研发绩效管理与激励高级实务-杨飞公开课印刷.ppt

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1、产品创新与研发管理的领导者深圳中天华夏企业管理咨询有限公司SHENZHENZTCHINAENTERPRISEMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD.研发绩效管理与激励高级实务讲师：杨飞 2012.06.27-06.28中国深圳课程编号：RDH-003 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN杨飞先生简介中国产品创新管理第一人产品与研发管理专家、研发人力资源管理专家香港理工大学、上海交大特聘专家讲师广东省中小企业促进会专家委员会特聘专家浙江省企业技术创新协会特聘顾问

2、中天华夏董事长兼总经理美国产品开发与管理协会会员中国品牌讲师大全推荐品牌讲师香港理工大学工商管理硕士、吉林大学工学学士杨飞先生现任深圳中天华夏企业管理咨询有限公司董事长兼总经理，具有丰富的产品管理及研发管理经验。曾服务于华为公司、卓望科技等知名企业,历任项目经理、研发部经理、产品线总监、研 发总监、产品线总裁等中高层职位。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解国内企业现状。杨飞先生成功主持了多家企业IPD和CMMI等管理体系咨询、设计与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万人次，广受赞誉，是一位具有颇高知名度和威望的实战派专家。擅长的管理领域包括：项目

3、管理、IPD-CMMI体系、研发组织结构设计、研发体系规划、产品规划、需求开发与管理、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。2 2 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目的 帮助研发经理和人力资源管理人员理解和掌握研发绩效管理的价值、特点、理论和操作方法，从而帮助下属、自身及所在的组织改进绩效，切实提高产品开发效率，为组织目标的达成做出更大的贡献 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2

4、011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目录 研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN传统的看法人力资源管理大厦 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*绩效就是卓越的行动方案，激励人的

5、远景目标 绩效就是高节奏的效率，出色的经营利润绩效其实是我们心目中期望的那个成果 喔，我明白了，原来任何事情都有绩效，它存在于我们生活的方方面面什么是绩效？ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN什么是绩效？绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括_和_两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要

6、每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重

7、视达成目标的过程 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格经理对员工做某事绩效管理不是什么？ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*不知道为什么做/做到什么程度/怎样做我做的很好，老责备我干什么做的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平员工的困惑为什么要

8、进行绩效管理 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*为什么要进行绩效管理深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？经理的困惑 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN发现组织中存在的问题引导全体员工全力以赴地去完成组织目标

9、提高工作绩效建立绩效持续改善与自我更新的机制改善上级与员工之间的沟通，有利于建立良好的组织氛围为什么要进行绩效管理对组织的回报 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效管理的独特性以产品战略为核心，开发活动为根本依据研发绩效管理v 基于产品战略的目标v 基于开发过程组织的关系v 基于技术任职资格的范围v 基于产品开发活动的管理 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.C

10、OM.CN如何对研发人员进行激励？行为科学研究表明：人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程技术人员：创新成果创新能力创新激励研发人员的激励体系可分成三个部分：个人的成长空间与可能精神奖励和物质奖励职务或技术等级提升通道 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN如何对研发人员进行激励 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN关于激励的第一个问题你如何理解？X理论管理者

11、认为员工是厌恶工作逃避责任低抱负Y理论 管理者认为员工是享受工作承担责任自我驱动1616 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN激励：需求与动机的观点1717 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN双因子理论HighHygienesLowHighMotivatorsLow无不满意不满意未受激励高激励181818 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGE

12、MENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN目标难度与绩效高绩效低中等有挑战性不可能最佳目标难度区目标难度1919 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN公平与激励结果公平程序公平2020 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN期望与激励激发力量_期望激发力量：指调动一个人的积极性、激发人内部潜力的强

13、度。效价：完成任务/目标对满足个人需要的价值。期望：达到任务/目标满足个人需要的概率。2121 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN强化与激励强化理论的观点：人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。思考：奖励与惩罚总是有效的吗？习得性无助感2222 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.

14、CN环境激励因素 许多人错误地以为，取得结果就是领导工作的一切。他们在追求结果时，没有建立起某种团队，或没有建立起具有变革能力的组织。我们真正的职责是取得成果，而且是通过使我们的组织成为工作的极好地方来做到这一点。在这个地方，人们来工作是一种享受，而不只是接受命令和完成这个月的指标。Andy Pearson的管理之悟2323 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效管理概述管理故事：“雷尼尔效应”美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，

15、校方只好顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*优秀思想导师奖专利奖培训奖励经典案例奖技术尖兵荣誉称号攻关奖伯乐奖精益求精奖优秀团队奖敬业奖5年/10年奉献奖!例行化、不断树立榜样激励员工的多种方式 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发人员的特点研发绩效管理的对象：研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡

