企业战略管理(全)培训资料.ppt

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1、企业战略管理企业战略管理(全全)目目 录录第一篇 绪论第二篇 战略分析第三篇 战略选择第四篇 战略实施本书的战略管理框架图本书的战略管理框架图战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第一篇第一篇 绪论绪论 第一章第一章 战略管理概论战略管理概论学习目标学习本章后，你应该能够：了解战略管理与职能管理的区别与联系；理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位

2、SBU的含义。第一节第一节 战略管理的性质战略管理的性质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。见下页图1-1。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力0图1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%第二节第二节 战略管理的演进战略管理的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-1。长期规划时代（20世纪50年代初60年代初）战略规划时代（20世纪60年代初70年代初

3、）战略管理时代（20世纪70年代初 ）（见表1-2）表1-2 企业战略管理理论的演进过程长期规划时代 战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间 20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点 以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化，制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点前提 认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存第三

4、节第三节 战略管理的概念和特点战略管理的概念和特点战略管理的概念定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。需要注意的两点战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。第三节第三节 战略管理的概念和

5、特点战略管理的概念和特点战略管理的特点战略管理具有全局性。战略管理的主体是企业的高层管理人员。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性。战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会(见下页表1-3)。战战略角度略角度以以环环境境为为主主导导的的战战略匹配略匹配以以资资源源为为主主导导的的战战略延伸略延伸制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配或适应充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势实现

6、竞争优势的不同方法“正确”定位以市场需求为导向的差异化战略具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略小型企业的生存方式寻求并巩固有利可图的市场改变“游戏规则”降低风险的方法产品业务组合能力组合公司总部的投资重点经营单位或下属公司的发展战略核心能力资料来源：Hamel G.and Prahalad C.K.,Competing for the Future.Harvard Business School Press,1994表1-3 战略优势：战略匹配还是战略延伸第四节第四节 战略管理过程战略管理过程战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战

7、略领 导组织结构公司战略战略管理过程战略管理过程战略分析外部环境：政治-法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境内部条件：资源，核心能力，核心竞争力社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标战略选择公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略企业的国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略战略实施职能战略：市场、财务，生产，研发，人力资源战略与组织结构领导与战略战略控制管理战略变革第五节第五节 战略管理系统战略管理系统影响战略管理系统设计

8、的因素战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称影响战略管理系统的因素企业规模管理风格环境的复杂性生产过程的复杂性问题的实质计划系统的目的规范和具体 欠规范和具体组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈表1-3 影响战略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时

9、间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员表1-3 影响战略管理系统的因素（续）企业家战略管理系统模式企业家战略管理系统模式企业家模式适应模式计划模式特点决策动机预应型反应型预应和反应型组织目标发展不确定效率和发展对建议的评价判断型判断型分析型作出选择的人企业家讨价还价管理人员决策期限长期短期长期偏爱的环境不确定确定风险决策的连续性松散的不连贯一体化的模式的灵活性灵活适应性受限制行动幅度大胆的决策渐进型国际性战略方向的明确度概况性模棱两可具体化的适用条件权力来源企业家分散的管理者组织目标作业性的非作业性的作业性的组织环境屈服

10、的复杂、动态可预测、稳定组织所处阶段年轻的或小型的，强有力的领导建立起来的大型的战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组计划模式第六节第六节 战略管理者战略管理者战略管理者的构成董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表1-5。高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高高低低高层管理者的参与程度董事会的参与程度图1-3 企业的战略管理方式表17 战略管理过程中责任的分配活 动公司一级责任事业部门责任职能部门责任最高层经理人员公司规划部门事业部经理人员参谋人员职能部门计划人员确立公司目标 确立公

11、司目标 确定计划期限组织和协调计划工作对环境做出假设收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势及弱点 对竞争环境进行评价确立事业部门目标制订事业部计划 制订替代战略方案 选择可行战略 评价和选择活动项目 制订策略方案如果目标未达到评价目标及计划 统筹计划 分配资源计划与实际进程的对比检查 评价计划的有效性第七节第七节 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。战略引入企业管理：

12、产生企业战略和企业战略管理。第七节第七节 战略管理中的重要概念战略管理中的重要概念战略的五种定义战略是一种计划(Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。战略是一种计谋(Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。战略是一种模式(Pattern)。战略体现为一系列的行为。战略是一种定位(Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略是一种观念(Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。可选择战略可选择战略深思熟虑战

13、略深思熟虑战略未实现的战略未实现的战略应急战略应急战略实现的战略实现的战略图1-4 明茨博格的战略形式 战略结构或层次职能战略公司(总部)战略事业部(竞争)战略三种战略的特点特点特点公司战略公司战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小战略经营单位Strategic Business Unit战略经营单位的条件

