XX年版卓越绩效实施指南.docx

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1、XX年版卓越绩效实施指南1范围本指导性技术文件给出了懂得与应用GB/T 19580-2012卓著绩效评价准贝I的指南。本指导性技术文件适用于追求卓著的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩 效与能力，并为组织自我评价与质量奖评价提供实施指南。2规范性引用文件下列文件关于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日 期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包含所有的修 改单）适用于本文件。GB/T 19000质量管理体系 基础与术语GB/T 19580卓著绩效评价准则3术语与定义GB/T 19000与GB/T 19580界定的术语与定义适用于本文件。4实施指南组织的卓著绩

2、效评价包含定性评价与定量评分，具体的评价指南参见附录A、 附录B与附录C。4.1 领导提要本条款对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领与推动是组 织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织 持续成功的必备条件。4.1.1 高层领导的作用432.3顾客需求与期望的熟悉组织应建立熟悉顾客与市场的方法，识别与确定顾客的需求、期望与偏好， 运用所收集的信息与反馈，并与时俱进，习惯进展方向、业务需要及市场变化:a）组织应通过问卷调查、顾客访谈与反馈等方法，熟悉不一致顾客群的需 求、期望与偏好，与这些需求、期望与偏好的相对重要性或者优先次序, 重点考虑那些影响顾客偏

3、好与重复购买的产品与服务特征，包含组织的 产品与服务与竞争对手相区别的特征，诸如质量特性、可靠性、性价比、 交付周期或者准时交付、顾客服务或者技术支持等；应根据组织实际， 考虑针对不一致的顾客、顾客群与细分市场采取不一致的熟悉方法，比 如：对经销商与终端顾客使用不一致的调查问卷。b）组织应收集当前与以往顾客的有关信息与反馈，包含市场推广与销售信 息、顾客满意与忠诚的数据、顾客赢得与流失的分析与顾客投诉等，建 立顾客档案或者知识库，以用于产品与服务的设计、生产、改进、创新 与市场开发与营销过程，并强化顾客导向、满足顾客需要与识别创新的 机会。c）组织应定期评价熟悉顾客需求与期望的方法，并对这些方

4、法的适用性、有 效性进行分析与改进，使之与进展方向与业务需要保持同步，并习惯市 场的变化。顾客关系与顾客满意提要组织应基于对顾客与市场的熟悉，建立、保护与加强顾客关系，测量顾客满 意与忠诚，并推动产品、服务与管理的改进，以留住现有顾客、获得新的顾客并 开发新的商机。本条款包含两项要点：建立顾客关系；测量顾客满意与忠诚。4.3.3.1 顾客关系的建立组织应建立顾客关系，明确与顾客接触的要紧渠道，有效、快速地处理顾客 投诉，并与时俱进，使之习惯进展方向与业务需要：a）组织应针对不一致顾客群建立差异化的顾客关系，包含与关键顾客建立 合作伙伴或者战略联盟关系，以赢得顾客，提高其满意度与忠诚度，增 加重

5、复购买的频次与获得积极的推荐。b）组织应建立与顾客接触的要紧渠道，如网站、展销会、登门拜访、订货 会、电子商务、电话、传真等，以便于顾客查询信息、进行交易与提出投 诉；确定每种渠道要紧的顾客接触要求，即顾客对接触过程的要求，继 而形成顾客服务的标准，并展开、落实到有关的人员与过程。c）组织应确立顾客投诉处理过程与有关职责，建立快速反应机制，确保投 诉得到有效、快速的解决，比如向顾客承诺响应与（或者）解决的时限 并切实履行；应授权与顾客接触的第一位员工把问题处理好，恢复顾客 因不满意而失去的对组织的信心，最大限度地减少顾客不满与业务流失; 应积存与分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点

6、，用于 整个组织及合作伙伴的改进。d）组织应定期评价、不断改进在顾客关系方面的方法，使之习惯进展方向 及业务需要。顾客满意的测量组织应测量顾客满意与忠诚，跟踪产品、服务与交易质量，并与竞争对手与 标杆对比，以推动改进；并使这些方法与时俱进，习惯进展方向与业务需要：a）组织应考虑针对不一致顾客群，如经销商与终端顾客，采取不一致的顾 客满意与忠诚程度测量方法，获得有效的信息用于改进。顾客满意的测 量通常包含评价项目与数字化的等级量表，评价项目应涵盖顾客的关键 需求，诸如质量特性、价格、可靠性、交付期、顾客服务或者技术支持 等。顾客忠诚通常表现为诸如留住顾客、重复购买及获得积极推荐等方 面的绩效。b

