凯洛格-从战略地图到学习地图.pdf

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1、 1 专业主义，赋能于人 王玥 凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司 2013年6月 重塑培训体系：从战略地图到学习地图 2 目录 I.CEO期望的培训 II.经典案例分析 III.战略-能力-学习：方法与流程 IV.HR的新角色 3 人才培养困境 培训效果不直接，高层和业务部门没感觉 员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账 文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼”4 CEO期望的培训 “我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方

2、案去帮助经理和员工做得更好。”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”5 CEO谈培训 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，

3、用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。中粮集团董事长 宁高宁 华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。华润集团董事长 宋林 6 战略转型/落地过程中HR面临的主要问题 组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人员如何调配？企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成的一种约定俗成的工作方式，已

4、经非常深入的根植于员工的行为当中。例如，如何能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支面向未来的生力军？7 目录 I.CEO期望的培训 II.经典案例分析 III.战略-能力-学习：方法与流程 IV.HR的新角色 8 案例一：战略转型下的管理人才培养 9 公司背景某大型保险集团 A集团创立于1993年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人

5、，先后入选福布斯亚洲企业100 强。随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，。保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提出了非常高的要

6、求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集团变革落地又需要大量的人才才能实现。10 战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以产品和流程为驱动力的企业 以市场为导向的和高度有效的战略推动和实现可持续的价值增长；打赢客户服务这一仗关注客户需求，优化客户体验；创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。11 CEO的担忧 转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧

7、 一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如何让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？12 谁是转型中的关键人群？董事长 总经理 人力资源部总监 信息技术部总监 合规与风险管理部总监 人力资源副总 信息/风险副总 行政工作部总监 营销副总 产险公司总经理 资产管理公司总经理 寿险公司总经理 华北区 华南区 西北区 华北区 华南区 西北区 华北区 华南区 西北区 决策层

8、 高层 中层“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转型后期考验的是中层的执行能力。”13 转型中各层级管理者的角色定位 中层 基层 高层 决策层 转型中的角色定位 角色要求重点 战略 制定者 战略 整合者 战略 执行者 战术 执行者 统一目标，明确“我们想去哪里？”制定战略路径与关键业务举措 负责主要业务目标的达成 理解公司整体战略意图并能向下传达 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 推动关键业务举措的理解与执行 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 制定自己分管部门的具体行动计划 推动部门行动计划的理解与执行 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计

9、划 通过管理具体的一线工作实现业务目标 能够在战略目标上达成共识 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实现目标 能够理解公司整体战略意图 能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 能够改进业务流程，优化业务与产品策略 能够领导和激励部门团队实现新目标 能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划 能够参与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略“各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行为。”14 战

10、略与文化转变会对领导人才有新的标准，反之，领导者行为的变化会促进形成新的企业文化 2008年版领导力素质模型：2012年版领导力素质模型：领跑型领导 专业导向“如果我不去做，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实 合作 影响力 客户导向 精益求精 高品质服务“如果我们不去做，我们就不会赢”横向思维（跨部门协作）理解和关注市场 建立长期的信任关系“领导力和文化是一枚硬币的两面。”15 知识的补充是理解战略和开展新业务的关键 关键战略举措 管理者所需新业务知识/技能 客户导向 业务创新 资源整合 调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验

11、从团队文化方面形成客户导向的员工意识 渠道、客户资源共享 实施全面业务流程再造，提升运营效率 市场细分，制定差异化产品策略 新技术应用 创新和拓宽高端客户渠道 了解什么是客户中心型组织结构 卓越客户服务理念和方法 主要业务策略 市场细分和差异化营销的方法 IT技术相关知识 高端客户需求特点 渠道创新的方法 组织流程优化的内涵和方法 客户资源共享的方法 16 决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意识改变）、领导行为塑造 项目前测 根据新的领导力素质模型进行360度评估 前期工作 I 后续跟进 III 集中培养-战略研讨会-外部专家分享：标杆企业战略转型案例-测评报告解读 -客户导向类公

