凯洛格：从战略地图到学习地图.pptx

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1、1专业主义，赋能于人重塑培重塑培训训体系：从体系：从战战略地略地图图到学到学习习地地图图目目录录2I.CEO期望的培期望的培训训II.经经典案例分析典案例分析III.战战略略-能力能力-学学习习：方法与流程：方法与流程IV.HR的新角色的新角色人才培养困境人才培养困境3培培训训效果不直接，高效果不直接，高层层和和业务业务部部门门没没感感觉觉员员工嫌培工嫌培训训占用休息占用休息时时间间，对对培培训训内内容也容也不不买买账账文化的建立和文化的建立和传传承，承，不不仅仅是要上是要上墙墙落落地地,更更要要深入深入人心人心,培培训训如何如何起效起效?以不断上新以不断上新课为课为生命生命线线的培的培训训系

2、系统统，不可持，不可持续续“课课程上程上过过很多很多了了，明年再上点明年再上点啥啥，头头疼疼”CEO期望的培期望的培训训4“我认为培训 人员应该和经理 们一起工作去解解 决决绩绩效效问题问题能 够看到问题是什 么，理解它，并 提供合适的培训 项目或建议方案 去帮助经理和员 工做得更好。”“绝大多数企业大 学校长/CLO们都生 活一个成本中心的 世界里，他们只是 想着花费多少培训 预算以及如何花出 去。其实，培训不 是费用，而是投资他们需要解 答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该可 以成功地形成一种 愿景、建立一种紧 迫感、制造一个变 革的场景，告知和 教育各种不同类型 的

3、拥护者并成为变 革制造一种动力，无论变革将是什么 样子。”CEO谈谈培培训训5培培训训是是为为了了形形成成有有效效的的团团队队工工作作方方法法，不不断断思思考考自自己己，存存在在什什么么问问题题，怎怎么么解解决决，用用 什什么么方方法法解解决决，从从而而促促进进组组织织的的发发展展。它它与与传传统统培培训训的的区区别别是是基基点点不不同同，它它认认为为老老师师 不不是是专专家家，大大家家才才是是专专家家，真真理理和和答答案案在在大大家家中中间间。老老师师的的责责任任就就是是组组织织，用用方方法法把把 大大家家引引入入到到一一个个环环境境中中，把把智智慧慧激激发发出出来来，总总结结出出来来，凝凝

4、炼炼出出来来，引引导导大大家家形形成成统统一一 的思的思维维。中粮集中粮集团团董事董事长长 宁高宁宁高宁华润华润正在大步正在大步迈迈向世向世界界级级企企业业的路的路上上，我，我们们必必须须未未雨雨绸绸缪缪，为为华华润润的的发发展展战战略略准准备备人人 才，把才，把华润华润大学打造成大学打造成一一个培个培养养人才人才、提升提升企企业竞业竞争争力的力的有有效工效工具具，一，一个个组织组织能能力提力提 升的平台、升的平台、资资源整合的源整合的平平台、台、文文化化传传播播的平的平台台、知、知识识管理管理的的平台平台，实现实现华华润润的的人人才才发发 展与企展与企业发业发展同步展同步协调协调。华润华润集

5、集团团董事董事长长 宋林宋林战战略略转转型型/落地落地过过程中程中HR面面临临的主的主要要问题问题6组组织织架架构构问问题题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人员 如何调配？企企业业文文化化问问题题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成的 一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如，如何 能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？人人员员能能力力问问题题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些 新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支 面向未来的生力军？目目录录7I.CEO期望的

6、培期望的培训训II.经经典案例分析典案例分析III.战战略略-能力能力-学学习习：方法与流程：方法与流程IV.HR的新角色的新角色案例一：案例一：战战略略转转型下型下的的管理人才培养管理人才培养8公司背景公司背景某大型保某大型保险险集集团团9A集团创立于1993年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务 模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人，先后入选福布斯亚洲企业100 强。随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑 战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险

7、寿险业务增长速度 变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，。保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提 出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。战战略略转转型型方方向向：“一一切切以以客客户户需需求求为为导导向向

8、”，转转变变为为一一 家家以以市市场场和和客客户户为为驱驱动动力力的的公公司司，而而不不是是一一家家关关注注内内部部 的、以的、以产产品和流程品和流程为驱动为驱动力的企力的企业业10以市场为导向的和高度有效的战略推动和实现可持续的价值增长；打赢客户服务这一仗关注客户需求，优化客户体验；创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。CEO的担的担忧忧11转转型的型的领导领导小小组组由公司由公司的的决策决策班班子构子构成成，但，但其其中一中一些些副副总总本本身身对对新新业务业务的的理解程度、理解程度、对对新知新知识识的的吸吸收速收速度度

