组织变革与组织文化 (2).ppt

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1、第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化1有关企业寿命的研究有关企业寿命的研究l（一）企业倒闭情况l美国：高新技术企业，90只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。2美美美美 国国国国 商商商商 务务务务 部部部部 :每年出生每年出生每年出生每年出生50505050万户企业万户企业万户企业万户企业l 一年内倒闭40%，l 五年内倒闭80%，l 十年内倒闭96%。l

2、 欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。l 中 国 企 业：平均每分钟倒闭9家，改革初期，7600多万户，现在1100多万户。l 中关村 6000多户企业活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。3英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过一般大企业的寿命平均不超过4040年，只相当年，只相当人类寿命的一半。人类寿命的一半。19831983年调查结果：年调查结果：19701970年名列美国年名列美国财富财富杂志杂志前前500500名的大企业，到名的大企业，到19831983年已有年已有1/31/3消失。消失。4日本企业寿命研究20改

3、革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期5一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%6企业的改革以加速度进行l 从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革慢速变革变革加快变革加快巨大变革巨大变革不断变革不断变革年代7在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。8本章主要内容本章主要内容组织变革概述1企业流程再造2组织文化及其发展3 组织变革的动因组织变革的动因

4、 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的内容和程序组织变革的内容和程序 组织变革的趋势组织变革的趋势 企业运作中的基本流程企业流程再造BRP的意义与关键 组织文化的概念组织文化的结构与功能组织文化的塑造途径9主动变革与创新使组织充满活力主动变革与创新使组织充满活力l变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。l以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。l 在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。101 1、组织变革的动因、组织变革的动因l组织变革组织变革是一种全面的自我更新，包括是一种全面的自我更新，包括管理理

5、念、组织文管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。的彻底改变与革新。l是那些力量在推动变革是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？是那些力量在推动变革呢？10.1 组织变革概述1110.1 组织变革概述(1)(1)外部环境因素外部环境因素l组组织织的的外外部部环环境境由由政政治治法法律律环环境境、经经济济环环境境、人人文文社社会会环环境、科技环境、自然环境等组成。境、科技环境、自然环境等组成。l宏宏观观环环境境的的任任何何一一个个因因素素的的变变化化都都会会引引起起组组织织内内部部深深层层次次的

6、的调调整整和和变变革革，如如政政治治、经经济济政政策策的的调调整整，经经济济体体制制的的变变化化以以及及市市场场需需求求的的变变化化，科科技技进进步步的的影影响响，知知识识经经济济的的社社会会，科科技技的的发发展展日日新新月月异异，新新产产品品、新新工工艺艺、新新技技术术新新方方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。(2)(2)内部环境因素内部环境因素 如如企企业业目目标标、人人员员素素质质、技技术术水水平平、权权力力机机制制系系统统、人人际际关关系系、经经营营范范围围和和经经营营方方式式的的调调整整、企企业业的的发发展展阶阶段

7、段等。等。12生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。-杰克.韦尔奇 是变化速度比我们想象还要快的环境。13工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值、意义制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向金字塔结构网状结构内外环境的变化因素1415组织变革有哪些征兆呢？组织变革有哪些征兆呢？l组组织织机机构构臃臃肿肿、职职能能重重复复、人人浮浮于于事事或或组组织织机机构构明明显显漏漏缺缺、经营管理环节脱钩；经营管理环节脱钩；l经经理理对对企企业业业业务务行行政政的的统统一一指指挥挥体体系系变变动动损损伤伤，不不能能令令行行禁止

8、；禁止；l责责、权权、利利冲冲突突得得不不到到协协调调，企企业业内内耗耗加加剧剧，职职工工的的责责任任感和积极性低落；感和积极性低落；l信信息息沟沟通通不不畅畅，决决策策形形成成过过程程过过于于缓缓慢慢或或时时常常做做出出错错误误的的决策，企业常错失良机；决策，企业常错失良机；l企业缺乏创新；企业缺乏创新；l企业对市场环境的变化不敏感。企业对市场环境的变化不敏感。10.1 组织变革概述162 2、组织变革的类型和目标、组织变革的类型和目标(1)(1)组织变革的类型组织变革的类型l战略性变革：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。l结构性变革

