七大浪费训练培养心得分享体会范文.doc

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1、-_七大浪费培训心得 体会范文篇一：七大浪费识别与详解七大浪费识别与详解 “ 面对微利时代的冲击，赚一块 不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色， 省一分钱要看自己的角色。郭台铭 （富士康总裁，台湾首富）浪费的定义 一切不创造价值的活动，换言之：不能 够提高附加价值的部分。 1 最大的浪费生产过剩的浪费 生产过剩的表现形式“过量生产 MUDA”会产生新的 MUDA 材料、 部品被提前吞吃； 电、空气等能源 的浪費； 货架与箱子的增加； 搬 运者、运输的增加； 会把等待的浪 费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题； 使先进先出的工作产生困难； 会 造成库存空间的浪费； LEAD-TIME 变长。 -_到销

2、售为止的时间变长（转换为 钱的速度减慢即现金流减缓）生产过剩 的发生原因过量生产的 MUDA 是所 1 有 MUDA 产生的原因： 对于 机械故障、不良等的安心保证；错误的稼动率向上、外观的能率 向上； 生产线停线是罪恶的想法； 作业员太多（没有按照 TACT-TIME 进行生产） ； 业务订单预测有误； 生产计划与统计错误 。解决对策 顾客为中心的弹性生产系统； 单件流生产线； 看板管理的贯彻； 快速换线换模； 少人化的作业方 式； 均衡化生产。 注意点 设备余力并非一定是埋没成 本； 生产能力过剩时，应尽量先考 虑减少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员。2 最 恶的

3、浪费库存的浪费 -_库存浪费的表现形式 不良品存在库房内待修； 设备能力不足所造成的安全 库存； 换线时间太长造成每次大批 量生产的浪费； 采购过多的物料变 成库存。 造成二次浪费： 产生不必要的搬运、堆积、 放置、找寻、防护处理等浪费的动作； 使先进先出的作业困难； 损失利 息及管理费用； 物品之使用价值会 减低，变成呆滞品； 占用厂房、造 成多余的工作场所、仓库建设投 2资的浪费； 造成无形的浪费。隐藏的问题点 没有管理的紧张感； 设备 能力及人员需求误判； 对场地需求 的误判； 产品品质变差的可能性； 容易出现呆滞物料。 库存浪费的发生原因 -_ 视库存为当然； 设备配置 不当或设备能力

4、差； 大批量生产， 重视稼动时间； 物流混乱，呆滞物 品未及时处理； 提早生产； 无计 划生产； 客户需求信息未了解清楚。 水量（在库量）低减，石头（问题）就 显现出来 解决对策 库存意识的改革； U 型设 备配置； 均衡化生产； 生产流程 调整顺畅； 看板管理的贯彻； 快 速换线换模； 生产计划安排考虑库 存消化。 注意点 库存是万恶之源； 降低安 全库存。3 最长的浪费搬运的浪费 3搬运浪费的表现形式 必要以外的搬运距离； 一时的临时堆积，搬运； 搬运车辆的空车行走； 一辆台车不 断堆放； 台车上的空间浪费；-_ 主辅线中的搬运； 破损、 刮痕的发生。 搬运浪费的发生原因 生产线配置不当；

5、 工程间 衔接不好； 坐姿作业； 设立了固 定的半成品放置区。 解决对策 U 型设备配置； 单件流生产方式； 站立作业； 避免重新堆 积、重新包装。 注意点 工作预置的废除； 生产线 直接化； 观念上不能有半成品放置 区； 人性考虑并非坐姿才可以。4 最 隐的浪费等待的浪费 等待浪费的表现形式 自动机器操作中，人员的“闲 视”等待； 作业充实度不够的等待； 设备故障、材料不良的等待； 生 产安排不当的人员等待； 上下工程 间未衔接好造成的工程间的等待。 -_等待浪费的发生原因 生产线布置不当，物流混乱； 未均衡化生产； 生产计划安排不 当； 工序生产能力不平衡； 材料 未及时到位； 品质不良。