9、以及以及对对未来未来业业务发务发展展的的规规划划能力能力令令人担人担忧忧一些一些转转型型项项目即将目即将结结束束，意味意味着着转转型型的的规规划划成成果果马马上上要在要在各各事事业业部部和分公和分公 司司实实施，他施，他们们是否真的是否真的能能理解理解新新的的战战略略意意图图并并将其将其执执行到行到位位？组织战组织战略与略与结结构的构的转变转变是是快的快的，但是但是文文化与化与氛氛围围的的改改变变却却异异常常缓缓慢慢。如何。如何让员让员工从关注工从关注产产品技品技术术到到关注关注服服务务、关关注客注客户户？转转型型过过程中出程中出现现跨部跨部门门之之间间的的不不合作合作问问题该题该如如何解何解

10、决决？思考与思考与讨论讨论：如何培养管理者以支撑：如何培养管理者以支撑战战略落地？略落地？谁谁是是转转型中的关型中的关键键人群？人群？董事董事长长总经总经理理人力人力资资源部源部总监总监信息技信息技术术部部总监总监合合规规与与风险风险管理部管理部总监总监人力人力资资源副源副总总信息信息/风险风险副副总总行政工作部行政工作部总监总监营销营销副副总总产险产险公司公司总经总经理理资产资产管理公司管理公司总经总经理理寿寿险险公司公司总经总经理理华华 北北 区区华华 南南 区区西西 北北 区区华华 北北 区区华华 南南 区区西西 北北 区区华华 北北 区区华华 南南 区区西西 北北 区区决策决策层层高高

11、层层中中层层12“转转型是型是转转方向，决策方向，决策层层和高和高层层决决定定了方了方向向，转转型型初期初期必必须须达达成成目目标标和和路径路径的的共共识识，转转 型后期考型后期考验验的是中的是中层层的的执执行能力。行能力。”转转型中各型中各层级层级管理者的角色定位管理者的角色定位中中层层基基层层高高层层决策决策层层转转型中的角色定位型中的角色定位角色要求重点角色要求重点战战略略 制定者制定者战战略略 整合者整合者战战略略 执执行者行者战术战术 执执行者行者统一目标，明确“我们想去哪里？”制定战略路径与关键业务举措负责主要业务目标的达成理解公司整体战略意图并能向下传达明确分管业务的战略目标与关

12、键业务举措推动关键业务举措的理解与执行理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标制定自己分管部门的具体行动计划推动部门行动计划的理解与执行理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划通过管理具体的一线工作实现业务目标能够在战略目标上达成共识能够深刻理解新业务的机遇与挑战能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实 现目标能够理解公司整体战略意图能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标能够改进业务流程，优化业务与产品策略能够领导和激励部门团队实现新目标能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划能够参

13、与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新 的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略“各各层级层级管理者在管理者在转转型型过过程中需要更新的是意程中需要更新的是意识识、知、知识识和和领导领导行行为为。”13战战略与文化略与文化转变转变会会对领导对领导人才有新人才有新的的标标准准，反之反之，领导领导 者行者行为为的的变变化会促化会促进进形成新的企形成新的企业业文文化化142008年版年版领导领导力素力素质质模型：模型：2012年版年版领导领导力素力素质质模型：模型：领领跑跑型型“如果如果我我不去做，我不去做，我们们就不会就不会赢赢”领导领导自上而下的自上而下的贯彻贯彻落落实实“如果如果我我们们

14、不去做，我不去做，我们们就不会就不会赢赢”合作合作横向思横向思维维（跨部（跨部门协门协作作）影响力影响力专业专业精益求精精益求精导导向向高品高品质质服服务务理解和关注市理解和关注市场场客客户户 建立建立长长期的信任关系期的信任关系导导向向“领导领导力和文化是一枚硬力和文化是一枚硬币币的两面。的两面。”知知识识的的补补充是理解充是理解战战略和开展新略和开展新业业务务的关的关键键关关键战键战略略举举措措管理者所需新管理者所需新业业 务务知知识识/技能技能客客户导户导向向业务创业务创新新资资源整合源整合调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓

15、越体验从团队文化方面形成客户导向的员工意识渠道、客户资源共享实施全面业务流程再造，提升运营效率市场细分，制定差异化产品策略新技术应用创新和拓宽高端客户渠道了解什么是客了解什么是客户户中中 心型心型组织结组织结构构卓越客卓越客户户服服务务理念理念 和方法和方法主要主要业务业务策略策略市市场细场细分和差异化分和差异化营销营销 的方法的方法IT技技术术相关知相关知识识高端客高端客户户需求特点需求特点渠道渠道创创新的方法新的方法15组织组织流程流程优优化的内涵和化的内涵和 方法方法客客户资户资源共享的方法源共享的方法决策决策层层培养目培养目标标：思想：思想统统一、路径一、路径探探讨讨、视视野开野开拓拓

16、（意（意 识识改改变变）、）、领导领导行行为为塑造塑造项项目前目前测测根据新的领导 力素质模型进 行360度评估集集中中培养培养-战战略研略研讨讨会会-外部外部专专家分享：家分享：标标杆企杆企业战业战略略转转型型 案例案例-测评报测评报告解告解读读-客客户导户导向向类类公司跨界学公司跨界学习习-创创新新类类公司跨界学公司跨界学习习主主题课题课程程跨界学跨界学习习I前期工作前期工作II项项目目实实施施III后后续续跟跟进进项项目后目后测测360度评估高管教练16高高层层培养目培养目标标：战战略理解、推略理解、推动执动执行行、业业务务知知识识更更新、新、领导领导行行为为塑造塑造项项目前目前测测根据

17、新的领导 力素质模型进 行360度评估行行动汇报动汇报按“承诺书”内 容每年评估2次项项目后目后测测360度评估个人发展计划/高管教练集集中中培养培养-外部外部专专家分享：卓越客家分享：卓越客户户服服务务-外部外部专专家分享：客家分享：客户户中心型中心型组织组织-测评报测评报告解告解读读-领导领导力力课课程（根据程（根据测评结测评结果找共性果找共性 短板）短板）-内部成功案例分享内部成功案例分享-在在专业专业促促动师动师帮助下帮助下规规划部划部门门未来增未来增 长计长计划划-向决策向决策层汇报层汇报行行动计动计划，划，递递交交“承承诺诺 书书”，并接受，并接受询问询问主主题课题课程程行行动计动

18、计划研划研讨讨I前期工作前期工作II项项目目实实施施III后后续续跟跟进进17中中层层培养目培养目标标：战战略理解、略理解、业务业务知知识识更新更新、领导领导行行为为塑塑 造、造、执执行中具体行中具体问题问题的解决（分条的解决（分条线线）项项目前目前测测根据新的领导 力素质模型进 行360度评估行行动汇报动汇报行动成果汇报项项目后目后测测360度评估个人发展计划集集中中培养培养-高管高管进进行行战战略解略解读读-外部外部专专家分享：条家分享：条线专业线专业内容内容-内部案例分享：条内部案例分享：条线专业线专业内容内容-测评报测评报告解告解读读-领导领导力力课课程（根据程（根据测评结测评结果找共

19、性果找共性 短板）短板）-在在专业专业促促动师动师帮助下分帮助下分组组分析和解决分析和解决 实际执实际执行中的行中的业务问题业务问题主主题课题课程程行行动动学学习习I前期工作前期工作II项项目目实实施施III后后续续跟跟进进18案例二：案例二：战战略略转转型下的型下的专业专业人才培养人才培养19公司背景公司背景某大型房地某大型房地产产企企业业20B公司为中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余年的发展，已成 为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工2000余人，产品覆盖商品房、别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的调整，房地产行业从卖方市场转

20、为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销售业绩 增长缓慢的尴尬境地。因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售能力提升 为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把 握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。CEO的担的担忧忧21多年来多年来，经纪团队经纪团队主要主要靠靠资资源源靠靠产产品品等等传统传统方方式式进进行行营销营销，强强调调精精准化、准化、差异化差异化的的销销售售变变革能否革能否被被他他们们准准确确认认识识并有并有效效执执

21、行？行？销销售售队队伍迅速伍迅速扩扩大，大大，大批批新的新的经经纪纪人人怎怎么培么培养养？多年的市多年的市场环场环境境让经纪让经纪团团队队思思维维趋趋向向于于被被动动等等待客待客户户、不、不主主动动拓拓展展客客户户缓缓。如何激。如何激发发绩绩效不佳效不佳员员工工的工的工作作激情激情和和主主动动销销售意售意识识？思考与思考与讨论讨论：如何培养新任：如何培养新任经纪经纪人和人和绩绩效不佳效不佳经纪经纪人？人？岗岗位位职责职责专专家家 小小组组 分析分析典型工作任典型工作任务务核心核心组织组织能力分析能力分析经营业务经营业务重点分析重点分析胜任岗位要求的关键知 识，如数据分析、新产品知识等知知识识技