14、要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；经理人员必须全权控制此经营单位的活动。董事长总经理负责经营的常务副总经理公司职能部门经营集团电话业务副总经理商业通讯系统和供应副总经理国际咨询和承包副总经理信息服务副总经理网络服务副总经理财务副总经理人力资源副总经理政府关系副总经理副总经理副总经理东部地区中部地区西部地区国外日常维修供应和服务信贷承包服务承包工程承包咨询欧洲承包公司信息系统国内公司清单本公司数据库

15、产品目录美洲卫星空间通讯图 18 美国大陆电话公司以战略经营单位为基础的组织结构 第一章小结第一章小结战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不同的理解，战略可以是一种行动之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式；战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位；战略还可以是一种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，

16、并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略选择和战略实施三个要素。战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。企业战略管理一般分三个层次：公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织

17、中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。第一章复习思考题第一章复习思考题战略管理的性质是什么？什么是战略管理？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？什么是战略？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第一章案例讨论题第一章案例讨论题福特汽车公司战略管理的特点是什么？福特汽车公司的百年发展历史对其它企业的战略发展有什么重要启示？福特汽车公司的发展历史对企业战略管理理论的发展有何意义？第二篇第二篇 战略分析战略分析第二章 企业外部环境分析

18、第三章 企业内部条件分析第四章 企业社会责任与战略目标战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领 导组织结构公司战略第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。如何分析直接竞争对手。识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。第一节第一节 外部环境概述外部环境概述外部环境的分类产业(行业)环境宏观环境社会环境

19、：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户企业组织内部产业环境政治法律力量经济力量技术力量社会人文力量外部环境的特点惟一性虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。复杂性外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。第二节第二节 宏观环境因素分析宏观环境因素分析PEST分析模型（见下页图）政治法律因素（Political and legal factors

20、）经济因素（Economic factors）社会人文因素（Social and human factors）技术因素（Technological factors）企企业应业应考考虑虑：1、企业受到那些变化因素的影响？2、哪些因素的影响最为重要？3、这些影响因素的发展趋势如何？政治法律因素：政治法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规生产安全法规社会人文因素：社会人文因素：人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度经济经济因素：因素：经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民的可支配收入 技技术术因素：因

21、素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化速度技术更新的速度第三节第三节 产业竞争性分析产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力讨价还价讨价还价能力能力图2-2 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品替代产品供应商购买商新进入者威胁新进入者威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价能力能力决定新加入者的因素有哪些？决定新加入者的因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模无关的其他成本优势：如专利

22、、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。在什么情况下现有企业之间的竞在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？争会变得更激烈？有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有转换成本很低行业中总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要退出行业的障碍很大竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别替代品威胁替代品威胁替代品在价格和性能上优于该行业的产品替代品产自高收益行业在哪些情况下购买商们有较强的在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从

23、该行业购买的产品属于标准化或无差别产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息在哪些情况下供应商们有较强的在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？讨价还价能力？供应行业由几家公司控制供应商无需替代产品竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对购买商来说，供应商的产品重要供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁第四节第四节 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团战略集团战略集团的概念指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征

24、的一组企业。战略集团图图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异第五节第五节 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标

25、 现行战略 各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点竞争对手分析要素第六节第六节 市场信号辨识市场信号辨识市场信号市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。企业常用的市场信号企业常用的市场信号

26、提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼第二章小结第二章小结企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的

27、竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。第二章复习思考题第二章复习思考题分析一下新近出现的能够对钢铁企业

28、产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第二章案例讨论题第二章案例讨论题宏观环境对福特汽

29、车公司战略发展的影响。对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响。第三章第三章 企业内部条件分析企业内部条件分析学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义；了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系；掌握企业内部条件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第一节第一节 企业资源分析企业资源分析企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。企业资源

30、按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。表表3-1 企企业资业资源的分源的分类类与特征与特征资资源源主要特征主要特征主要的主要的评评估内容估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及

31、学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质

32、量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。企业资源的分析过程分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资

33、源和能力基础上的核心竞争力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二节第二节 企业能力分析企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析表表3-2 企业收益性指标企业收益性指标1.资产报酬率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-

34、优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额表表3-3 企业安全性指标企业安全性指标安全性比率安全性比率基本含基本含义义计计算公式算公式1.流动比率反映企业短期偿债能力和信用状况流动资产/流动负债2.速动比率反映企业立刻偿付流动负债的能力速动资产/流动负债3.资产负债率反映企业总资产中有多少是负债负债总额/资产总额4.所有者（股东）权益比率反映企业总资产中有多少是所有者权益所有者权益/资产总额5.利息保障倍数反映企业经营所得偿付借款利息的能力税息前利润/利息费用表表3

35、-4 企业流动性指标企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收帐款周转率3.流动资产周转率4.固定资产周转率5.总资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收帐款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收帐款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额表表3-5 企业成长性指标企业成长性指标成成长长性比率性比率基本含基本含义义计计算公式算公式1.销售收入增长率2.税前利润增长率3.固定资产增长率4.人员增长率5.产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映

36、固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表表3-6 企业生产性指标企业生产性指标生生产产性比率性比率基本含基本含义义计计算公式算公式1人均销售收入2人均净利润3人均资产总额4人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数表表3-7 销售绩效分析销售绩效分析项项目目计计算公式算公式项项目目计计算公式算公式1.销售计划完成率2.