16、献者很多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差异巨大 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发人员素质模型讨论：哪些是研发人员应该具备的核心素质？成就导向灵活性组织意识思维能力 影响能力关系建立学习能力收集信息自信服务精神主动性领导能力培养人才诚实正直合作精神监控能力人际理解能力坚韧性 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发管理者的特点研发绩效管

17、理的执行者：研发管理者的特点及常见的问题技术至上重业务、轻管理过分关注细节，凡事事必亲躬怕得罪人 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*为什么为技术负责为产品负责产品开发、技术积累的最小单位为团队建设负责技术活动和管理活动的实际执行者最难的绩效管理要由你来做研发主管很难做:研发绩效管理概述 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效管理概述你作为研发主管，

18、应该把团队建成这样子简单、透明、公开、公正 避免内耗 激励、授权、培养、合作 发挥潜能 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与组织战略目标相背离的行为无效的绩效管理绩效管理的核心目的不明确不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全绩效管理中的核心问题绩效管理被认为是人力资源部门的工作，管理者没有在绩效管理工作中承担相应的责任绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关

19、注和对员工行为的引导绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN影响绩效的五大要素工作工作态度、技能、度、技能、知知识、IQIQ、EQEQ流程、流程、协调、组织等工作等工作方法方法工作本身的工作本身的目目标、计划划、资源需求、源需求、过程控制程控制工作工作环境、文境、文化、氛化、氛围、自、自然然环境境管理机制、包括管理机制、包括计划划、组织、领导、监督、控制、激督、控制、激励励、反

20、反馈等等TextText ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*公司战略和年度计划1423季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理系统论 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN绩效管理系统论关注点：目标/计划：最迷茫的辅导：最重要的考核

21、：最犹豫的 反馈：最痛苦的知道全世界都为此痛苦,你的压力会减轻些 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN案例：GE公司的考核与评估：考核方式：年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 H

22、TTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效管理概述考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN案例：施乐公司的绩

23、效考核与评估：在新的一年开始前经理和雇员共同制定目标。这些目标由上一级管理人员监督一个6个月期限的考察。经理和雇员依据目标评估雇员的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结6个月的考察完之后的1到2个月决定报酬增加。报酬的增加是根据实现目标的程度确定的年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级在新的一个工作周期开始前，经理和雇员除了制定任务目标，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目录 研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介

24、绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效计划绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键1423季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.

25、,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN企业年度经营业绩计划一级部门绩效计划二级部门绩效计划企业3-5年战略目标研发绩效计划前提条件：企业战略目标、产品战略目标和年度经营目标与计划确定！ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN组织者评估者监督者被评估者设立计划沟通反馈征询反馈征询反馈反馈监督提交结果技术指导研发绩效计划在制定绩效计划和目标的阶段，需要全员参与，相关方包括：组织者：人力资源部 评估者：公司总经理，各部门管理人员 被评估者：各部门管理人员

26、和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN公司或上级工作计划本单位上期业绩数据部门的职责，使命上下级透彻，详细讨论！绩效计划书终稿被评估人制订绩效计划书初稿部门KPI管理表研发绩效计划一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT

27、CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN关键环节！1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查研发绩效计划绩效计划制定流程：ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN绩效计划制定步骤一：重新明确岗位职责定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责

28、的变化，该部门、该岗位对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查研发绩效计划 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN 1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查研发绩效计划绩效计划制定步骤二：选择、分解KPI到岗位顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KP

29、I管理表中进行选择便可，选择，分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则：与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效计划绩效计划制定步骤三：确定各KPI的权重确定各KPI权重的规则是：所有KPI的权重之和为100%单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35

30、%各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：对公司战略目标重要性高的指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大 1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN 1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查研发绩效计划绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值 基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目

31、标不合理，绩效管理体系便无法正常运行！目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限制的(Time-based)无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN绩效计划制定步骤五：检查绩效计划制定出来后仔细检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下

32、级指标中是否得到合理分解 1 重新明确岗位职责2 选择、分解KPI3 确定权重4 确定基本目标值和挑战目标值5.检查研发绩效计划 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基本目标或以上、3-达到挑战目标或以上绩效计划示例单项得分加权得分部门费用预算达成率(设上期100%）5%100%95%0目标成本达成率（设上期95%）20%100%90%0成品率（设上期80%）10%82%85%0质量成本率（设上期10%）5%8%6%0订单交

33、期达成率（设上期90%）20%92%98%0投诉率（设上期5次/季）20%4次2次0产品达标率（设上期85%）10%90%95%0多技能员工比例（设上期30%）5%35%40%0惋惜流失率（设上期20%）5%15%10%0绩效得分：0A.关键绩效指标完成得分各指标得分权重 考核成绩：挑战目标实际完成值实际执行结果得分关键绩效指标/策略行动去年实际值权重基本目标关键职责(由被评估人填写，一般在年度计划时填写):参考职位说明书职位:上级经理人姓名:职位：绩效计划期间：从 2005 年 1 月到 2005 年 3 月签署日期:2005年1月1日被评估人姓名:评估人姓名:部门:职位:ZTCHINA E