7、）组织应通过对顾客的跟踪、回访或者市场调查等途径，跟踪产品与服务 质量，以便获得及时、有效的反馈信息，如产品开箱合格率与故障率等, 快速识别与解决问题，并用于改进活动，防止其再发生，预防未来顾客 的不满意。C）组织可通过组织自己的调查研究或者通过独立的第三方机构，获取与应 用可与竞争对手与标杆相比较的顾客满意信息，以识别所存在的威胁与 机会，改进组织的绩效，并熟悉影响市场竞争力的因素，用于战略制定。d）组织应定期评价、不断改进测量顾客满意与忠诚的方法，使之习惯进展 方向及业务需要。4.4资源提要本条款上承战略，为战略部署配置资源；下接过程，为过程实施提供资源。组织应为确保战略目标的实现、过程的

8、有效与高效实施，提供所必需的人力、财务、信 息与知识、技术、基础设施、有关方关系等资源。4.4.1 人力资源提要组织应根据其使命、愿景、价值观与战略，建立以人为本的人力资源管理体系，并根据 各职能的长短期实施计划，制定与实施长短期的人力资源计划。人力资源计划可考虑诸如下 列方面：促进授权、创新的组织结构与职位的再设计；一一促进员工与管理层沟通；一一促进知识分享与组织学习；改进薪酬与激励机制;改进教育、培训与员工进展。本条款包含四项要点：工作的组织与管理；员工绩效管理；员工的学习与进展；员工权 益与满意程度。4.4.1.1 工作的组织与管理组织应当应对战略挑战，根据战略进展与业务变化的需要，对工

9、作与职位进 行组织、管理，确定人力资源需求并予以配置，并实现有效的沟通：a）组织应对工作与职位进行组织、管理，促进组织内部的合作，调动员工 的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，继而提高组织的执行力。 可使用的方法如：使用扁平化的组织结构，减少沟通层次，以提高运作 效率；使用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、六西格玛小组、跨 部门QC小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部 门间壁垒。b）组织应根据长短期人力资源计划，确定员工类型与数量的需求，进行职位 分析，识别所需员工的特点与技能，形成职位说明书，招聘、任用与留 住员工。必要时，应对员工流失情况进行分析，并采取相应的措施。

10、c）组织应建立诸如总经理邮箱、合理化建议、网上论坛及各类座谈会等渠道, 听取与采纳员工、顾客与其他有关方的各类意见与建议；使用经验交流、 交叉培训、岗位轮换及网络沟通、视频会议等方法，在不一致的部门、 职位与地区之间实现有效的沟通与技能共享。员工绩效管理组织应开展员工绩效管理，使员工、部门与组织整体的绩效协调一致，以提高员工与组 织的绩效，实现组织的战略实施计划。可考虑：一基于组织关键绩效指标的分解，对员工绩效进行定量与定性的评价与考核，并在适当 的时机，使用适当形式，将评价与考核结果反馈给员工，以便采取措施改进绩效。员工绩效 评价的内容可包含绩效结果与绩效因素（如员工态度、知识与技能等）。评

11、价与考核可针对 员工个人也可对团队进行。其中的员工不仅包含正式员工，也包含季节工、临时工；建立科学合理的薪酬体系与实施适宜的激励政策与措施，包含薪酬、奖惩、认可、 晋升等物质与非物质的激励政策与措施。1.1.1.4 员工的学习与进展组织应通过教育与培训提高员工的意识、知识与技能，继而提高员工与组织的绩效，促 进组织的战略进展与员工的职业进展：a）员工的教育与培训组织应建立从需求识别、计划制定与实施，到效果评价与改进的教育与培训管理体系。员工教育与培训的需求可包含： 为应对战略挑战，培养核心竞争力与落实长、短期实施计划的需求，通常通过人力 资源计划表达；为改进员工与组织绩效而产生的知识与技能需求

12、，可通过员工绩效评价、改进与创 新计划等渠道识别； 员工职业进展与兴趣爱好方面的需求，可通过员工培训与教育需求调查识别。教育与培训计划的内容可包含：教育与培训的对象、目标、方式、经费与设施等事项。 组织对教育与培训的效果进行评价时，除了使用考试、问卷等方式即时评价外，还应结合员 工与组织绩效的变化，评价教育与培训后学以致用的有效性，并促进教育与培训工作的改进。组织在教育与培训中，应注重：根据岗位与职位的不一致分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不一 致工种分类；按高层、中层、基层分层；使用多种方式，可包含委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程 教育、轮岗、交叉培训等。b）员工的职业进展

