医院职能部门绩效考核研究.docx

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1、医院职能部门绩效考核研究摘要：为提高公立医院职能部门人员的工作主动性，提升医院服务和管理效能,通过对职能部门岗位进行梳理，采纳国际岗位价值评估系统对岗位价值进行评估并与绩效安排挂钩，运用关键绩效考核指标确定个人劳动价值、计算每位员工个人绩效。岗位价值和个人价值量化评估充分表达收入和奉献程度的关联性，提高绩效安排的客观性和公平性，为公立医院绩效改革提供参考思路。关键词：职能部门；绩效考核；岗位价值；关键指标职能部门在公立医院管理工作中发挥着核心作用，是制定规则、组织协调、安排资源、监督评价的执行者和推动者，是做好临床服务支持的保障者1，但目前对公立医院职能部门的绩效考核尚薄弱，没有得到足够重视，

2、肯定程度上挫伤了广大职能部门管理人员的主动性，制约了医院服务和管理效能的较好发挥2。笔者认为职能部门人员的绩效结构应包含岗位价值和个人价值，绩效安排水平和岗位关键性成正比，倾向于相对重要的职位，员工酬劳高低和工作付出成正比，表达多劳多得、优劳优酬。因此，笔者借鉴国际企业的绩效管理方法，尝试性地提出以岗位价值评估和关键绩效指标法为基础的复合考评模式，以期实现职能部门员工绩效的提升和医院管理的改善。1我国公立医院职能部门员工绩效考核现状分析1.1职能部门岗位价值评估现状。公立医院职能部门人员管理模式大多沿袭行政事业单位模式，存在岗位管理缺失、责权不清楚、职位要求不明等问题3。职能部门既包含与医疗行

3、为亲密相关的科室，如医务处、护理部、门诊办等，也包含与医院整体经营进展相关的科室，如党办、人事处、财务处、信息中心等，各部门在自己的专业领域工作，差异化大、共同点少，难以建立统一的考核标准4。且职能部门的部分工作为领导布置的事务性工作，难以直接描述工作成效5。使用科学的岗位价值评价创新医院职能部门员工绩效的考评模式显得尤为迫切和重要。岗位价值评估对岗位进行梳理确定职责权限，基于工作分析设定衡量方法及标准，对岗位的影响程度、职责范围、工作冗杂性、应备技能等进行评估，推断岗位在各职能部门中的相对级别，合理设置绩效标准。目前，国际上使用的评估方法主要有4种模式，不同的模式各有优缺点，且评估大多用于企

4、业，较少用于医院3。“工作排序法和“工作分类法属于非量化评估，评价标准主观性强，无法精确确定岗位的相对价值，较难实现公平性。“因素分析法和“要素评分法都是对职位要素进行量化评分，其中“因素分析法在确定影响因素占比时有主观选择的余地，“要素评分法标准明确、指标客观，可以精确确定岗位相对价值，评价较为客观、敏捷性强。国际岗位价值评估系统、海氏三要素评估法为国际上使用较多的“要素评分法评估模型。1.2职能部门个人绩效考评现状。科学合理的绩效安排体系需既表达职能部门岗位工作的同质性和差异性，又兼顾职工个体的差异化6。现阶段，对职能科室个人绩效考评的方法主要有平均绩效法、等级评估法、关键指标法、平衡记分

5、卡、目标管理法等2,4-7。平均绩效法依据个人职称、工作年限等设定绩效系数来计算绩效，该方案会导致“大锅饭现象，员工工作量与绩效不挂钩，难以激发工作主动性。等级评估法将“德、能、勤、绩、廉设为考核内容，考评结果分为“优秀、合格、不合格，主观性较强且属于非量化评估。关键指标法，以医院年度目标为根据，对医院、部门、个人的关键指标进行量化考核，目标明确且评价客观，有利于个人行为和医院战略保持一致。平衡记分卡和目标管理法是关键指标法的进一步延长7，平衡记分卡指标设置维度多工作难度大，目标管理法过分注重短期结果忽视长期掌握。绩效考评最终应当就员工的成果、问题以及进一步改良的方向达成共识，将绩效沟通与反馈

6、贯穿于绩效管理的全过程8，推动员工与医院的共同进展。目前，大部分医院忽视了对最终考核结果的准时沟通和反馈，导致双向沟通的缺乏，考评仅为“评估-打分-绩效发放的单向模式，难以促进工作改良。2对公立医院职能部门员工绩效考核的探究2.1岗位价值分数量化设计岗位职责是医院战略规划的具体承接，是绩效考核指标设定的参考基础。在绩效考核模式重构之初，医院开展多场由院领导、外部咨询专家、运营管理专家、职能部门负责人和部门代表参与的职能部门绩效调研会议，强调“职能、责任、权力、嘉奖相统一的管理原则，广泛收集意见和建议并进行汇总分析，对现有部门职责进行梳理，明确部门的工作目标、责任、权限，避开各职能部门之间出现职