22、能技能素素质质胜任岗位要求的关键技 能，如区域市场计划、顾问式销售等岗位的素质要求，如市 场敏感、横向协作、大 局意识等角角 色色 模模 型型战战 略略 分分 析析关关键键人人群群岗岗位位分分析析岗岗位位分分析析：业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化战战略略-岗岗位位-能力（能力（S-J-C）战战略略分分析析：战略转型导致 的业务重点变化，以及未 来业务重点对组织能力的 要求22从从战战略略举举措出措出发发，剖析，剖析经纪经纪人人岗岗位位职职责责的的变变化化销销售售战战略略 举举措措关关键战键战略略举举措措举举措措释义释义关关键职责键职责精准化精准化销销售售差异化

23、差异化销销售售23基于市场数据分析与调研，充分发掘客 市场数据分析 户的需求，找准定位，不同的省、地区、区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略，加强并提升规划与布局的能力充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争 对手品牌策略，分析行业环境，寻找 区隔空间，充分关注区域性、差异化 需求与特点，制定差异化营销策略渠道开发与拓展重要客户关系的建立目前，新任目前，新任经纪经纪人和人和业绩业绩待提升待提升经经纪纪人存人存在在的的问问题题和需和需要要改改变变的的方向方向问题问题改改变变方向方向新新 任任 经经 纪纪 人人24业业绩绩待待提提升升经经纪纪人人融入融入团队团队速度慢。速度慢。对B公司的 企业文化、行

24、事风格、销售策 略方法理解不深刻。人均人均产产出低。出低。新人多，但是成 单率低，或者是成单周期长。基基本本技技能能不不到到位位。如客户拓展 数量少、案场接待流程及说辞 应用不灵活等。缺缺乏乏工工作作激激情情和和冲冲劲劲。主要表 现为被动等待客户、拓展客户 缓慢。销销售技能不成熟，人均售技能不成熟，人均产产出低出低。主要表现为：不能准确把握 客户需求、渠道拓展缓慢等.快速上快速上岗岗：从新手到独立：从新手到独立能够融入B公司团队，理解并认同B公司的 企业文化和各项规章制度，从社会人成为合 格的B公司人。加强岗位基本应知应会培训，强化上岗资质 认证，快速上岗，提高人效。提升提升绩绩效：从独立到能

25、手效：从独立到能手转变工作态度，激发工作激情，变坐商为 行商。以销冠为标杆，加强综合技能培训，提升 绩效。以培训为手段，考察人员，淘汰不具发展 潜力的员工。成长阶段 典型工作任务 收集房地产行业相关 知识解读房地产政策总结B公司产品知识胜任要求学习活动融入融入破破0转转正正技能技能 提升提升技能技能 成熟成熟客户基本服务总结竞品楼盘信息归纳总结客户特点辅助客户渠道开发辅助开展客户营销活 动客户接待客户服务客户资源整合，挖掘 新客户处理客户投诉开展客户营销活动B公司企业文化 与规章制度宣贯房地产行业知识竞赛活动B公司产品知识 竞赛理解并认同B公司的 企业文化知晓B公司的企业规 章制度知道房地产行

26、业政策法规基本销售技能训 练模拟销售B公司 产品熟记B公司产品知识掌握基本的销售技巧 和流程能够应用基本的销售 技巧成功服务客户竞品信息竞赛活动客户开发与拓展 项目比较竞品和B公司产 品的差异性，寻找B 公司产品的优势能够将合适的产品推介给合适的客户知识客户开发与拓展 的方法与工具模拟客户投诉处 理模拟客户服务应用客户投诉的知识 处理客户投诉应用客户服务知识完 成客户合同签订、资 金回款和售后服务等新新任任经纪经纪人的学人的学习习内容内容设计设计课程目标知识：房地产行业知 识、B公司产品知识、房地产政策技能：客户信息收集素质：责任心、仔细 认真知识：客户服务知识.技能：客户服务技巧、基本销售技