13、组织应建立多种进展渠道，鼓励、帮助各层次员工制定与实施有针对性、个 性化的职业进展规划，实现学习与进展目标。组织应制定与实施适当的继任计划，包含高、中层领导岗位及关键技术岗位 的继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。1.1.1.5 员工的权益与满意程度组织应确保员工权益，包含保持良好的工作环境、提供福利支持、保证员工参与的权利, 促进全体员工的满意：a）员工权益组织应通过实施职业健康安全管理体系，针对不一致的工作场所确定相应 的测量指标与目标，如粉尘、噪声、有害气体、电磁辐射等，保证与不断改善员 工的工作环境，并对可能发生的突发事件与危险情况作好应急准备（参见4.5.2. 4b）；

14、组织应制定有关员工服务与福利的制度，根据不一致员工群体的关键需求 与期望，提供相应的服务、福利等方面的支持，并遵循劳动法、工会法 等法律法规保障员工的合法权益；组织可使用员工调查、访谈等方法，确定影响员工参与的因素，为员工营 造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的活动，如QC小组、合理化建 议等，并提供时间与资金方面的支持。b）员工满意程度组织可使用员工问卷调查、座谈等方法，确定影响员工满意程度与积极性的 关键因素，如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，与这些因素对 不一致员工群体的影响；组织应通过问卷调查等方法定期调查员工满意程度，熟悉员工的意见与建 议，并分析原因，制定改进

15、措施，提高员工满意程度。需要时，可增加针对性调 查，如针对某类员工或者某些方面的调查;组织还可通过其他指标，如员工流失、缺勤、埋怨、安全及生产效率，评价 与提高员工的满意程度与工作积极性。4.4.3 财务资源组织应根据战略目标与实施计划确定资金需求，通过提高银行授信额度、发行债券与上 市或者增发股票等方法保障资金供给。组织应制定严密科学的财务管理制度，实施资金预算管理、成本管理、财务风险管理， 如：推进全面预算管理，并提高预算准确率；开展成本管理，操纵与降低成本；进行财务风 险评估，提出并实施风险管懂得决方案，确保与提高财务安全性。组织可使用降低库存、减少应收账款等方法加快资金周转，使用盘活存

16、量资产等方法提 高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，提高资金的使用效率。4.4.4 信息与知识资源组织应识别与开发信息源，建立集成化的软硬件信息系统并确保其可靠性、 安全性与易用性，持续习惯战略进展的需要；应有效管理知识资产，同时确保数 据、信息与知识的质量：a）组织可根据战略制定与日常运营的需求，通过流程分析、建立绩效测量 系统与信息系统等方法，识别与开发内部信息源，通过与行业协会、顾客、供方 与合作伙伴等的外部合作与利用搜索引擎等方法识别与开发外部信息源，特别是 竞争与标杆情报信息源，从而确保获得所需的数据与信息，并通过信息系统等途 径，向员工、供方与合作伙伴及顾客提供有关数据与信息，

17、使之在获得权限范围 内易于获取，以提高包含供方、组织、顾客在内的供应链整体效率与快速反应能 力。b）组织应优选软硬件供方及其产品，建立符合行业特点及业务需求的信息 系统，并通过与供方密切合作、培养软硬件保护人员、信息系统用户参与等方法, 确保信息系统软硬件的可靠性、安全性、易用性。c）组织应基于战略及事实上施计划，开展信息化需求调查与分析，制定长短 期的信息化进展计划，积极、系统地推进信息化建设，逐步建立与运行满足内外 部用户要求的集成化信息系统。d）组织应营造重视知识的学习型组织文化氛围，明确知识管理过程，建立 知识管理的信息平台，收集与传递来自员工、顾客、供方与合作伙伴的知识，通 过内部知