7、责交叉、互相推诿的状况。各职能部门组织科室成员填写统一的岗位说明书，包括岗位基本信息、职责使命、具体职责及工时占比、工作报告输出频次及完成日期、与客户接触沟通频繁程度、任职资格、上升通道、工作环境特征、工作时间特征等，填写过程中保持上下级持续的沟通及辅导，理清各岗位负责内容。医院运用要素评分法中的国际岗位价值评估系统对每个岗位价值进行分数量化评估。国际岗位价值评估系统是经过多年实践和数轮升级更新的较为成熟的评估模型，共计3个方面7个因素16个维度，每个维度、每段分数区间都有具体阐述。结合医院实际状况对模型进行简化，考虑医院职能部门出差、加班、环境危害差异较小，相关工作环境维度暂未纳入评估；为便

8、于后续评估人员明白维度含义，将具体维度进行重新归为4类；权重设置时，为方便操作，不在二维或者三维维度进行综合评分，对每一个单一维度均赋分数，分数参考原有模型分数或者结合5位管理专家意见经两轮德尔菲法重赋分。最终模型包含4个方面12个维度，总分数950分见表1。成立岗位评估小组，成员包括院领导、外部专家、临床专家、职能部门专家，对每个岗位的价值进行打分得出评估结果见表2。依据职能部门年度绩效预算额度及全部职能部门岗位价值分数总和，确定每分岗位价值所对应的绩效点数，岗位价值分数越高，岗位安排的绩效标准越高，表达绩效发放对重要岗位的倾斜。每分岗位价值绩效点数=职能部门绩效年度预算/岗位价值分数岗位人

9、数岗位绩效应发标准=每分岗位价值绩效点数岗位价值分数2.2个人价值分数量化设计绩效考核是保证医院战略目标有效执行的重要工具，是激发员工工作主动性的重要手段。结合医院历史个人考核模式，设立科室内部个人考核系数，考核系数需要综合考量员工个人素养和关键指标完成状况两个方面内容。个人素养方面，具体包括工作年限、职称、学历等因素，设定个人素养系数。关键指标完成状况方面，各职能部门将医院战略目标、年度打算、管理瓶颈问题突破打算等逐层分解，先安排到部门再落实到每个人身上，促进每一位管理人员都为医院战略的实施担负责任，对关键指标完成状况进行打分，总分数100分。根据目标设计的SMART原则明确的、可测量的、可

10、实现的、相关的、有时间期限的，在每年年初，由各岗位直接上级与岗位人员进行沟通，对每个岗位分别设定独特化的关键绩效指标及权重，以定量指标为主，指标设置不超过8个，每个指标权重大于等于5%，只选择可掌握的关键目标驱动因素作为考核任务，最大限度促使员工集中精力解决最主要的问题，如运营管理部专科经营助理将“科室运营分析工作完成状况作为关键考核指标之一，具体考核实际完成并符合要求的科室分析工作任务数，等于目标值得100分，被查出错误、投诉或发生有不规范状况的，每发生1次减3分，权重设为30%。关键指标每年年终考核1次，防止过度频繁考核造成考核本钱增加，部门员工和领导工作精力被分散。2.3个人绩效奖金安排

11、模式构建医院职能部门绩效结构包括岗位价值和个人价值，岗位价值通过每个岗位绩效发放标准表达，个人价值通过个人素养系数、关键绩效考核指标分数表达，最终依据双价值评估的结果将绩效奖金落实安排到个人。安排前需确定职能部门绩效奖金的固定薪资和浮动薪资的比例，固定薪资由岗位绩效标准和个人素养确定，可以保证员工的稳定性和安全感，浮动薪资水平由员工绩效关键指标考核状况确定，可以激发员工更好地实现工作价值。固定薪资部分每月发放，浮动薪资部分待年终考核完成后每年发放1次。改革初期，可以设置固定薪资比例较大的绩效组合，维持绩效变革过程中的稳定。待绩效方案运行一段时间后，可以适当调高浮动薪资比例，促使员工提高风险意识