12、司跨界学习-创新类公司跨界学习 主题课程 跨界学习 项目实施 II 项目后测 360度评估 高管教练 17 高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、领导行为塑造 项目前测 根据新的领导力素质模型进行360度评估 前期工作 I 行动汇报 按“承诺书”内容每年评估2次 项目后测 360度评估 个人发展计划/高管教练 后续跟进 III 集中培养-外部专家分享：卓越客户服务-外部专家分享：客户中心型组织-测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-内部成功案例分享 -在专业促动师帮助下规划部门未来增长计划-向决策层汇报行动计划，递交“承诺书”，并接受询问 主题课程 行动计划研讨 项目实

13、施 II 18 中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑造、执行中具体问题的解决（分条线）项目前测 根据新的领导力素质模型进行360度评估 前期工作 I 行动汇报 行动成果汇报 项目后测 360度评估 个人发展计划 后续跟进 III 集中培养-高管进行战略解读-外部专家分享：条线专业内容-内部案例分享：条线专业内容-测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-在专业促动师帮助下分组分析和解决实际执行中的业务问题 主题课程 行动学习 项目实施 II 19 案例二：战略转型下的专业人才培养 20 公司背景某大型房地产企业 B公司为中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余

14、年的发展，已成为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工2000余人，产品覆盖商品房、别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的调整，房地产行业从卖方市场转为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销售业绩增长缓慢的尴尬境地。因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售能力提升为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。21 CEO的担忧 多年来，经纪团队主要靠资源靠

15、产品等传统方式进行营销，强调精准化、差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户缓。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？22 岗位职责 专家小组分析 典型工作任务 核心组织能力分析 经营业务重点分析 胜任岗位要求的关键知识，如数据分析、新产品知识等 知识 技能 素质 胜任岗位要求的关键技能，如区域市场计划、顾问式销售等 岗位的素质要求，如市场敏感、横向协作、大局意识等 角色模型 战略分析 关键人群岗位分析 岗位分析：业务重点和组织能

16、力变化导致的关键人群岗位职责和典型任务的变化 战略-岗位-能力（S-J-C）战略分析：战略转型导致的业务重点变化，以及未来业务重点对组织能力的要求 23 从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化 销售战略举措 关键战略举措 举措释义 关键职责 精准化销售 差异化销售 基于市场数据分析与调研，充分发掘客户的需求，找准定位，不同的省、地区、产品都要有差异化的竞争策略，加强并提升规划与布局的能力 充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争对手品牌策略，分析行业环境，寻找区隔空间，充分关注区域性、差异化需求与特点，制定差异化营销策略 市场数据分析 区域市场规划 渠道开发与拓展 重要客户关系的建立 24 目前，新

17、任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向 问题 改变方向 新任经纪人 业绩待提升经纪人 融入团队速度慢。对B公司的企业文化、行事风格、销售策略方法理解不深刻。人均产出低。新人多，但是成单率低，或者是成单周期长。基本技能不到位。如客户拓展数量少、案场接待流程及说辞应用不灵活等。缺乏工作激情和冲劲。主要表现为被动等待客户、拓展客户缓慢。销售技能不成熟，人均产出低。主要表现为：不能准确把握客户需求、渠道拓展缓慢等.快速上岗：从新手到独立 能够融入B公司团队，理解并认同B公司的企业文化和各项规章制度，从社会人成为合格的B公司人。加强岗位基本应知应会培训，强化上岗资质认证，快速上岗，提高人效

18、。提升绩效：从独立到能手 转变工作态度，激发工作激情，变坐商为行商。以销冠为标杆，加强综合技能培训，提升绩效。以培训为手段，考察人员，淘汰不具发展潜力的员工。25 成长阶段 典型工作任务 胜任要求 学习活动 融入 破0 转正 技能 提升 技能 成熟 收集房地产行业相关知识 解读房地产政策 总结B公司产品知识 客户基本服务 总结竞品楼盘信息 归纳总结客户特点 辅助客户渠道开发 辅助开展客户营销活动 客户接待 客户服务 客户资源整合，挖掘新客户 处理客户投诉 开展客户营销活动 B公司企业文化与规章制度宣贯 房地产行业知识竞赛活动 B公司产品知识竞赛 理解并认同B公司的企业文化 知晓B公司的企业规章