37、销售额增长率3.销售价格保持率4.销售毛利率5.销售费用率6.欠款回收率7.顾客平均销售额实际销售额/计划销售额本期销售额/前期销售额实际销售价格/计划销售价格销售毛利润/实际销售额直接销售费用/实际销售额本期回收金额/（上期末应收款+本期销售额）实际销售额/销售额顾客总数8.新顾客销售额比率9.老顾客销售额比率10.平均访问销售额11.平均每日访问次数12.访问成交率13.顾客意见发生率14.新顾客开发率新顾客销售额/实际销售额老顾客销售额/实际销售额实际销售额/总访问次数访问总次数/实际访问天数成交件数/总访问次数顾客意见总数/固定顾客数新顾客增加数/访问新顾客数注：注：1 1、2 2、3

38、3分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号雷达图雷达图第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析核心能力的概念核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代表表3-8 3-8 核心能力四核心能力四项标项标准的准的组组合及合及结结果果资资源和源和能力是能力是有价有价值值的的吗吗？资资源和能源和能力是独特力是独特的的吗吗？资资源和能源和能力是力是难难于于模仿的模仿的吗吗?资资源和能源和能力是不可力是不可替代的替代的吗吗?竞竞争争结结果果业绩评业绩评价价否否否否竞争无优势低于平均

39、的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力

40、，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第四节第四节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法标杆比较法历史比较法对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益经验效益的概念企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线（见下页图）图3-1 典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）经验效益的来源劳动效

41、率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源经验效益的战略意义如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法价值链即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图3-11 价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计

42、划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 第五节第五节 环境、能力、战略的匹配环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系SWOT分析矩阵等级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以判断突发的，但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预测可以预测威胁与机会可以预测部分可以预测战略类型名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原有产品、市场向相似市场扩张，增强产品的适应性向相关市场扩张，以熟悉的技

43、术开发相关产品向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念能力开放性名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换，配合性的寻求有关的转换，总体的寻求新奇的转换，创造性的环境、战略与能力的匹配关系追求高效率追求有效性封闭系统开放系统外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案:(1)O1S1 S2 (2)O2 S1 S3 (3)O3 S3WO组合方案:(1)O1 W1 (2)O2W2W3威胁

44、T:T1T2T3ST组合方案 (1)T1 T2 S1 S3 (2)T2 T3 S1 S2 (3)T3S1TW组合方案:T2 W1SWOT分析矩阵第三章小结第三章小结企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的核心能力源于

45、企业的独特资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的

46、自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。第三章复习思考题第三章复习思考题怎样对企业资源进行分类？其意义何在？何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并归结企业资源分析过程。如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的步骤、内容和方法。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用。企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。各种标杆比较法的利弊是什么？经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？何谓价值链？价值链分析的目的是什么？企业环境、企业能力与

47、战略之间存在什么样的匹配关系？第三章案例讨论题第三章案例讨论题福特汽车公司成功的关键要素是什么？请运用SWOT分析法对福特汽车公司的内部条件和外部环境进行分析，并对福特汽车公司的战略选择进行评价。不同行业企业成功的关键要素是什么？第四章第四章 企业社会责任与战略目标企业社会责任与战略目标 学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：了解企业社会责任的内涵；掌握利益相关者分析的方法；理解企业使命所包含的内容；掌握企业战略目标所包括的方面；学会制定企业战略目标。第一节第一节 企业社会责任企业社会责任利益相关者分析利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够

48、受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。企企 业业政治团体员 工金融机构激进组织维权组织竞争对手贸易协会股 东政 府供应商顾 客工 会图图41 大型企大型企业业的利益相关者的利益相关者 资料来源：Freeman R.E.Strategic Management:A Stakeholder Approach.Boston:Pitman,1984:252企业对利益相关者的责任 企业对员工的责任企业对顾客或消费者的责任企业对环境、资源的保护和合理利用的责任企业

49、对社区的责任企业对社会福利和社会公益事业的责任第二节第二节 企业使命企业使命企业使命的含义企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容企业哲学一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。决定企业使命的因素决定企业使命的因素 图4-1 决定企业使命因素内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众第三节第三节 战略目标战略目标 战略目标的涵义企业在一定的时期内，执行

50、其使命时所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的构成德鲁克的四层次结构基本目标层次：获利能力；生产率社会责任层次：公共责任市场战略层次：革新；市场信誉产品结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度贝叶斯将战略目标归为四类盈利能力为顾客、客户或其他受益者的服务职工的需要和福利社会责任企业目标的制定过程战略目标制定过程的步骤目标制定过程以最高管理层宣布企业使命而开始。然后确定达到企业使命的长期战略目标。由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。每个战略经营单位或主要事业部内的职