18、识分享与外部标杆对比，识别最佳绩效背后的最佳实践，进行确认、积 存、整合、分享与推广应用，使分散的知识集成化、隐藏的知识显性化，将知识 转化为效益，促进知识资产的不断增值。其中：-组织内部的知识可包含：图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术 革新与改造成果、QC小组与六西格玛管理成果、合理化建议成果、专业论文等;-组织外部的知识可包含：顾客的图纸与文件，竞争对手与标杆的技术诀窍、 管理经验，供方与合作伙伴的专业技术文件等。e）组织应建立确保数据、信息与知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、 安全性与保密性等质量属性的方法、监测指标并持续改进，以不断提高数据、信 息与知识的质量。4.4.5

19、技术资源组织应基于技术评估制定战略，开展技术创新，形成在技术方面的核心竞争 力，并制定与落实长短期技术进展计划：a）结合战略制定流程，收集内外部技术信息，及时熟悉并预测行业技术进 展状况，对组织的技术现状进行评估并与同行对比分析，为制定战略提供根据, 并识别增强组织核心竞争力的机会。b）基于其战略定位，确定与之相习惯的技术定位，并瞄准国际先进技术与 标准，将“原始创新、集成创新与引进消化汲取再创新”相结合，开展自主技术创 新，提高组织的技术创新能力。c）注重知识积存，形成设计、操作与服务等方面的技术诀窍与各类专利， 并推广应用，逐步形成组织在技术方面的核心竞争力。d）基于其技术定位，制定长短期

20、技术进展计划，明确技术开发与改造的目 标与计划，进行技术经济论证与可行性分析，落实增强技术先进性、有用性所采 取的措施。4.4.6 基础设施组织应根据其战略实施、日常运营的要求与有关方需求与期望，确定与提供所必需的基 础设施，包含：a.根据战略实施计划与过程管理的要求，提供满足产能、成本、质量、安全、环保等各方 面要求的基础设施。b.在故障性保护保养的基础上，建立预防性保护保养制度。根据企业的行业特点与自 身条件，处理好专业保护保养与操作者保护保养之间的关系，制定科学合理的测量 指标，保证基础设施的各项性能长期保持在良好的水平。C.根据战略目标与长短期实施计划与日常过程管理的要求，制定与实施更

21、新改造计划, 不断提高基础设施的技术水平。d.根据基础设施的关键失效模式，制定预案，防止由于基础设施的失效带来的环境、 职业健康安全与资源利用方面的问题。4.4.7 有关方关系组织应视有关方关系为资源，致力于与顾客、股东、员工、社会、供方与合作伙伴建立 共赢的关系，以支持组织的使命、愿景、价值观与战略。组织应特别关注与供方与合作伙伴的关系，根据对组织成功的影响程度确定关键供方与 合作伙伴，基于平等互利、共同进展的原则，推动与促进双向沟通与知识分享，提供诸如技 术、管理、人员与资金等方面的支持，建立长期合作伙伴关系或者战略联盟等，共同提高过 程的有效性与效率，达到双赢的目的。4.5过程管理提要本

22、条款涵盖了组织的所有过程特别是关键过程，表达了过程管理的方法论， 其目的在于确保组织战略及事实上施计划的落实。组织应基于“方法-展开-学习-整合”(Approach- Deployment- Learning -Inte gration,简称A-D-L-I)四要素循环对过程实施管理：通过识别过程、确定对过 程的要求与过程设计，建立方法；通过过程实施，进行方法的展开；通过过程的 评价、改进与创新并分享其成果，实现方法的学习与整合，使方法在实践中与时 俱进，成熟度不断提升，并使实施方法的各部门之间、各过程的方法之间协调一 致、融合互补。有关“方法-展开-学习-整合”的进一步说明参见本指导性技术文件

23、 的附录C。4.5.1 过程的识别与设计提要过程的识别与设计是过程管理A-D-L-I循环的A阶段。本条款包含三项要点：在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键 过程的要求；基于过程要求进行关键过程的设计。4.5.1.1 过程的识别组织应使用过程方法，梳理、确定要紧产品、服务及经营全过程。组织应明确当前的与应持续增进的核心竞争力，在识别组织全过程基础上， 考虑与核心竞争力的关联程度，定量或者定性地分析这些过程对组织赢利能力与 取得成功的奉献，确定组织的关键过程。适当时，对不能表达核心竞争力的过程 进行调整，比如可考虑将其外包，成为与供方与经销商等合作伙伴合作、利用外 部资源的过程。过程要求