19、制度 知道房地产行业政策法规 基本销售技能训练 模拟销售B公司产品 熟记B公司产品知识 掌握基本的销售技巧和流程 能够应用基本的销售技巧成功服务客户 竞品信息竞赛活动 客户开发与拓展项目 比较竞品和B公司产品的差异性，寻找B公司产品的优势 能够将合适的产品推介给合适的客户 知识客户开发与拓展的方法与工具 模拟客户投诉处理 模拟客户服务 应用客户投诉的知识处理客户投诉 应用客户服务知识完成客户合同签订、资金回款和售后服务等 新任经纪人的学习内容设计 课程目标 知识：房地产行业知识、B公司产品知识、房地产政策 技能：客户信息收集 素质：责任心、仔细认真 知识：客户服务知识.技能：客户服务技巧、基本

20、销售技巧、沟通技巧.素质：真诚、客户服务意识 知识：竞品知识、客户类型、客户渠道.技能：归纳总结能力、客户关系建立技巧.素质：客户服务意识.知识：客户接待的知识.技能：客户投诉处理技巧、客户关系维护技巧.素质：积极心态.26 基于以上方法论分析，形成新任经纪人学习地图 时间线 M1 M2 M3 M4 M5 M7 M8 M6 M9 M10 M11 M12 学习 内容 成长 阶段 融入 破0转正 技能提升 技能成熟 融入 破0转正 技能提升 A 市场调研 B 客户拓展 C 客户接待 D 合同签定 F 房源交付 学习主题 A1市场分析 A2竞品调研 技能成熟 B1客户渠道开发 A3客户研究 A4政策

21、解读 B2客户资源整合 E 客户维护 考核 方式 考试 关键行为动作观察 任务委派 业绩数据 学习 方式 自学 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 视频教学 实战演练 在岗实践 E-learning 带教辅导 任务学习 竞赛评比 军队化训练 27 新任经纪人融入阶段培养方案设计 时间线 M1 M2 M3 M4 M5 M7 M8 M6 M9 M10 M11 M12 学习 内容 融入 破0转正 技能提升 A 市场调研 B 客户拓展 C 客户接待 D 合同签定 F 房源交付 A1市场分析 A2竞品调研 技能成熟 B1客户渠道开发 A3客户研究 A4政策解读 B2客户资源整合 E 客户维护 学习

22、方式 自学 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 视频教学 实战演练 在岗实践 E-learning 带教辅导 任务学习 竞赛评比 军队化训练 学习主题 成长 阶段 融入 破0转正 技能提升 技能成熟 考核 方式 考试 关键行为动作观察 任务委派 业绩数据 28 新任经纪人破0转正阶段培养方案设计 时间线 M1 M2 M3 M4 M5 M7 M8 M6 M9 M10 M11 M12 学习 内容 融入 破0转正 技能提升 A 市场调研 B 客户拓展 C 客户接待 D 合同签定 F 房源交付 A1市场分析 A2竞品调研 技能成熟 B1客户渠道开发 A3客户研究 A4政策解读 B2客户资源整合 E

23、 客户维护 学习主题 学习 方式 自学 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 视频教学 实战演练 在岗实践 E-learning 带教辅导 任务学习 竞赛评比 军队化训练 成长 阶段 融入 破0转正 技能提升 技能成熟 考核 方式 考试 关键行为动作观察 任务委派 业绩数据 29 新任经纪人技能提升阶段培养方案设计 时间线 M1 M2 M3 M4 M5 M7 M8 M6 M9 M10 M11 M12 学习 内容 融入 破0转正 技能提升 A 市场调研 B 客户拓展 C 客户接待 D 合同签定 F 房源交付 A1市场分析 A2竞品调研 技能成熟 B1客户渠道开发 A3客户研究 A4政策解读 B

24、2客户资源整合 E 客户维护 学习主题 学习 方式 自学 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 视频教学 实战演练 在岗实践 E-learning 带教辅导 任务学习 竞赛评比 军队化训练 成长 阶段 融入 破0转正 技能提升 技能成熟 考核 方式 考试 关键行为动作观察 任务委派 业绩数据 30 综合新任经纪人各个成长阶段的培养目标，形成的最终培养方案 客户基本服务（礼仪、沟通）案场接待流程及说辞（项目销售必读及答客问、各类说辞培训）协议表单及流程 产品调研 客户研究 技巧类培训（电话营销技巧、销售谈判技巧、逼定技巧）B公司企业文化 B公司规章制度与仪容仪表培训 房地产专业及市场、政策知识

