远景规划目标市场和市场分级按优先级别排列的系列产品项目和技术项按规范化的流程开展各项目并取得成果的战略 管理体?控制策略 1 、文件和资料控制程序。 2 、设计评审控制程序。 3 、设

2、计验证控制程序。 4 、设计确认控制程序。三、过程控制模型产品 开发项技术 开发项产品项目 开发流技术项目 开发流项目 管理体各级子流程作业规范 / 标准核心流程作业 文件 体技术状态管理体四、QS9000策划思想（DFMEA/PFMEA）特殊因素项目过程五、管理体系目的提供企业所处市场位置和状态的信息，是企业认识和发展自己的基准。输入活动资源产品或顾客识别变差识 别 需控制策划识别 潜在风控 制 计作 业 规达 成 目持续性业务数据分析支持企业发展状况评审、决策和长期规划，以制定发展计划和目标。持续改进企业运作的有效性和业绩。主要信息质量趋势运行能力（生产率、效率、有效性、不良质量成本）用户

3、需求和感受市场趋势产品性能产品质量产品收益竞争对手信息外部因素法规技术工程技术知识。获取信息形式经常性调查研究组织用户活动走访用户引领时尚者调查。1、产品战略目的未来产品及产品技术水平的设想，即产品的远景规划。未来目标市场和市场分级。明确未来战略的优先级。主要工作获取规划的假设及指导原则。领导沟通。确定竞争定位标准并对产品定位进行评估。依据评估结果对产品进行SWOT（优势、劣势、机遇和威胁）分析。拟定战略设想和产品计划。战略管理体系评审并形成产品战略报告。2、产品周期计划目的产品战略中当前（ 5 年）能够实现的产品项目和计划。每个项目的时间、资源和资金预算。主要工作依据产品战略，制定一份产品计

4、划概要。制定周期计划初稿并汇总年度工程资源和资金费用。形成产品周期计划。评审并确定周期计划。明确经过批准了待开发的产品项目。下一年度预算准备。确认预算明确增加资源的获得途径（业务外包）预算分配方案3、技术规划目的实现产品战略目标所需投资的新技术。技术需求中当前（ 5 年）的技术项目。技术项目资源主要工作收集上年度出现的新技术。对竞争对手上年度引进的新技术分析。依据玉柴的产品战略，选择新技术，准备技术项目支持文当。确定技术项目资源。评审通过技术规划。下一年度预算准备为技术项目制定详细的工作计划和时间进度。为各项目拟订详细的资源和成本预算。审定下一年度的预算分配方案4、业务规划流程目的表明战略规划

5、、业务规划和年度计划的相互关系时间进度要求，指导战略规划、业务规划和年度计划的工作开展。流程（下一年重复该流程）2002一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二包括：确认周期计划项目和资源确认技术规划项目和资源批准1、项目管理手册?理论：项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、 角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。项目管理是组织行为，主要是对项目范围、质量、时间进度、费用的控制。项目管理的主要活动包括项目风险控制、项目里程碑审批、项目变更管理、项目过程控制、项目绩效评估、项目成果归档。?说明：在实际的项目管理中，项目过程与管理过程

6、是紧密联系的，为了建立一个清晰的项目管理体系，来实施对各种不同项目的管理，我们把管理过程独立出来。公司业务规划流程战略设想五年业 务规技术中心业务规划流程产品战略五年业 务规划下一年度预算准备下一年度的预算准备项目管理体系?项目管理流程?项目运作与管理模式? 启动管理组策划因 素 分计划实施评 价 总项目 活项目 论项目项目 策计划、实项目 交项 目 管策划因 素分计 划与评 价与文挡成 果 识变 更 识状 态 识质 量 管质量 计质量 控质量 保费 用 计资源 计划人 力 资采 购 计文 件 和核心流程1、技术项目开发流程核心流程及里程碑主要阶段概念选择阶段研究与开发阶段运用准备阶段里程碑项

7、目启动概念批准成果确认准备就绪技术规划概念选择研 究 与 开运 用 准首次 应用产启概念 批成果 确技术 储准备 就2、产品项目开发流程?产品开发过程策划?核心流程和里程碑概念批准项目批准样件试生产投产顾 客 满计划与定义产品 设 计 与 开过 程 设 计 与产品 和 过程反馈、评定和纠正措施顾 客 呼生产产品周 期计项 目 开策划设计开发样 机 试试生产批产启决批方案 确设计 确过程 确PPAP销 售 合目的对项目成果进行管理。确定产品当前的技术状态，监视偏离与变差。控制技术状态的更改。主要工作确定技术状态：在技术文件中规定的并且在产品中所达到的产品功能特性和物理特性。进行技术状态审核：为确定技术状态项符合其技术状态文件而进行的检查。确定技术状态基线：在某一特定时间点正式规定的产品的技术状态，作为后续活动的参照基准。成立技术委员会：由技术和管理专家组成的，具有对技术状态及其管理进行决策的权限和职责的小组。实施技术状控制：在技术状态文件正式确立后，为控制技术状态项的更改进行的活动形成技术状态标识：确定产品结构，选择技术状态项，将技术状态项的物理特性和功能特性以及随后的更改形成文件，为技术状态项及相应文件分配标识符或编码的活动。整车 配套开配套 确技术状态管理体系1、各级子流程2、作业规范 / 标准作业文件体系