34、NTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目录 研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN PBC是什么？PBC（_）即个人业绩承诺，包括计划、评价两部分：PBC计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来

35、确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致以达成公司和部门的成功。PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN 为什么要推行PBC？适应由绩效考核向绩效管理演变的需求由原来的只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注特别强调绩效计划和绩效沟通环节，强调职能部门经理与下属通过共同参与、双向沟通制定PBC承诺表PBC“灵活运用”的特点解决了原先量化考核过于呆板、与实际工作结合不够紧密的问题PBC强调的不仅明白做什么，也要

36、清楚如何做，这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。PBC关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。PBC在一些知名企业，如IBM、华为等取得了良好的效果。ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN如何制定PBC？ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*PBC制定的要求 ZTCHINA ENTERPR

37、ISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN绩效目标之内容Winning(目标）WHAT？-你的工作目标是什么？需要做什么以支持部门目标的达成？确定的基础是职能部门经理和项目经理的PBC。客户满意财务表现产品领导地位质量解决方案的交付服务人员管理的责任（对于管理人员）ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN绩效目标之内容Execution(执行）HOW？-为了完成你的工作目标，你如何去做？该怎样加速

38、决策与实施？比较相似于工作计划，但是应该是工作计划的浓缩。发展、提高和运用客户及公司认为有价值的技能消除或重整某一流程（在何时前）遵循达成共识的流程运作（在何时前）创新性的解决方案以适应业务变化（在何时前）ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CNWINNINGEXECUTIONTEAMWORK绩效目标之内容Teamwork(团队合作）WHO？-解决与别人如何合作得好的问题。需要做什么使关键的工作关系更有利于达成自己Winning和Execution的承诺。建立跨职能的团队以制定真

39、正面向客户的解决方案培训团队成员以避免在你不在的情形下影响项目的限期 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*目标、执行、团队间的关系 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*绩效目标之内容（示例）ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN如何设立绩

40、效考核目标如何制定绩效考核目标_绩效考核目标的设立一般自上而下进行，具体方法如下每人每年都有PBCPBC自高层的管理者开始，逐步分解到每一位员工下层员工的PBC之和就是其上司的PBC，从而做到上下一心达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN如何设立绩效考核目标跟踪与修改每个季度，职能部门经理都要对员工的承诺完成情况进行跟踪和记录每个季度末，经理和员工对_情况进行沟通，调整员工的期望，做

41、到大家对考评的结果都心中有数对需改进的地方，提出改进的建议对于工作的变动，经过双方的协商，修改PBC计划帮助后进员工制定非常详尽的基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN如何制定个人业绩承诺计划（归纳）首先界定组织/项目的远景和目标明确部门/项目阶段的目标清楚自己的职责和目标制定个人/下属承诺具体计划执行并根据需要修正和调整具体计划记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价结果反馈 ZTC

42、HINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目录 研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*研发绩效辅导1423季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期

43、收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效辅导实施绩效辅导的原因:优质高效完成目标提高下属绩效提高下属解决问题的能力提升团队整体绩效主管更好的管理团队减轻主管负担 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN.经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议研发绩效辅导u绩效辅导的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和

44、人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现u在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题研发绩效辅导绩效辅导I.经常性指导经常性指导的意义在于：通过经常

45、不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双

46、方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效辅导I.经常性指导研发绩效辅导 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*绩效辅导II.定期回顾评估人上级被评估人下级-解释讨论的目的-确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反馈等-征求员工的回应和其他信息：自评等。-讨论关键指标结果和实际表现。-肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等）-提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果

47、等）-根据指标结果进行打分-讨论个人（技能和知识）发展计划-鼓励员工提出建议-回顾总体评估结果-确定下一步行动-总结并表明提供支持-表明对讨论的期望-确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等-提供其他信息（根据情况）-确定成就与挑战/工作难点-得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节-得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法-对评估结果达成共识（讨论争议）-回顾个人发展计划的完成情况-提出进一步发展的建议-确认对下一步行动的理解-总结并了解上级的支持研发绩效辅导 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZT

48、CHINA.COM.CN*绩效辅导II.定期回顾v定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：数据收集的角色分配启动数据收集程序召开定期回顾会议收集关键绩效指标数据人力资源部门于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人力资源部门汇总并分发给各部门。人力资源部门负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各职能部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键

49、绩效指标数据，由人力资源部门提供。人力资源部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。研发绩效辅导 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*研发绩效辅导 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN研发绩效辅导讨论：请大家看一下这篇文章，结合自己的实际工作情况讨论如何有效地辅导不同类型的

50、人？ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN课程目录 研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计 ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 2011 HTTP:/WWW.ZTCHINA.COM.CN*研发绩效考核1423季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定部门、个人目标更新岗位职责观察与