27、巧、沟通 技巧.素质：真诚、客户服 务意识知识：竞品知识、客户类型、客户渠道.技能：归纳总结能力、客户关系建立技巧.素质：客户服务意 识.知识：客户接待的知 识.技能：客户投诉处理 技巧、客户关系维护 技巧.素质：积极心态.25基于以上方法基于以上方法论论分析，形成新任分析，形成新任经经纪纪人学人学习习地地图图时间线时间线成成长长 阶阶段段学学习习 方式方式考核考核 方式方式M1M2M3M4M5M7M8M6M9M10M11M12学学习习 内容内容融入融入破破0转转正正技能提升技能提升技能成熟技能成熟融入融入破破0转转正正技能提技能提 升升A 市市场调场调研研B 客客户户拓展拓展学学习习主主题题

28、A1市市场场分析分析技能成技能成 熟熟B1客户渠道开发A2竞品调研A3客客户户研究研究 A4政策解政策解读读B2客户资源整合C 客客户户接待接待 D 合同合同签签定定E 客客户维护户维护 F 房源交付房源交付考试关关键键行行为动为动作作观观察察任任务务委派委派业绩业绩数据数据自学自学E-learning知知识讲识讲解解案例研案例研讨讨角色扮演角色扮演情境模情境模拟拟视频视频教学教学军队军队化化训练训练在在岗实岗实践践带带教教辅导辅导任任务务学学习习竞赛评竞赛评比比实战实战演演练练2627新任新任经纪经纪人融入人融入阶阶段培养方案段培养方案设计设计时间线时间线成成长长 阶阶段段学学习习 方式方式

29、考核考核 方式方式M1M2M3M4M5M7M8M6M9M10M11M12学学习习 内容内容融入融入破破0转转正正技能提技能提 升升A 市市场调场调研研B 客客户户拓展拓展A1市市场场分析分析技能成技能成 熟熟B1客户渠道开发A2竞品调研A3客客户户研究研究 A4政策解政策解读读B2客户资源整合C 客客户户接待接待 D 合同合同签签定定E 客客户维护户维护 F 房源交付房源交付自学自学E-learning知知识讲识讲解解案例研案例研讨讨角色扮演角色扮演情境模情境模拟拟视频视频教学教学军队军队化化训练训练在在岗实岗实践践带带教教辅导辅导任任务务学学习习竞赛评竞赛评比比实战实战演演练练学学习习主主题

30、题融入融入破破0转转正正技能提升技能提升技能成熟技能成熟考试关关键键行行为动为动作作观观察察任任务务委派委派业绩业绩数据数据28新任新任经纪经纪人破人破0转转正正阶阶段培养方段培养方案案设计设计时间线时间线成成长长 阶阶段段学学习习方式方式考核考核 方式方式学学习习 内容内容融入融入破破0转转正正技能提技能提 升升A 市市场调场调研研B 客客户户拓展拓展A1市市场场分析分析技能成技能成 熟熟B1客户渠道开发A2竞品调研A3客客户户研究研究 A4政策解政策解读读B2客户资源整合C 客客户户接待接待 D 合同合同签签定定E 客客户维护户维护 F 房源交付房源交付学学习习主主题题自学自学E-lear

31、ning知知识讲识讲解解案例研案例研讨讨角色扮演角色扮演情境模情境模拟拟视频视频教学教学军队军队化化训练训练在在岗实岗实践践带带教教辅导辅导任任务务学学习习竞赛评竞赛评比比实战实战演演练练M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12技能提升技能提升技能成熟技能成熟融入融入破破0转转正正考试关关键键行行为动为动作作观观察察任任务务委派委派业绩业绩数据数据新任新任经纪经纪人技能提升人技能提升阶阶段培养方案段培养方案设设计计时间线时间线成成长长 阶阶段段学学习习方式方式考核考核 方式方式M1M4M5M7M8M6M11M12学学习习 内容内容融入融入破破0转转正正技能提技能提 升升A 市市场

32、调场调研研B 客客户户拓展拓展A1市市场场分析分析技能成技能成 熟熟B1客户渠道开发A2竞品调研A3客客户户研究研究 A4政策解政策解读读B2客户资源整合C 客客户户接待接待 D 合同合同签签定定E 客客户维护户维护 F 房源交付房源交付学学习习主主题题E-learning 在在岗实岗实践践知知识讲识讲解解案例研案例研讨讨角色扮演角色扮演情境模情境模拟拟视频视频教学教学带带教教辅导辅导任任务务学学习习竞赛评竞赛评比比实战实战演演练练自学自学军队军队化化训练训练融入融入M2M3破破0转转正正技能提升技能提升M9M10技能成熟技能成熟考试关关键键行行为动为动作作观观察察任任务务委派委派业绩业绩数据