12、。考核完成后做好绩效沟通反馈，部门领导就被考核人员的考核结果与其面谈，鼓舞工作成效成果的同时发觉工作中尚存在的问题，领导和部门成员共同探讨制定下一步工作改良打算，形成“评估-打分-绩效发放-持续改良的工作闭环。个人月度绩效实发金额=岗位绩效应发标准固定薪资比例12个人素养系数个人年终绩效实发金额=岗位绩效应发标准浮动薪资比例关键指标考核分数/100个人年度绩效实发金额=个人月度绩效实发金额+个人年终绩效实发金额2.4应用效果医院选择运营管理部、经管办两个职能部门为试点，确定岗位发放标准，设定个人考核关键指标，将20%绩效用于关键指标考核，做好日常工作记录。试运行后，每月对部门和个人的工作打算、

13、进度及成果进行反馈总结，员工更加清楚认识本职工作责任，清晰需要到达的工作目标，了解尚需进一步改良的事项。部门内部区分对待表现优秀、一般、合格、不合格的员工，奖优罚劣，员工做事主动性被激发，能力不断提升，部门工作完成数量、质量和效率显著提升，临床医技科室对试点职能部门的季度满意度测评分数稳步增长见表3。3应用难点基于岗位价值和个人价值评估的绩效考核模式，在实际应用中涉及多个环节，构建过程较为冗杂，实施过程中会遇到肯定阻力：一是许多职能部门人员特别关注自身的工作是否被医院低估，是否会导致自身利益的损失。用这个模式开展工作将本来简洁的考评工作变得冗杂了，行政人员需要打破原有的舒适圈，心理上较难接受新

14、的考评系统。二是岗位价值分数量化如何科学落地保证职能部门之间岗位人员之间绩效梯度的平衡存在肯定难度。评估过程中，尽管评分人员资格深、工作年限长、对医院较为熟识，能够秉持公正，但依旧存在“对人评估的状况，即依靠如今岗位上的工作人员来评估岗位。三是每个岗位关键指标设置为独特化定量指标，考核工作量相对较大，必需要在日常实现相关材料的记录或数据处理，需要借助信息系统管理工具，否则最终考核时会相对耗费精力，导致考核流于形式。四是对于临时性工作或者政策调整后的工作，工作量会被不确定因素所影响，但需要工作人员投入时间和精力，根据历史的关键指标或者岗位价值分数计算出的绩效奖金金额可能低于其他岗位，影响行政人员

15、工作主动性。4对策4.1做好绩效改革顶层设计新方案落地存在肯定压力，需院领导高度重视牵头做好顶层设计，成立绩效小组。可以先把绩效的总量适当提高，减小改革阻力，在岗位价值评估基础上做好安排，调动全员的改革主动性。对职能部门宣扬到位，提高职能部门整体对新绩效方案的认知度，充分整理预备相关资料，保持沟通和培训使工作人员在考核上达成共识。4.2全员参加岗位评估和关键指标设定全员参加岗位责任的梳理、岗位说明书的填报、岗位价值分数量化设计、岗位价值分数确认、个人关键绩效指标及权重设定等，同时也可以适当引入外部咨询专家的观点，保证评估的客观合理，且最终方案能够得到大家的认同，避开部门之间或者部门内部产生矛盾

16、。4.3动态调整持续改良医院的内部环境和外部环境会发生改变，医院的战略进展目标也会进行调整，绩效考核的指标及权重应随之敏捷调整运用以适应医院不同阶段的需求。最终“以进展为导向，以沟通为纽带，以考评为手段，以激励为引擎，持续不断地激发职能部门工作人员的主动性和主动性，推动员工与医院共同进展。参考文献：1谢世堂,曹桂,沈慧,等.以管理成效为导向的医院职能部门绩效考核方法讨论J.中国医院管理,2022,37(10):13-15.2侯琳琳,陈炳锡.公立医院职能科室绩效考核模式分析和应用J.中国医院管理,2022,37(11):89-90,93.3杨万洪,李佳婧.厦门市儿童医院行政后勤管理岗位评价实践与

17、探讨J.中国医院,2022,22(9):78-80.4李怡.PDCA循环在公立医院行政职能部门绩效考核中的应用J.现代医院,2022,19(1):8-10.5陆冰,童莹.360考核及层次分析法的医院职能部门考评体系J.解放军医院管理杂志,2022,26(11):1001-1004.6刘治君,张培森,杨釜,等.公立医院行政后勤部门绩效安排实践与思索J.卫生软科学,2022,31(10):28-31.7肖久庆,赵世超,马迎民,等.公立医院行政管理人员绩效考核讨论综述J.中国医院,2022,22(3):75-77.8邱苗苗,姚志刚.大型公立医院绩效改革的探究与实践以苏州T医院为例J.卫生软科学,2022,31(7):8-10.作者:徐雪慧 张瑞迪 刘艳 陈利娜 张丽华 单位:武汉大学中南医院本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页