6、 4解决对策 采用均衡化生产； 单件流 生产、设备保养加强； 实施目视管 理； 加强进料控制，标准手持设定； 明确人员分工。 注意点 自动化不要闲置人员； 供 需及时化。5 最多的浪费动作的浪费 动作浪费的表现形式 物品的左右手交换取用（重 复抓取） ； 作业中出现错误，进行修 改； 伸手取远处的部品，甚至走着 去取部品； 未倒角之产品造成不易 装配的浪费； 动作顺序不当造成动 作重复的浪费； 寻找的浪费。 动-_作浪费的发生原因 作业流程配置不当； 缺 乏培训教育； 设定的作业标准不合 理。 解决对策 单件流生产方式的形成； 生产线 U 型配置； 标准作业之落实； 动作经济原则的贯彻； 加强

7、培训教育与动作训练。 注意点 补助动作的消除； 作业 标准； 预定时间标准原则 。6 最 深的浪费加工的浪费 5 篇二：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产方式是一种以最大限度 地减少企业所占用的资源和降低企业管 理和营运成本为主要目标的生产方式。 下面是精益生产培训心得体会，希望可 以帮到大家。 篇一：精益生产培训心得体会 -_经过七天的培训以及三家企业参 观，对精益生产系统有了一个初步的了 解和认知。结合公司现状，发现有许多 地方存有改善提升的空间。以下为此次 培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的 目的，消除浪费是企业所必须要做的。 浪费不仅仅是指物资的浪费，还包

8、含了 时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。 消除浪费可以更加有效的利用所有资源， 减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生 产方式可以将人员、设备、物料最合理 的利用，使生产效率最大化。但是针对 公司现有的生产、销售条件，后拉式生 产方式不能够完全施行，某些方面可以 借鉴应用。自働化可以达到一人多机的 效果，从而减少人员配置。相对应的， 要想达到此效果，设备本身需要有防呆 防错设施、员工要多技能化，同时在设 备维护与维修方面也有更高的要求来保 证设备的正常运转。 -_三、5S 与目视化管理。5S 要针 对所有区域内所有事物。物品摆放要有 相应的目视化要求。参观的企业中，现 场

9、 5S 做的很到位，营造出了愉悦的工 作氛围。目视化管理有助于人员的理解 和查找的方便。目视化要做到即使新人 也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行 TPM 要改变现有 的管理方式，对设备点检及保养方面的 要求要更加的细化，同时要有相应的目 视化管理以便于操作者对设备进行维护。 此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、 现地、现物，按照 PDCA 四阶段、八步 骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目 标。解决问题时要找到问题的根本原因 再解决。 六、标准作业。标准作业包含生 产节拍、作业顺序和标准手持量三个要 素。进行标准作业有相应的前提条件： 设备稳定、品质稳定、人员多

10、能工、动-_作可循环。理想状态下的标准作业可以 将人员效率、设备使用发挥到极致，最 大限度的提高生产效率。现有的工艺要 求考虑到了单件产品的生产效率，但并 没有将连续生产的效率最大化。标准作 业是工序所有细节的综合体现，可以使 工序生产状态做到一致，对于不同的人 员也可以使其生产状态具有可重复性， 使产品质量更加趋于稳定。标准作业时 可以使出现的问题明显化，便于持续改 善。在京西重工参观时看到的工作平台 处将产品使用到的量具放在了一个特制 的盒子上，量具数量是否缺少一目了然， 既方便量具的使用管理，也提高了效率。就公司现状而言，机加工属于离 散型制造业，适合精益生产的广泛推广。 而铸造属于流程

11、性制造业，丰田精益生 产模式并不完全适用，但是可以依据精 益生产的理念和原理来进行改善。参观 的三家企业在生产环境、人员管理、作 业要求、看板管理、物流管理等诸多方-_面都有值得学习和借鉴的地方。 篇二：精益生产培训心得体会 精益生产方式是一种以最大限度 地减少企业所占用的资源和降低企业管 理和营运成本为主要目标的生产方式。 精益生产方式的理论框架包含”一个目 标”、 ”两大支柱”和”一大基础”。 ”一个目 标”是低成本、高效率、高质量地进行 生产，最大限度地使顾客满意。 ”两大支 柱”是准时化与人员自主化。 ”一大基础” 是指改善。改善是精益生产的基础，可 以说没有改善就没有精益生产。 据麻