33、数据29综综合新任合新任经纪经纪人各个成人各个成长阶长阶段的培养目段的培养目标标，形成的最，形成的最终终培养方案培养方案客客户户基本服基本服务务（礼（礼仪仪、沟通）沟通）案案场场接待流程及接待流程及说说辞辞（项项目目销销售必售必读读及答及答客客问问、各、各类说类说辞培辞培训训）协议协议表表单单及流程及流程产产品品调调研研客客户户研究研究技技巧巧类类培培训训（电电话话营营 销销技技巧巧、销销售售谈谈判判技技 巧、逼定技巧）巧、逼定技巧）B公司企公司企业业文化文化B公司公司规规章制章制度度与与仪仪容容仪仪表表 培培训训房地房地产专业产专业及市及市场场、政策、政策 知知识识B公司公司产产品品知知识识

34、及及业务业务知知识识2 天天3天天融入融入阶阶段段破破0转转正正阶阶段段技能提升技能提升阶阶段段技能成熟技能成熟阶阶段段成成长阶长阶渠道拓展渠道拓展客客户户投投诉处诉处理技巧理技巧综综合合销销售与客售与客户户服服务务 技巧技巧塑造塑造积积极的心极的心态态（军军队队化化训练训练）B公司融入公司融入市市场场分析分析 政策解政策解读读B公司基公司基础础入入门门基基础销础销售售销销售技能提升售技能提升客客户户拓展与拓展与维护维护客客户户接接待待 合合同同签签定定 房源交付房源交付竞竞品品调调研研 客客户户研究研究客客户户拓拓展展 客客户户接接待待 客客户维护户维护段段 培养目培养目标标学学习习主主题题

35、学学习习内内容容学后考学后考 核核房地房地产产相关知相关知识识笔笔 试试B公司公司产产品知品知识识考考试试销销售必售必读进读进行考行考试试各各类说类说辞辞实战实战演演练练现场现场模模拟拟、实战实战演演 练协议签练协议签定定实际实际案例分析案例分析竞赛评竞赛评比比实战实战演演练练客客户户研究研究专题汇报专题汇报任任务务委派委派竞赛评竞赛评比比3 天天5 天天30典型工作典型工作任任务务知知识识技能技能素素质质关关键键成功行成功行为为描述描述精准分析和精准分析和应应 用市用市场场房地产知识广泛的行业知 识分析归纳能力职业成熟度市场敏锐度主动性把经纪人工作做为一种职业，把简单、平凡的事 情正确地执行

36、成百上千遍；遇到职业困惑时主动向有经验的人寻求帮助对房地产行业的各种信息、技术、政策都保持高 度的敏感和好奇，并将其有效地转化为销售说辞有效挖掘有效挖掘优质优质 客客户资户资源源营销知识客户资源整合 能力人际沟通能力营销技巧客户拓展技巧专业主义快速执行力具备丰富广泛的营销知识和营销技巧，并将营销知识和技巧用于客户拓展和挖掘中善于创造并把握各营销节点和机会，主动开展客 户拓展工作主动与老客户进行不定期的联系与交流，形成紧 密的客户关系，引导老客户推荐新客户快速准快速准备备把握把握 客客户户需求需求客户心理知识公司产品知识沟通技巧（倾 听、提问、反 馈）判断力销售技巧洞察力主动、迅速识别客户的需求

37、提供亲切友好的服务过程重视客户的满意.多渠道多渠道维护维护客客 户户商务礼仪谈判技巧客户投诉应对 技巧亲和力客户服务意识耐心倾听他人的诉说与不满真诚地关心别人，愿意为别人提供帮助乐意并善于向他人提出建设性的意见建议31成功典范成功典范经纪经纪人典型工人典型工作作任任务务分分析析绩绩效不佳效不佳经纪经纪人培养方案人培养方案沟通技巧沟通技巧电话营销电话营销技巧技巧谈谈判技巧判技巧销销售成售成单单技巧技巧关关键对话键对话客客户户投投诉应对诉应对技巧技巧如何如何进进行客行客户维护户维护行行业趋势业趋势分析分析市市场调场调研研客客户户拓展技巧拓展技巧客客户购买户购买心理心理如何快速高效地找到如何快速高效