9、：结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。构进行变革。l流程主导性变革：流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。l以人为中心的变革：以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。10.1 组织变革概述17(2)(2)组织变革的目标组织变革的目标使组织更适应环境使组

10、织更适应环境管理者更适应环境管理者更适应环境使员工更适应环境使员工更适应环境3 3、组织变革的内容与程序、组织变革的内容与程序(1)(1)内容内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革：人员变革、结构变革、技术与任务的变革(2)(2)程序程序通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划评价变革结果，及时进行反馈评价变革结果，及时进行反馈10.1 组织变革概述1810.1组织变革概述4 4、组织变革的障碍、组织变革的障碍：(1)(1)组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理(2)(

11、2)组织变革中的压力及其管理组织变革中的压力及其管理(3)(3)组织变革中的冲突及其管理组织变革中的冲突及其管理 变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。因为只要是变革，就：因为只要是变革，就：l l肯定会有反对或不支持肯定会有反对或不支持l l肯定会发生内部冲突和矛盾肯定会发生内部冲突和矛盾l l肯定会放弃一些短期利益肯定会放弃一些短期利益l l肯定会让所有人难受一阵子肯定会让所有人难受一阵子l l肯定会重新分配资源肯定会重新分配资源1910.1组织变革概述5、组织变革的关键(1)领导班子的强势作风和紧盯不懈(2)一切配套措施都要迎合变革，即便是制度(

12、3)变革事前沟通，事中观察，事后修正(4)遇到障碍、阻力，立刻解决调整，如果不行，立马叫停(5)注意打靶原理和海豚哲学(6)变革效果的检测：是否留住、增加了客户？员工对变革是否还有兴趣？206 6、组织结构变革的趋势、组织结构变革的趋势、组织结构变革的趋势、组织结构变革的趋势（1 1）扁平）扁平）扁平）扁平化化化化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业-多层化21互动互动决策层决策层中间层越少越好中间层越少越好操作层操作层 案例：韦尔奇担任案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治公司总裁后首先根治“恐龙症恐龙症”。点击看案例点击看案例22学习型组织扁平化学习型组织扁平化操作层决策层（互动）中间管

13、理层越少越好学习型组织-扁平化2310.1 组织变革概述l管理大师彼得杜拉克指出：组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。l“扁平化”管理模式，就是要 企业更加贴近市场的脉搏，像温度计一样，能快速感知市场的冷暖，同时会作出快速反应。24GE全公司有全公司有40多万职工，其中有多万职工，其中有“经理经理”头衔头衔的就达的就达2.5万人，高层经理万人，高层经理500多，副总裁就有多，副总裁就有130人。人。管理层次有管理层次有12层，工资级别竞多达层，工资级别竞多达29级。从级。从1981年年到现在，他至少砍掉了到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁多

14、个部门，将公司职工裁减为减为27万。机构由万。机构由12层精简至层精简至5层。层。杰克杰克韦尔奇韦尔奇案例：案例：韦尔奇担任韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治公司总裁后首先根治“恐龙症恐龙症”25机构由12层精简至5层l l 1212年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3 3番。为此，番。为此，金融世界金融世界将韦尔奇称为将韦尔奇称为“最佳总裁最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理2627282910.1 组织变革概述(2)(2)顾客部门化顾客部门化l l产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客产业结构变化，第三产业发

15、展，直接面向顾客 直接面直接面向顾客的企业增多（向顾客的企业增多（“十五十五”期间，我国第三产业比期间，我国第三产业比重重 增长增长1010个百分点）。个百分点）。l l市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。关系到企业的生存与发展。l l 顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。l l实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。行客户经理制。律师事务所等。l l难点：对内部协调要求高，相应改变内