12、省理工学院汽车研究小组沃 麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产 方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典 型的”批量”生产系统转化为连续流动， 可使整个系统的劳动生产率翻一番，同 时减少完成生产时间的 90%，减少整个 系统库存量的 90%;在用户手中发现错 误、生产过程中的废品率下降一半;新产 品面市的时间缩短一半;用户只需再增加 极少的费用，就可以获得产品系列范围-_内更多的变型品种。当”精益”生产方式 在企业实施两、三年后还能够通过持续 的改进将”生产率再翻一番，同时库存 量、失误率和供货时间再减少一半”。 现代社会化大生产的不断发展， 给企业现场管理提出了更高更新的要求。 按精益生产方式的要

13、求，生产现场管理 必须合理地组织现场的各种生产要素， 做到人流、物流运转有序，信息流及时 准确，使生产现场始终处于正常、有序、 可控的状态。具体地讲，就是生产上精 心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益 求精，成本上精打细算，操作上精耕细 作，精神上精诚团结。 一、 ”八个零”是企业现场管理的 终极目标 按照精益生产方式的要求，企业 现场管理的目标是达到”八个零”，即合 理定置物品，工作需用时寻找时间为零; 合理布局生产现场，物流走向损耗为零; 合理安排生产，产品浪费及库存积压为 零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作-_失误和产品质量不合格现象为零;加强现 场巡检和设备维护保养，装置”跑、冒、 滴

14、、漏”现象为零;准确及时填写各种现 场原始记录，规范现场各类信息标识， 装置系统程控仪表、电讯、计算机保持 有效运转，信息显示、传递误差现象为 零;严格安全生产规程和安全生产责任制， 安全隐患、事故为零;不断提高现场人员 的职业素养，形成良好的职业道德风气， 现场人员不良行为为零。管理上的精雕 细刻，实际上是确保现场各类问题的发 生为零。比如对生产现场的定置管理， 就是使各生产要素有机结合，实现生产 过程科学化、规范化、标准化，从而达 到降低生产成本，提高产品质量、经济 效益和现场文明生产水平的目的。 二、全员努力,精心组织生产是关 键 精益生产方式的一个主要原则是 以社会需求、市场需求为依据

15、，以充分 发挥人的作用为根本，运用多种现代管 理手段和方法，有效配置和合理使用企-_业资源，力求取得最大的经济效益。为 了适应当前激烈竞争的市场，企业应把 精心组织好生产作为搞好生产现场管理 的首要任务，同时以市场需求指导现场 管理，根据市场行情和产品效益状况， 调度生产现场的运作。对盈利的产品满 产高产，微利或市场不好的产品限产， 没有边际利润的产品停产。本着精简、 合理、优化、高效的原则，根据市场需 要，重新核定生产现场岗位的定员定编。 对生产能力过剩的生产装置，可通过对 生产工艺线的整体分配和生产负荷的系 统测算，反复平衡、调整，实行岗位优 化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和 人工成本降

16、到最低点。加强对生产现场 的规范管理，优化生产现场，对不利于 生产有效运行、影响生产现场整体形象 的现场问题，比如”脏、乱、差”和”跑、 冒、滴、漏”现象，下大力气治理整改， 为安全、稳定、有效生产，创造良好的 现场环境。 三、精益求精是工艺管理的基 -_随着市场经济的不断发展和卖方 市场向买方市场的转变，企业面临着市 场的严峻挑战。 ”一切为了用户，一切满 足用户”，始终是企业的生产经营宗旨。 鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越 严格，也越来越挑剔，为了满足不同层 次的用户需要，企业有必要制订一系列 优化生产工艺方案，不断改进产品工艺 配方，增强产品的竞争能力。比如根据 ISO9000 质量