25、 B公司产品知识及业务知识 2 天 3天 融入阶段 破0转正阶段 技能提升阶段 技能成熟阶段 成长阶段 培养目标 渠道拓展 客户投诉处理技巧 综合销售与客户服务技巧 塑造积极的心态（军队化训练）B公司融入 学习主题 市场分析 政策解读 B公司基础入门 基础销售 销售技能提升 客户拓展与维护 客户接待 合同签定 房源交付 竞品调研 客户研究 客户拓展 客户接待 客户维护 学习内容 学后考核 房地产相关知识笔试 B公司产品知识考试 销售必读进行考试 各类说辞实战演练 现场模拟、实战演练协议签定 实际案例分析 竞赛评比 实战演练 客户研究专题汇报 任务委派 竞赛评比 3 天 5 天 31 典型工作

26、任务 知识 技能 素质 关键成功行为描述 精准分析和应用市场 房地产知识 广泛的行业知识 分析归纳能力 职业成熟度 市场敏锐度 主动性 把经纪人工作做为一种职业，把简单、平凡的事情正确地执行成百上千遍；遇到职业困惑时主动向有经验的人寻求帮助 对房地产行业的各种信息、技术、政策都保持高度的敏感和好奇，并将其有效地转化为销售说辞 有效挖掘优质客户资源 营销知识 客户资源整合能力 人际沟通能力 营销技巧 客户拓展技巧 专业主义 快速执行力 具备丰富广泛的营销知识和营销技巧，并将营销知识和技巧用于客户拓展和挖掘中 善于创造并把握各营销节点和机会，主动开展客户拓展工作 主动与老客户进行不定期的联系与交流

27、，形成紧密的客户关系，引导老客户推荐新客户 快速准备把握客户需求 客户心理知识 公司产品知识 沟通技巧（倾听、提问、反馈）判断力 销售技巧 洞察力 主动、迅速识别客户的需求 提供亲切友好的服务过程 重视客户的满意.多渠道维护客户 商务礼仪 谈判技巧 客户投诉应对技巧 亲和力 客户服务意识 耐心倾听他人的诉说与不满 真诚地关心别人，愿意为别人提供帮助 乐意并善于向他人提出建设性的意见建议 成功典范经纪人典型工作任务分析 32 绩效不佳经纪人培养方案 沟通技巧 电话营销技巧 谈判技巧 销售成单技巧 关键对话 客户投诉应对技巧 如何进行客户维护 行业趋势分析 市场调研 客户拓展技巧 客户购买心理 如

28、何快速高效地找到优质客户资源 2 天 3天 培训需求 学习主题 客户研究与客户拓展 客户接待 客户服务 学习内容 学后考核 行业、市场调研等基础知识笔试 情境模拟找寻优质客户的方法 电话营销实战演练 情境模拟谈判 从视频中人物的沟通进行纠正练习 实际案例分析 客户投诉应对情境模拟 2 天 学习方式 研究客户，把握市场，开发客户渠道，整合客户资源 客户接待，达成交易 有效精准维护优质客户 知识讲解 案例研讨 情境模拟 情境模拟 角色扮演 实战演练 视频教学 情境模拟 角色扮演 视频教学 体能训练 障碍训练 团队作战训练 执行力、工作激情 快速反应力 激发工作激情、快速执行 军队化训练 3天 33

29、 案例三：战略发展下的人才梯队建立 34 公司背景某中型生产制造企业 C集团创立于2000年，主营业务是为欧美企业代工纺织产品，在全球产业大转移的背景下，中国已经成为世界纺织产品生产的中心，而随着中国南方劳动力成本的上升，也出现了“南纺北移”的产业趋势。位于北方的C集团快速捕捉到这一产业变化，加大资源、资金、设备投入，于2012年购入了1000台世界最先进的生产设备，同时大幅扩大工厂规模，力图实现两年内成为中国第一，五年内成为世界第一的跨越式增长，将该纺织产品生产的宝座牢牢掌握在自己手中。除生产规模扩大外，C集团还希望从代工模式逐渐转型为自主研发，在研发投入和技术人才引进上也不遗余力。面对这样