24、的确定本条款包含高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责 任、持续经营与绩效管理。a）确定方向是指确定与贯彻组织的使命、愿景与价值观。使命、愿景与价 值观表达了组织未来的进展方向，也是组织文化的核心，并为战略与战略 目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点与内 外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立与贯彻其使命、愿景与价值观, 并率先垂范。b）双向沟通的目的在于使全体员工及其他有关方对组织的进展方向与重点 有清晰、一致的懂得、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组 织外部促进协同进展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及 文化体育活动等多种形式，

25、与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部 网站等形式与有关方双向沟通。组织应围绕其进展方向与重点，建立物质 激励与精神激励相结合的绩效激励制度。c）营造环境指营造一个包含诚信守法、改进、创新、快速反应与学习等要 点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法, 鼓励员工开展多种形式的改进与创新活动，提高快速反应能力，培养学习 型组织与员工。d）履行确保组织所提供产品与服务的质量安全的责任，引导组织承担质量安 全主体责任。e）制定与组织经营进展的战略目标保持一致的品牌进展规划，通过提高组 织的产品质量与服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知 名度、品牌美誉度、品牌形象

26、与品牌忠诚度。f）持续经营旨在实现基业常青。为推动与确保持续经营，组织应培养与增强 风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方对关键过程的要求来自于顾客与其他有关方，包含内部顾客。组织应确定过 程的有关方，然后识别这些有关方对过程的要求，当要求较多时从中确定出关键 要求。必要时，还应关注不一致的顾客或者其他有关方群体对过程的不一致要求。对关键过程的要求可包含质量、生产率、成本、周期、准时率、环境及安全 要求等，应清晰、具体与可测量。过程的设计组织应根据所确定的过程要求，进行过程设计，包含应对突发事件的应急响 应系统的建立：a）在过程设计中，组织应：一一有效利用新技术与组织

27、的知识，如：新工艺、新材料、新设备、新方法 与信息技术，组织积存的技术诀窍、管理经验等；一一考虑未来可能的变化，具有前瞻性地提出预案或者预留接口；考虑过程的敏捷性，使过程具有习惯内外部环境与因素变化的敏捷性， 即当组织战略与市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时， 过程能够快速地习惯这种变化。使用的方法可包含：柔性技术、快速换模等；一一综合考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本与其 他有效性与效率的因素，将对关键过程的要求转化为关键绩效指标，这些指标应 是可测量并量化的。过程设计的输出通常包含：流程图、程序或者作业指导书及关键绩效指标。当过程试运行达不到要求与（

28、或者）过程要求发生变化时，应进行过程评价 与改进，需要时进行过程的重新设计。b）在应急响应系统的建立中，组织应：一一根据行业实际，识别与评估可能对安全、健康、环境与运营（包含信息 系统）造成显著影响的潜在突发事件（如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及禽 流感等等），建立有关应急预案与在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件 发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害；系统地考虑灾前预防准备，灾中应急响应、评估与处置管理，与灾后 恢复；在确保安全、健康与环境的前提下，确保运营的连续性，以尽快恢复运营。 过程的实施与改进提要过程的实施是过程管理A-D-L-I循环的D阶段；过程的改进则包含过程管理

29、A-D-L-I循环的L与I阶段。本条款包含两项要点：按照所设计的过程，进行过程实施；针对过程实施， 对过程进行评价、改进与创新并分享其成果。其中包含对应急预案及其演练等活 动的实施与改进。4.5.3.1 过程的实施组织在关键过程的实施中应考虑下列要点，以持续满足过程设计要求，并确 保过程的有效性与效率：一一将关键绩效指标用于监测与操纵关键过程，可在过程中监测，也可通过 顾客与其他有关方的反馈来监测；一一针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当 的统计技术，如统计过程操纵、测量系统分析等，操纵与管理关键过程，使之稳 固受控并有足够的能力；利用来自顾客、供方与其他有关方的信息

30、，及时对过程进行调整，并应 用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。过程的改进组织应通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对 手与标杆对比，以评价过程实施的有效性与效率，推动过程的改进与创新，使关 键过程与进展方向与业务需要保持一致:为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可应用合理化 建议与技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造与其他方法， 参见4.6.3“改进与创新”;一一过程改进的成果与经验教训应列入组织的知识资产，在各部门与过程中 分享，适当时，可与顾客、供方与合作伙伴分享，与在行业内或者跨行业分享。 4.6测量、分析与改进提