38、地找到优优质质客客 户资户资源源2 天天3天天培培训训需求需求学学习习主主题题客客户户研究与客研究与客户户拓展拓展客客户户接待接待客客户户服服务务学学习习内容内容学后考核学后考核行行业业、市、市场调场调研等研等 基基础础知知识识笔笔试试情境模情境模拟拟找找寻优质寻优质 客客户户的方法的方法电话营销实战电话营销实战演演练练情境模情境模拟谈拟谈判判从从视频视频中人物的沟中人物的沟 通通进进行行纠纠正正练习练习实际实际案例分析案例分析客客户户投投诉应对诉应对情境情境 模模拟拟2 天天学学习习方式方式研究客户，把握市场，开发客 户渠道，整合客户资源客客户户接待，达接待，达成成交易交易有效精准有效精准维

39、护维护优优质质客客户户知知识识讲讲解解 案案例例研研讨讨 情境模情境模拟拟情情境境模模拟拟 角角色色扮扮演演 实实战战演演练练 视频视频教学教学情情境境模模拟拟 角角色色扮扮演演 视频视频教学教学体能体能训练训练障碍障碍训练训练团队团队作作战训练战训练执执行力、工作行力、工作激激情情快速反快速反应应力力激发工作激情、快速执行军队军队化化训练训练3天天32案例三：案例三：战战略略发发展下的人才梯展下的人才梯队队建立建立33公司背景公司背景某中型生某中型生产产制造企制造企业业34C集团创立于2000年，主营业务是为欧美企业代工纺织产品，在全球产业大转移 的背景下，中国已经成为世界纺织产品生产的中心

40、，而随着中国南方劳动力成本的上 升，也出现了“南纺北移”的产业趋势。位于北方的C集团快速捕捉到这一产业变化，加大资源、资金、设备投入，于2012年购入了1000台世界最先进的生产设备，同 时大幅扩大工厂规模，力图实现两年内成为中国第一，五年内成为世界第一的跨越式 增长，将该纺织产品生产的宝座牢牢掌握在自己手中。除生产规模扩大外，C集团还 希望从代工模式逐渐转型为自主研发，在研发投入和技术人才引进上也不遗余力。面对这样的增长速度，C集团的管理水平和人才队伍都面临着艰巨的考验。目标 是有能力实现的，但这种非常规的增长速度也需要非常规的人才策略。CEO的担的担忧忧35快速扩张需要非常多的中层骨干来担

41、当重任。目前的中层都是跟着老板创业过来 的，大部分是实干派、经验派，文化素质不高。十年下来，平均年龄已经步入四 十，且鲜有可以提拔高层的苗子，整个人才队伍出现了青黄不接、“蓄水不足”的局面。而从南方引进来的一些中层，迟迟融入不进企业中，绩效表现也远不如 预期所想，看来人才还得从内部培养。因此，CEO希望能建立中层管理者的人才标准，选拔和培养一批中层管理者的继 任人选，补充中层力量。思考与思考与讨论讨论：如何：如何进进行中行中层层后后备备的的选选拔和培养？拔和培养？C集集团团所遇到的所遇到的问题问题，也困，也困扰扰着众着众多多国内国内快快速速扩扩张张和和转转 型的型的组织组织，而，而问题问题的关

42、的关键键在于在于获获得得新新鲜鲜和和持持续续的的力力量量建立选拔和培养下一级 高潜管理者的体系机制，确保匹配战略的各层级 管理者的持持续续供供给给系统提升组织内各级管理 者匹配战略所需的新新鲜鲜能能 力力，转变固有思维模式，迎合战略变革需求。36解决解决该问题该问题的第一步，是明确中的第一步，是明确中层层管管理者理者的的人才人才标标准准37模模块块要求要求释义释义工作工作经验经验危机危机处处理理分析及处理内部或公众危机，并总结经验的经历集集团项团项目目参与集团战略性项目业务负责业务负责人人单独负责某个地区或某项业务的全流程管理素素质质要求要求市市场场敏感敏感对外部环境保持敏感，把握地域或行业业

43、务趋势商商业业敏感敏感深入理解影响经营运营的各方面因素，关注价值创造推推动执动执行行整合资源与力量，以结果为导向，克服困难达成目标大局意大局意识识能从全局和别人角度考虑问题，系统全面，具有舍小为大的精神变变革革创创新新不满足于现状，引入新观念新方法，不因循守旧发发展他人展他人关注对人的发展，知人善任，花费时间精力来发展人事事业业激情激情对太保的使命和目标有强烈认同，追求将事业做到更好潜力指潜力指标标成就成就动动机机有抱负、有理想，向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任影响他人影响他人强烈影响他人的意愿，通过施加影响，使他人支持自己思思维维敏敏锐锐反应速度快，善于洞察问题本质，具有批判性及发散性