30、的增长速度，C集团的管理水平和人才队伍都面临着艰巨的考验。目标是有能力实现的，但这种非常规的增长速度也需要非常规的人才策略。35 CEO的担忧 快速扩张需要非常多的中层骨干来担当重任。目前的中层都是跟着老板创业过来的，大部分是实干派、经验派，文化素质不高。十年下来，平均年龄已经步入四十，且鲜有可以提拔高层的苗子，整个人才队伍出现了青黄不接、“蓄水不足”的局面。而从南方引进来的一些中层，迟迟融入不进企业中，绩效表现也远不如预期所想，看来人才还得从内部培养。因此，CEO希望能建立中层管理者的人才标准，选拔和培养一批中层管理者的继任人选，补充中层力量。思考与讨论：如何进行中层后备的选拔和培养？36

31、C集团所遇到的问题，也困扰着众多国内快速扩张和转型的组织，而问题的关键在于获得新鲜和持续的力量 建立选拔和培养下一级高潜管理者的体系机制，确保匹配战略的各层级管理者的持续供给 系统提升组织内各级管理者匹配战略所需的新鲜能力，转变固有思维模式，迎合战略变革需求。37 解决该问题的第一步，是明确中层管理者的人才标准 模块 要求 释义 工作经验 危机处理 分析及处理内部或公众危机，并总结经验的经历 集团项目 参与集团战略性项目 业务负责人 单独负责某个地区或某项业务的全流程管理 素质要求 市场敏感 对外部环境保持敏感，把握地域或行业业务趋势 商业敏感 深入理解影响经营运营的各方面因素，关注价值创造

32、推动执行 整合资源与力量，以结果为导向，克服困难达成目标 大局意识 能从全局和别人角度考虑问题，系统全面，具有舍小为大的精神 变革创新 不满足于现状，引入新观念新方法，不因循守旧 发展他人 关注对人的发展，知人善任，花费时间精力来发展人 事业激情 对太保的使命和目标有强烈认同，追求将事业做到更好 潜力指标 成就动机 有抱负、有理想，向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任 影响他人 强烈影响他人的意愿，通过施加影响，使他人支持自己 思维敏锐 反应速度快，善于洞察问题本质，具有批判性及发散性思维 人际理解 体会其感受或领会其意图，心理承受力强，乐观、开放及包容 38 基于能力标准，设计能力评价方式

33、 说明：1.结构化访谈和T-BEI访谈一次性实施，二对一访谈，培训期间晚上执行；2.在线测验提前实施，不仅作为评价素质潜力的工具，也是领导力认知主题培训的输入；3.课堂观察主要包含主题研讨类、案例分析类的观察，其中案例分析可采用角色模拟的方式；4.背景调查用以确认工作经验，或作为对排名靠末尾，且分数相近时的补充考察方式。原则：评价工具/方法的选择/设计符合以下两条原则：1.最佳方式、交叉验证，确保准确；2.方法最简、简单易行，确保高效；模块 要求 访谈 测验 课堂观察 调查 结构化 访谈 T-BEI 访谈 在线 测验 主题 研讨 案例 分析 相互 评价 背景 调查 工作经验 危机处理 集团项目

34、 业务负责 素质要求 客户导向 商业敏感 推动执行 大局意识 变革创新 事业激情 发展他人 潜力指标 成就动机 影响他人 思维敏锐 人际理解 39 基于测评结果编写个人档案，以供上级用人参考及人员发展指导 个人档案 基本信息 照片 姓名：段勇 入司日期：2007年7月25日 现任岗位/职级：西安公司副总经理 B14 历任岗位：西安公司新城项目项目经理 西南大区项目管理部经理 曾在*项目开发经理 教育背景：企业管理/本科 籍贯：山西太原 出生日期：1974年5月28日 是否外部工作经历：是 综合评价 段勇同志个性外向，行事稳健，擅长突发事件处理，具备较强的业务创新能力和强烈的事业成就意识；行业工

35、作经验丰富，并且对公司的企业文化认同度高；该同志可作为后备城市公司总经理人选。40 评估结果：个人档案表（续）能力特点 待发展领域 能力发展建议 潜力 决策时数量分析较差，或者不能意识到潜在的负责影响 对长期战略技巧较弱 发展下属的技巧较弱 参与一项重要的长期战略项目，可善用对市场客户理解的优势 参与领导、指导、建立团队等培训，并在现有团队中实际应用 所有商业建议，需要强调数字分析与风险分析 主动，敢于承担风险、有激情、希望把事情越做越大；擅长新公司组建成立和企业需要打破僵局时间的管理 与他人建立良好关系，擅长梳理关系/流程；通过驱动高效工作来完成业绩；对市场与客户需求的把控性高；能力 战略促