31、要本条款是组织绩效管理系统的基础与动力。组织应测量、分析、评价组织绩效，支持组织的战略制定与部署，促进组织 战略与运营管理的协调一致，推动改进与创新，提升组织的核心竞争力。4.6.1 测量、分析与评价提要组织的战略部署涉及建立一个涵盖所有关键领域与有关方的关键绩效指标 系统，以监测实施计划的进展。组织应与战略部署协调一致，建立一个整合的关 键绩效指标测量、分析与评价系统，涵盖各层次与所有部门、过程，监测战略实 施与组织运作，并推动改进与创新。本条款包含两项要点：首先进行绩效测量；然后基于测量进行绩效分析与评 价。4.6.1.1 绩效测量组织应建立绩效测量系统，进行绩效对比，并使测量系统随内外部

32、环境变化 动态调整：a）明确所选择的关键绩效指标，建立其测量方法，包含负责部门、数据与 信息来源、收集与整理及计算方法、测量周期等，以客观、准确地监测组织的运 作及组织的整体绩效，为战略决策与日常决策、为改进与创新提供支持。b）针对关键绩效指标及关键活动，辨识、收集与有效应用关键的绩效对比 数据（包含内部对比、竞争对比与标杆对比数据）与有关信息（如组织内部、行 业内或者行业外标杆的最佳实践），开展内部对比、竞争对比与标杆对比活动， 为战略决策与日常决策、为改进与创新提供支持。C）对绩效指标、指标值、测量方法等进行适时评价，使测量系统的各要素 能够随着内外部环境的快速变化与战略的调整，进行动态的

33、、灵敏的调整，以保 持协调一致。4.6.23 绩效分析与评价组织应在绩效测量的基础上开展绩效分析、评价与决策，包含：a）在战略制定过程与战略部署、日常运作过程中，都需要开展绩效分析， 包含趋势分析、对比分析、因果分析与有关分析等，以找出绩效数据及信息的内 在规律与彼此之间的关系，支持绩效评价，帮助确定根本原因与资源使用的重点。b）组织的绩效评价应由高层领导主持，不仅要评价自身长短期目标与计划 的达成情况，而且要考虑在竞争性环境下的绩效对比，并评价组织应对内外部环 境变化与挑战的快速反应能力。绩效评价的输入可包含:绩效数据与信息的测量、 分析结果，管理体系审核、卓著绩效评价的结果，战略实施计划、

34、改进与创新举 措的实施状况，内外部环境的变化等。c）组织应综合考虑所存在问题的影响、紧急程度与绩效趋势与对比等因素, 识别改进的优先次序与创新机会，将评价结果转化为具体的改进与创新举措，使 有限的资源配置到最需要改进与创新的地方。当改进与创新举措涉及外部时，还 需要将其展开至供方与合作伙伴。4.6.24 进与创新提要改进与创新是组织追求卓著、实现持续进展的动力。本条款包含改进与创新的管理与方法应用两个要点，旨在充分使用测量、分 析与评价的结果，推动各层次与所有部门、过程的改进与创新。4.6.24.1 进与创新的管理改进与创新的管理是一个PDCA循环，包含对改进与创新进行策划，实施、 测量改进与

35、创新活动，评价改进与创新的成果。具体包含：a.组织应结合战略及事实上施计划，根据内外部顾客与其他有关方的要求，基 于关键绩效指标的层层分解，制定组织各层次与所有部门、过程的改进与创新计 划与目标，使改进活动与组织整体目标保持一致。创新的形式可包含：原始创新 （指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指 通过对各类现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或者管理方法）与 引进消化汲取再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴， 进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）。b.组织在实施、测量改进与创新活动时，应做到组织到位、职责落实、制度 完善、方法多

36、样，并使用适当的方式进行跟踪管理；组织应对改进成果进 行科学、全面的评价，分析其对盈利能力与实现组织战略目标的奉献，建 立符合组织自身特点的激励政策，并分享、推广改进的成果，使改进活动 步入良性循环。4.633改进与创新方法的应用组织应应用科学的改进与创新方法、工具，掌握改进与创新的逻辑思路与工 具技术，以确保改进与创新的成果与效率：a.组织在生存与进展过程中会遇到多种多样的问题，为熟悉决发生在不一致层次、影响程度与难度各异的问题，应由各层次员工参与、有针对性地应用适宜的 方法，进行改进与创新。如：发动员工提合理化建议与开展QC小组活动，包含 创新型QC小组；组织开展六西格玛管理、业务流程再造