17、认证标准，加强对产品全 过程的质量控制。对人、机、料、法、 环等环节中影响质量的因素进行系统分 析，并把着重点放在对工艺方法的改进 上。在工艺改进方面，企业应坚持精益 求精的原则，提倡”拧干的毛巾再拧一 把”，深入开展工艺攻关活动。严格工 艺技术规程和岗位操作法，根据市场要 求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重 新进行修订。对工艺上有严格要求，对 下道工序的工作有严重影响的关键生产 部位，设立关键工序控制点，明确关键 工序操作人员和检验分析人员的职责。-_严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控 制，杜绝违反工艺纪律的现象。 四、成本上必须精打细算 生产现场的成本管理，主要是以 班组经济核算为主。为了

18、进一步落实企 业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业 的方针，充分调动现场人员当家理财、 自主管理的积极性，真正做到节能降耗、 节支增效，企业可根据生产现场的实际 需要，本着干什么、管什么、就算什么 的原则，要求生产现场成本核算要能够 直接反映生产一线班组的工作成果，要 符合实际，算而有用。通过预测、记录、 比较、分析和控制，核算现场的消耗与 取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖 潜增效，同时向现场人员进一步明确今 后班组提高经济效益的方向。现场成本 核算内容包括生产成果和生产消耗两个 方面，具体经济指标有产量、质量、设 备利用率、原材料、动力、能耗、工时 利用、安全生产等。目前，企业现场生 产成本

19、核算大多数是采取”三比、两找、-_一落实”的方法。所谓”三比”，就是本 班组本期实际同计划指标、定额相比， 本期实际同上期完成情况比，本期实际 情况同兄弟班组相比。所谓”两找”，就 是找原因，找经验教训。所谓”一落实”， 就是把改进的有关工作措施逐一落实到 现场人员和各个岗位上，并做到”千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”。 五、操作上精耕细作 为了提高现场人员的操作水平， 规范操作行为，确保操作无误，企业可 在生产一线操作岗位开展优秀操作员评 选和操作无差错竞赛活动，定期举办操 作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作 法，进行操作失误反思，适应不同的操 作岗位和专业要求，制订不同的操作

20、规 程。这样不但可以提高广大操作人员的 实际操作技能，同时也能锻炼和培养一 支具有高度敬业精神、操作经验丰富、 临场应变能力和处理事故能力比较强的 操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作-_人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本 岗位的生产特点及工艺、设备和物料状 况，学徒、学员等无证人员必须有专人 监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面， 操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、 工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设 备，也要做到”四懂三会”，即懂结构、 懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会 维护保养、会排除故障。从严、从难、 从实际出发，坚持干什么，学什么，缺 什么，补什么，做到”四过硬”，即操作 技术过硬，维

21、护保养设备过硬，产品质 量过硬，复杂情况下处理问题过硬。 篇三：精益生产培训心得体会 7 月 14 日到 7 月 15 日，我参加 了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的 题为”七大浪费与效率损失”的培训课。 在为期两天的课程学习中，浪费这个词 是我听到的最多的一个词，彻底改变了 我原来的看法，使我对生产中的”七大 浪费”以及”精益生产”有了一个全新的 认识，现将心得体会总结如下： -_一、对七大浪费的再认识。 在未听课前，我已知道七大浪费 是：1、制造过多/过早的浪费。2、等待 的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪 费。5、制造不良品的浪费。6、多余加 工作业的浪费。7、多余动作的浪费。 但只是

22、对这几种浪费有种模糊的概念， 认识并不深刻。通过听课，我对七大浪 费有了更深入地理解。 、制造过多/过早的浪费是直接产 生对流动资金的占用，这个浪费曾经对 丰田公司造成过沉重的打击。在 1947 年到 1948 年之间，丰田公司的新任总 经理大研代一，将生产流程优化，将产 量大大提高，结果由于忽视了市场的需 求量而导致大量的产品积压，资金链被 压断，公司濒临破产。正是由于这次教 训，丰田公司才提出了 jit 生产理念， 即”只有在顾客需要的时候，才生产顾 客所需质量和数量的产品”。 、等待的浪费是指企业的资源彼 此等来等去，而产生等待的因素则有很-_多，这篇三：丰田总结管理工作七大浪 费 丰田