36、进 运营统筹 优秀 合格 市场挨近 组织发展 合格 优秀 资源整合 团队凝聚 待发展 待发展 41 结合能力分析结果，设计相应培养项目 学习准备 课堂面授 回顾与研讨 跨界交流 意义/目标 项目内容 学习过程 阅读材料 1.1 聚焦客户洞察和客户价值创造，在课堂面授前先做阅读性准备 通过集中面授，加强对专业知识的灌输和理解 通过业务研讨，启发学员深层次的思考与讨论，沉淀学习成果 通过跨界学习，深化客户洞察意思和了解客户挖掘的 商业分析和大数据的竞争-Harvard 以客户为中心的创新-Harvard 跨界学习 1.3 消费者洞察：客户洞察实践-IDEO 根据面授内容，提前阅读相关书籍或案例资料

37、 面授1：业务技能 1.2 企业项目化治理-欧立雄 关键对话-Vital Smart 面授2：项目管理 2.2 总结与回顾 1.4 根据ORID法则，对面授和跨界学习内容进行总结 阅读材料 2.1 根据面授内容，提前阅读相关书籍或案例资料 总结与回顾 2.3 根据ORID法则，对面授和跨界学习内容进行总结 II III IV I 以测评为目的 培训活动以测评为最终目的，因此活动需要有足够多的个人表现机会，以及匹配标准的活动要求 以发展为落脚 培训活动还要达到人才的发展，无论是否入选，都应当从活动中有所收获，有所成长 以业务为核心 培训活动要助力组织战略与业务的落地，在目前战略转型形成示范阶段，

38、提供支撑 1 2 3 42 以选育为核心，建立起内部人才的供应链 初选 人才评鉴 高潜后备 后备人才 普通人才 后备人才库 候选人 后备人才 优先发展 次优发展 淘汰 胜任后备 待发展后备 继任人库 可晋升 发展后人才 1 2 3 4 5 6 7 43 目录 I.CEO期望的培训 II.经典案例分析 III.战略-能力-学习：方法与流程 IV.HR的新角色 44 战略-能力-学习步骤 1 战略分析-关键人群确定-经营业务重点分析-核心组织能力分析-岗位职责/典型工作任务梳理 2 能力分析-管理人才：新业务知识、领导力素质、思维与执行-专业人才：知识、技能、态度-高潜人才：潜力指标 3 教学设计

39、-学习内容设计-学习方式设计-学习顺序设计 45 战略分析注意事项 战略在老板的脑子里，需要总结、提炼和传播 除了统一目标，还要统一行动：从战略目标到战略路径 通过访谈调研将高层involve进来，这也是一个统一思想的过程 对于专业序列来说，明确战略变化对岗位职责和任务的要求 46 能力分析注意事项 领导力和专业力是一个完整的圆，不能割裂的分析 从角色入手，明确战略对各个岗位的角色要求，进而分析胜任角色所需要的知识、技能、素质或经验 47 教学设计注意事项 以工作任务为导向，注重知识迁移至工作中的应用，而非单项知识的学习 课堂培训：不能因为内容否定方式 师带徒：需要切切实实的机制去保障落实 行

40、动学习论文答辩 48 管理人员学习地图案例：GE LIG项目助力CEO落地内生式增长战略 事前评估 集中学习 行动实施 首先由专家团队公布并点评参训事业部的“创新环境评估”结果 模块1：量身定制主题课程，讲师为高层及知名商学院教授（1天）模块2：由优秀实践代表事业部做成功案例分享（1天）模块3：通过掌握模块1传授的工具方法，结合模块2分享的实践案例，在专业促动师帮助下规划部门未来创新计划（23天）模块1：向管理层汇报行动计划，递交“承诺书”，并接受询问 模块2：管理层组织定期评估，按“承诺书”内容每年评估2次 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团

41、队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、增长（LIG）”项目一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长”融入企业的基因中去。GE CE0 伊梅尔特，GE2007年报 49 专业人员学习地图案例：NIKE利用工具“IMPACT MAP”来连接学习与公司业务目标 知识与技能 Knowledge and Skills 关键应用 Critical On-the-Job Applications 个人/团队目标 Individual or Team