37、等。b.组织应正确懂得统计技术与其他工具的适用范围与条件，因地制宜、融会 贯穿地应用。统计技术与其他工具可包含：QC新老七种工具、失效模式 与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等。4.7结果提要本条款旨在描述组织通过4.1至4.6的努力所取得的结果，包含产品与服务、 顾客与市场、财务、资源、过程有效性与领导等方面的绩效，表达了为顾客、股 东、员工、供方及合作伙伴与社会制造的价值，并为评价与改进产品、服务与经 营质量提供信息。组织应基于“水平-趋势-对比-整合“(Levels-Trends-Comparisons-Integration, 简称Le-T-C-I)四要素对结果实施管理

38、：描述其至少近三年的关键绩效指标结果 数据，以反映绩效的当前水平与趋势；与竞争对手(或者提供类似产品与服务的 对比组织)与标杆的数据进行对比，以反映组织在有关绩效方面的行业地位、竞 争优势与存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述与过程评分条款 中确定的关键绩效要求及指标相呼应。有关“水平-趋势-对比-整合”的进一步说明 参见本指导性技术文件的附录Co产品与服务结果本条款旨在描述组织通过4.3及4.5的努力所取得的要紧产品与服务结果。 要紧产品与服务是指：当前与未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产 品与服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的有关描述 保持一致:

39、a）要紧产品与服务的关键绩效指标及其水平与趋势。其指标源自4.3中熟悉、 确定的顾客需求、期望与偏好，可包含：要紧产品与服务的质量特性、可靠性、 性价比、交付周期或者准时交付、顾客服务或者技术支持等方面的指标。b）要紧产品与服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际 同类产品与服务的对比结果。c）要紧产品与服务的特色与创新成果，可包含：名牌产品、驰名商标、品 牌价值、科技进步奖产品、专利产品、新产品或者新服务，与产品与服务在质量 安全、环保与资源节约等方面的特色等。4.7.1 顾客与市场结果提要本条款旨在描述组织通过4.3的努力所取得的顾客与市场结果。必要时，将 结果按顾客群与市场区

40、域加以细分。其中应包含适当的对比性数据。4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果应与中有关的关键绩效指标相对应，其数据（包 含对比数据）可来源于组织、顾客与独立机构：a）顾客满意的关键绩效指标及其当前水平与趋势，包含按照具体测评项目、 顾客群及细分市场等而进行的细分数据。衡量顾客满意的关键绩效指标可包含： 顾客满意度、顾客投诉及时响应率与有效解决率（或者顾客投诉响应时间与有效 解决时间）等。b）顾客满意与竞争对手与本行业标杆对比的结果，必要时包含细分数据的 对比，以利于寻找改进机会。c）顾客忠诚的关键绩效指标及其当前水平与趋势。衡量顾客忠诚的关键绩 效指标可包含：顾客忠诚度、留住顾

41、客、获得积极推荐与与顾客建立关系的其它 方面，如来自顾客与独立评价机构的评价、表彰与授奖。4.7.1.2 市场结果市场方面的关键绩效指标与当前水平与趋势，可包含：市场占有率、市 场排名、业务增长率、新增市场区域及出口、电子商务销售收入等。市场绩效与竞争对手与本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水 平，必要时包含细分市场的结果对比，以利于寻找改进机会。4.7.4 财务结果本条款旨在描述组织通过4.1至4.6的努力所取得的财务结果。组织应描述其在财务方面的关键绩效指标及其当前水平与趋势，其中应包 含适当的对比性数据。财务方面的关键绩效指标包含主营业务收入、投资收益、 营业外收入、利润总额、总资

42、产奉献率、资本保值增值率、资产负债率、流淌资 金周转率等综合指标，但也不限于这些指标。组织应根据国家会计准则、财 务通则与行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。当针对不一致产品与服务类别或者市场区域进行了单独的财务核算（包含 内部模拟核算）时，组织可描述这些细分的财务结果。4.7.5 资源结果本条款旨在描述通过4.4的努力所取得的结果。人力资源的结果应是中各项活动相应的结果：-工作的组织与管理方面的关键绩效指标可包含：简化管理层级与岗位的数 量、组建跨职能小组的数量、岗位轮换率、员工晋升率、员工流失率与管理人员 比例的变化等；-员工绩效管理的关键绩效指标可包含：全员劳动生产率、人