16、部业务流程。难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。l l对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。30（3 3）柔性化）柔性化l市场策略柔性化l管理体制柔性化l人才使用柔性化10.1 组织变革概述3110.1组织变革概述l跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。l增加企业运作的灵活性，减少协调困难。l培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。l技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造条件。l外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的 应变能力。l划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小

17、的活力又有大的形象3210.2 企业流程再造(BRP)l l流程流程（ProcessProcessProcessProcess）是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。l企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。l企业的经营领域和范围不一样，具体工作流程会有很大的差异。3310.2 企业流程再造(BRP)1企业运作中的基本流程:l 企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程，一般可分为管理流程和业务流程两大类。（1）管理流程指主要为企业内部的生产运作服 务、形式上表现为从行政指挥到执行操作的纵向流程，一般包括四种常见流程：计划决策流程、生

18、产指挥、人事管理流程、资金核算流程。（2）业务流程指直接与企业外部环境发生联系，或为顾客提供产品或服务、或为企业提供信息和资源，形式上表现为企业内多个部门合作完成的横向流程，一般也包括四种常见流程：生产作业流程、营销流程、资金筹措流程、信息处理流程。3410.2 企业流程再造(BRP)流程是企业经营运作的基础流程是企业经营运作的基础l l企业的管理流程和业务流程形成了纵横流程网络，各种企业的管理流程和业务流程形成了纵横流程网络，各种基本流程还可以进一步细化为许多具体的工作任务流程，基本流程还可以进一步细化为许多具体的工作任务流程，它们它们 细化为许多具体的工作任务流程，它们定了企业经细化为许多

19、具体的工作任务流程，它们定了企业经营运作的基础。营运作的基础。l l企业的运作流程与企业的组织机构设置企业的运作流程与企业的组织机构设置 制度建设有着密制度建设有着密切联系，组织的创新往切联系，组织的创新往 制度建设有着密切联系，组织的制度建设有着密切联系，组织的创新往着流程的改造。创新往着流程的改造。l l企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性。和一段时间中形成的并有一定性。l l当环境和条件发生变化时呢？当环境和条件发生变化时呢？3536372.企业流程再造（BPR）的意义与目标 19931993年，迈克

20、年，迈克 哈默哈默(MichaelHammerMichaelHammer)与与 詹姆斯詹姆斯 钱钱辟辟（JamesJamesChampyChampy)出版了出版了ReengineeringTheCorporationReengineeringAReengineeringTheCorporationReengineeringAManifestoForBusinessRevolutionManifestoForBusinessRevolution 该书引起了管理学界和工商实业界的广该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视，泛重视，19961996年上海成立了年上海成立了 年上海成立了年上海成立了

21、“企业再造研企业再造研 究中究中心心”，来推动中国企业的再造实践。，来推动中国企业的再造实践。10.2 企业流程再造(BRP)38（1）流程再造的概念 流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。10.2 企业流程再造(BRP)394041（2）流程再造的关键：l A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。l为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。l绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。

22、l惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用11亿美元。10.2 企业流程再造(BRP)42B.B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。l lOtisOtis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。修完成的工作速度。10.2 企业流程再造(BRP)43惠普公司的订单获得流程再造 l135名销售代表经过培训学会使用便携式

23、计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。l 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、与公司之间能频繁地交流销售信息。l销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。l信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。10.2 企业流程再造(BRP)44C.C.对规则、制度、假设的根本性反思对规则、制度、假设的根本性反思 l l流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。运行规则的反省。l l许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思

24、考过。许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。l l某服装进出口公司的业务流程再造：某服装进出口公司的业务流程再造：45(3)流程再造的作用与意义：A.提高顾客满意度。l再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。l现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。4647B.取得企业整体效益的巨大飞跃 lIBM的业务量增加了100倍。l福特减少财务人员80%。l联邦捷运（AmericanExpressAmericanExpress）再造后年度开支下降10亿多美元。l德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。l

25、英国RankXerox公司再造后交货期由33天降为天降为3天。l海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。为纽带的业务流程再造。10.2 企业流程再造(BRP)4810.3 组织文化及其发展组织文化及其发展导入案例 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其日本人靠的是尊重人