42、 Results 公司目标 Organizational Goal Business Needs Performance Needs Capability Needs 利用各种有效途径从TOP客户处获取相关数据 设定财务目标及实现路径 设计针对TOP客户的库存和销售计划 向买手和经理呈现计划并获取认可与支持 主动的跟踪当月绩效并给出维持还是改变计划的建议 每个人与销售经理设定可衡量的、明确的财务目标 如：设置业务结算点，以开始管理TOP客户的营业额和利润 在对客户的分析过程中采用更主动的分析方法 纯收入 同比提高X%交叉保证金 占收入的XX%作用方向 分析方向 50 高潜人员学习地图案例：宝钢

43、高潜力科技人才培养，为企业长远发展提供动力 主要目标 着眼于人才基础性培养和战略性开发 关注青年人才的成长，面向基础性高潜质人才族群 培养未来的高级管理者和技术领军人才 核心内容 以用为本 加大岗位实战训练，腾出岗位、拿出项目，让青年高潜质人才在实战中成长。标准：诚信正直 积极进取 团结协作 创新意识 选拔 培养发展 轮岗 培养 培养内容 团队引领 项目策划 任务组织与协调 开阔视野 拓展思维 轮岗 海外项目锻炼 拉伸性岗位（指高于其现阶段职位的岗位）51 除此之外，我们还想谈谈“培训评估误区”重评估，轻分析（S-C-L）好的产品是生产出来的，不是最后检验出来的 创造价值比验证价值更重要“培训

44、孤岛问题”以终为始：战略落地需要对人才进行全面管理 人才培养本身的体系化 52 人才培养体系7个关键模块 能力测评&绩效管理 组织 能力 能力 模型 人才 盘点 个人 能力 继任 计划 学习 发展 定期测评员工与岗位要求之间的能力差距以及员工的绩效表现 结合个人发展和组织要求，制定基于现在和未来的改进计划 根据组织发展要求，对人才梯队和人才发展进行规划 构建和优化各岗位能力模型，为人才培养建立标准 盘点人才现状，找出人才缺失和相关问题 了解战略发展对组织能力的需求及人才培养的要求，定期进行组织能力审计 个人 组织 53 目录 I.CEO期望的培训 II.经典案例分析 III.战略-能力-学习：

45、方法与流程 IV.HR的新角色 54 HR的三重角色 人才规划 制度保障 专业参谋 HR需要具高屋建瓴，能够站在全局、长远的视角进行人才的规划，其中最核心工作的就是根据组织规划，分析哪些是决定组织发展的关键岗位，哪些是需要发展的核心能力 HR应当建立一整套人才梯队选拔、发展、任用的流程，在整个流程中人力资源要发挥牵头、推动、监督的作用，流程必须通过信息系统固化 HR部门作为专业的部门，应当为各个业务体系提供专业的工具，这些工具包括：制定能力素质模型的方法论、评鉴工具与技术、人才盘点与检讨的工具、方法等 55 HR未来的主要任务 整个人才发展流程/体系的建立、落地和评估，特别是一个能统和人才信息

46、，有利于决策的流程和机制 人才发展专业工具/方法的引入和学习 沟通、沟通、再沟通 56 HR应避免的误区 过分依赖工具，无法识别高潜人才 许多工作在委托咨询公司进行人才测评前，并没有认真思考测评的目的，也没有明确相应的人才标准。于是乎，“就算测出谁是高潜人才，又能怎样？”五大误区 单纯聚焦岗位，看不到人才系统 人才管理不应只只聚焦单一岗位序列，而应该综合地将企业中各类别、各层次的高潜力人才都纳入考虑，为企业建立“人才池”独立发起计划，事前没有管理层支持 许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部，这样在公司上下难以得到支持和重视，关于企业高层领导人的选用，需要从金字塔尖启动 培训流于形式，参与者缺乏动力 缺乏针对性的培训对繁忙的关键人才是负担。只有将继任计划列入企业战略性工作计划中，让参与者感受到计划是推动自身发展不可或缺的一环，员工才真正与参与的内驱力 培养方式僵化，人才开发没有针对性 许多公司所谓的人才开发，就是几堂培训课。企业从岗位标准和人才特点出发，利用好培训、研讨、轮岗、绩效反馈等多种培养形式，全面助推人才的成长