43、均利税率、员 工薪酬增长率、对员工的各类表彰与奖励数量等；-员工学习与进展的关键绩效指标可包含：人均培训时间与经费投入、员工 培训满意度，与培训前后员工绩效对比、交叉培训与职业进展等方面的指标;-员工权益与满意程度的关键绩效指标可包含：员工职业健康与安全指标、 员工保险费用、员工休假天数、员工福利支出、员工满意度及其细分结果，与技 术创新、合理化建议与QC小组的数量等。其他资源的结果要紧描述组织所拥有的财务、信息与知识、技术、基础设施 与有关方关系资源（有关资源管理过程的绩效结果在中描述）：-财务资源结果的关键绩效指标可包含：银行授信额度、现金流等；-信息与知识资源结果的关键绩效指标可包含：信

44、息系统的投资额、软件系 统的开发与应用、台式计算机与便携式计算机的数量、知识资产的积存，与软硬 件的可靠性、安全性与易用性方面的指标等；-技术资源结果的关键绩效指标可包含：研发经费支出及其占销售收入的比 例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数量等；-基础设施资源结果的关键绩效指标可包含：办公场所与厂房面积、关键设 备数量、基本建设投资额、技术改造投资额等；-有关方关系资源结果的关键绩效指标可包含：供应商总数量、长期合作供 应商与合作伙伴的数量或者比例、战略联盟的数量等。4.7.6 过程有效性结果本条款旨在描述通过4.5的努力所取得的结果。适当时，将结果按产品与服 务类别或者市场区域加以细分。

45、其中应包含适当的对比性数据。组织应描述关键过程有效性与效率方面的关键绩效指标及其当前水平与趋 势，包含4.5中各关键过程的关键绩效指标，比如： 研发过程的新产品设计周期、新产品数量及设计成功率等； 市场营销过程的中标率、订单预测准确率、订单收入、销售收入等；一一采购供应过程的进货批合格率及准时交货率、采购成本降低率、关键供 方营业收入增长率等；生产过程的一次合格率、准时交货率、产量、生产周期、生产成本等;服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通率等; 设备管理过程的设备完好率、设备利用率等；一一财务管理过程的预算准确率、应收账款回收率等； 信息与知识管理过程中反映准确性、完整性、可靠性、及

46、时性、安全性 与保密性的测量指标，与知识资产的分享与推广应用增值效果（如知识库的点击 率、推广增值效益）等。4.7.7 领导方面的结果本条款旨在描述通过4.1及4.2的努力所取得的结果。必要时按业务单元加 以细分。其中应包含适当的对比性数据。组织应描述下列五个方面的关键绩效指标及其当前水平与趋势:a.在实现战略目标方面的关键绩效指标可包含：战略完成率、战略目标实现率、 实施计划完成率、关键绩效指标达成率等。b.在组织治理方面的关键绩效指标可包含：独立董事百分比、内外部审计结 果及其利用方面的绩效指标、股东及其他有关方权益方面的绩效指标等。c.在公共责任方面的关键绩效指标可包含：废气、废水、废渣

47、及噪声排放指 标，万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康与安全事故、 事件率，产品质量安全事故与应急准备与响应等方面的绩效指标。d.在道德行为方面的关键绩效指标可包含：遵守道德规范情况的调查指标、 诚信等级、违背道德规范的事件数，与顾客、供方与质监、环保、工商、 税务、海关、审计、银行及法律等机构对组织诚信等级或者程度的评估。e.在公益支持方面的关键绩效指标可包含：对文化、教育、卫生、慈善、社 区、行业进展与环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义务献血的人次等附录A 面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理与运营管理能力， 并重视培养组织未来的各层次领导者。g）绩效

48、管理的最终目的是实现愿景与战略目标。高层领导应通过诸如战略 研讨会、管理评审会、经济活动分析会与专业例会等形式，定期评价组织 的关键绩效指标，确定改进与创新的重点，促进组织将追求卓著付诸行动。4.1.3 组织治理本条款包含两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领 导与治理机构成员的绩效评价：a.组织治理所需考虑的关键因素包含： 明确经营管理高层的经营责任、道德责任、法律责任等；一一明确治理体制中各机构的财务责任,健全财务制度，规范会计行为;一一规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象与职责范围，包含：外 部审计与有关服务不能来自相同或者关联的机构； 保护股东及其他有关方的利益，特别是中小股东的权益，与员工、 供方等的合法权益。b）对高层领导与治理机构成员的绩效评价旨在建立激励与约束机制，并 运用评价结果改进个人、领导体系与治理机构的有效