26、。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：所采用的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。恳地向他们提出一些合理的要求。4910.3 组织文化及其发展组织文化及其发展 第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，而是主动地选择拜会工会负责人

27、，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。靠拢。第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。以培育工人们的报恩之心。5010.3 组织文化及其发展产品竞争我做得出做得出你做不出服务竞争我做得到做得到你做不到文化竞争我做得好做得好你做不好当今企业竞争的特点当今企业竞争的特点当今企业竞争的特点当

28、今企业竞争的特点5110.3 组织文化及其发展优秀企业的实践证明优秀企业的实践证明文化在企业竞争中发挥着重要的作用文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着企业的各种管理行为中充满着文化因素文化因素文化因素文化因素当今企业竞争的特点当今企业竞争的特点5210.3 组织文化及其发展组织文化及其发展1、什么是组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有以下特征：u超个体的独特性u相对稳定性u融合继承性u发展性532、组织文化的结构54二、二、二、二、p 企业文化理

29、论企业文化理论 产生的背景产生的背景p 日、美企业文化比较日、美企业文化比较p 日本式的管理特点日本式的管理特点3、企业文化理论产生的背景55企业文化理论产生的背景企业文化理论产生的背景企业文化理论产生的背景企业文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业家反思理论背景作为企业管理理论的第四个阶段作为企业管理理论的第四个阶段 泰罗制、人际关系泰罗制、人际关系-行为科学理论、行为科学理论、现代管理、企业文化现代管理、企业文化 56日、美企业文化比较日、美企业文化比较日、美企业文化比较日、美企业文化比较迅速的评价和升级迅速的评价和升级日本企业日本企业日本企业日本企业 短期雇佣短期雇佣专

30、业化的经历道路专业化的经历道路明确的控制明确的控制个人的决策过程个人的决策过程个人负责个人负责局部关系局部关系终身雇佣制终身雇佣制缓慢的评价和升级缓慢的评价和升级非专业化的经历道路非专业化的经历道路含蓄的控制含蓄的控制集体的决策过程集体的决策过程集体负责集体负责整体关系整体关系美国企业美国企业美国企业美国企业 57日本式的管理特点日本式的管理特点日本式的管理特点日本式的管理特点p重视员工对本企业的认同重视员工对本企业的认同-“忠诚”p重视企业管理中的重视企业管理中的 精神作用精神作用精神作用精神作用p重视企业中的重视企业中的 人际关系人际关系人际关系人际关系p重视企业中的重视企业中的 文化仪式

31、和活动文化仪式和活动文化仪式和活动文化仪式和活动58企业文化的企业文化的四本重要著作四本重要著作及其主要观点及其主要观点5911Z Z 理论理论美国企业界美国企业界怎样迎接怎样迎接日本的挑战日本的挑战比较日、美比较日、美企业管理企业管理的不同之处，的不同之处，首次提出首次提出“企业文化企业文化”的概念。的概念。60美国式管理是美国式管理是一种技术，一种技术，日本式管理是日本式管理是一种艺术。一种艺术。7S模式模式 战略战略、结构结构、制度制度、人员人员、作风作风、技能技能、共同价值观共同价值观。日本企业日本企业管理艺术管理艺术261技巧技巧SKILL人员人员STAFF作风作风STYLE体制体制SYSTEM结构结构STRUCTURE战略战略STRATEGY共同的价值观共同的价值观SHARED VALUESHARED VALUE62五大要素五大要素 经营环境、经营环境、价值观念、价值观念、模范人物、模范人物、文化仪式、文化仪式、文化网络。文化网络。企业文化影响企业文化影响企业中的每一企业中的每一件事情。件事情。企业文化企业文化企业生存的企业生存的习俗和礼仪习俗和礼仪363寻求优势寻求优势美国最成功美国最成功公司的经验公司的经验美国的美国的成功企业成功企业也有许多也有许多好的做法。好的做法。46465