23、总结管理工作七大浪费 和“丰田生产方式中的浪费”一样， ”丰田公司管理工作中的浪费”同样是一 种大概念。具体来说，管理工作中的 “浪费”主要表现在： 管理要素不能得到有效利用的闲 置浪费 所谓闲置，是指管理工作中的库 存浪费，包括固定资产的闲置、职能的 闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重 叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰 田公司看板管理、持续改善、现地现物 制度等，都是工作流程化、规范化、职 责化的有效措施，都在某种程度上减少 了闲置的浪费。同时，由于精益生产的 不断发展，丰田公司不断的利用新的管 理思想去冲击旧的思维，从而在源头上 杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断 的利用新的管理思想去冲

24、击旧的思维，-_从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。 缺乏凝聚力的协调浪费 所谓协调，就是指组织中的一切 要素、工作或活动要和谐的配合，以便 于组织的整体目标能够顺利实现。有了 良好的协调，就会出现一加一大于二的 协同效应。但是，如果在管理工作中应 由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传 递以及业务流程等方面的协调不力，就 会使整个组织缺乏团队意识、协调精神， 在导致工作效率低下的同时也造成了极 大的浪费。 “低效”造成的效率浪费 所谓低效，包括两层含义，其一 是指工作的低效率或者无效率；其二是 指错误的工作造成的负效率。低效率通 常是由于管理者的低素质、方法不当或 者固步自封的僵化思想造成的。为了

25、杜 绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学 习型组织，并实行内部选拔制度，公平 地考核管理人员，促使管理者不断学习 新知识，接受新思想，提升自我能力。 -_无“理”造成的管理成本浪费 在管理中， “理”具体指“目标、指 标、预算、计划”，如果管理依“理”行 事，企业就能很好的控制管理成本，减 少浪费。但是，如果企业的预定指标不 合理、计划编制无依据、计划执行不严 肃、计划检查不认真、计划考核不到位、 投入产出不匹配就会造成管理成本的隐 性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对 这些浪费进行量化和细化，从而最大限 度的消除管理浪费。 按个人意愿行事造成的无序浪费 丰田公司认为，职责不清、业务 能力

26、低下、有章不循、业务流程不明确 等造成的无序也是一种浪费，尤其是有 章不循造成的无序，更是一种极大浪费 因为管理者的有章不循不仅会造成 无章无序的管理，而且会影响员工的积 极性和创造性，甚至影响部门的整体工 作效率和质量。这些无序出现的频率高 了，就会造成组织的混乱。丰田公司要 求管理者应该分析造成无序的原因，努-_力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状 态中，如何通过有效的方法，使无序变 为相对有序，从而整合资源，发挥出最 大的效率。而这也是中高层管理者应该 注意和重点考虑的问题之一。 缺乏责任心和主动精神的等待 丰田公司认为，在管理工作中， 等待上级的指示、等待下级的回报、等 待顾客（包括“内

27、部顾客”）的回复以及 等待生产现场的联系都是浪费的表现。 其中，等待上级的指示是指上级不安排 工作下级就坐等，上级不指示下级就不 行动、上级不询问下级就不汇报、上级 不检查下级就拖着办。等待下级的汇报 是指不主动深入调查情况，掌握第一手 资料，而是被动地听下级汇报，不核实 就作决定；等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服 务，而是坐等现场的联系，没有设身处 地的去为现场着想，严重的影响了生产 现场问题的及时解决。丰田公司认为， 这些等待主要是中层管理人员缺乏责任-_心和主动精神，不愿意承担责任而造成 的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司 认为可以用“5why”来进行职责分解，然 后进

28、行控制、检查和考核 敷衍了事的应付浪费 所谓应付，就是工作虽然干了， 但是不主动、不认真，敷衍了事，不追 求最好的结果，从而缺乏实际效果。主 要有应付基础工作和应付检查两种表现。 无论哪一种应付，都会导致工作流程前 松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性 工作时，如果前面不认真、则将对后续 工作产生较大影响。例如，交货期确认 不准确、不及时、就会导致生产制造系 统出现额外加班浪费。这种浪费主要是 由责任心不强和素质低下等造成的，它 实际上是工作中的失职。这种浪费对组 织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的 肌体，是一种慢性毒药。丰田公司对这 种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝， 并建立起健全的、以绩效为中心的监督 考核机制，来监督防范-_