44、思维人人际际理解理解体会其感受或领会其意图，心理承受力强，乐观、开放及包容基于能力基于能力标标准，准，设计设计能力能力评评价方式价方式说说明：明：1.结构化访谈和T-BEI访谈一次性实施，二对一访谈，培训期间晚上执行；2.在线测验提前实施，不仅作为评价 素质潜力的工具，也是领导力认知 主题培训的输入；3.课堂观察主要包含主题研讨类、案 例分析类的观察，其中案例分析可 采用角色模拟的方式；4.背景调查用以确认工作经验，或作 为对排名靠末尾，且分数相近时的 补充考察方式。原原则则：评价工具/方法的选择/设计符合以下两 条原则：1.最佳方式、交叉最佳方式、交叉验证验证，确确保准保准确确；2.方法最方

45、法最简简、简单简单易行，易行，确确保高保高效效；模模块块要求要求访谈访谈测验测验课课堂堂观观察察调查调查结结构化构化访谈访谈T-BEI访谈访谈在在线线测验测验主主题题研研讨讨案例案例分析分析相互相互评评价价背景背景调查调查工工 作作 经经 验验危机危机处处理理 集集团项团项目目 业务负责业务负责 素素 质质 要要 求求客客户导户导向向 商商业业敏感敏感 推推动执动执行行 大局意大局意识识 变变革革创创新新 事事业业激情激情 发发展他人展他人 潜潜 力力 指指 标标成就成就动动机机 影响他人影响他人 思思维维敏敏锐锐 人人际际理解理解 38基于基于测评结测评结果果编编写个人档案，以供写个人档案，

46、以供上上级级用用人人参考参考及及人人员员 发发展指展指导导个人档案个人档案基基 本本 信信 息息照照 片片姓名：姓名：段勇入司日期：入司日期：2007年7月25日现现任任岗岗位位/职级职级：西安公司副总经理 B14历历任任岗岗位：位：西安公司新城项目项目经理西南大区项目管理部经理曾在*项目开发经理教育背景：教育背景：企业管理/本科籍籍贯贯：山西太原出生日期：出生日期：1974年5月28日是否外部工作是否外部工作经历经历：是综综 合合 评评 价价段勇同志个性外向，行事稳健，擅长突发事件处理，具备较强的业务创新能力和强烈 的事业成就意识；行业工作经验丰富，并且对公司的企业文化认同度高；该同志可作

47、为后备城市公司总经理人选。39评评估估结结果：个人档案表（果：个人档案表（续续）能能 力力 特特 点点待待 发发 展展 领领 域域能能 力力 发发 展展 建建 议议潜潜 力力决策时数量分析较差，或 者不能意识到潜在的负责 影响对长期战略技巧较弱发展下属的技巧较弱参与一项重要的长期战略项目，可善可善用用对对市市场场客客户户 理解的理解的优势优势参与领导、指导、建立建立团团队队等等培培训训，并并在在现现有有团队团队 中中实际应实际应用用所有商业建议，需要需要强强调调数字数字分分析与析与风风险险分析分析主动，敢于承担风险、有激情、希望把事情越做越大；擅长新公司组建成立和企业需要打破僵局时间的管理与他

48、人建立良好关系，擅长梳理关系/流程；通过驱动高效工作来完成业绩；对市场与客户需求的把控性高；能能 力力战略促进运营统筹优优秀秀合格合格市场挨近组织发展合格合格优优秀秀资源整合团队凝聚待待发发展展待待发发展展40结结合能力分析合能力分析结结果，果，设计设计相相应应培养培养项项目目学学习习准准备备课课堂面授堂面授回回顾顾与研与研讨讨跨界交流跨界交流意意义义/目目标标学学习过习过程程聚焦客户洞察 和客户价值创 造，在课堂面 授前先做阅读 性准备通过集中面授，加 强对专业知识的灌 输和理解通过业务研讨，启发学员深层次 的思考与讨论，沉淀学习成果通过跨界学习，深化客户洞察意 思和了解客户挖 掘的商业分析

49、和大数 据 的 竞 争 -Harvard以客户为中心的项项目内容目内容 创新-Harvard消费者洞察：客户洞察实践-IDEO1.阅读阅读材料材料根据面授内容，提前阅读相 关书籍或案例资料1.2面授面授1：业务业务技能技能1.3 跨界学跨界学习习企业项目化治理-欧立雄关键对话-Vital Smart4.总结总结与回与回顾顾根据ORID法则，对面授和跨界 学习内容进行总 结根据面授内容，提前阅读相 关书籍或案例 资料2.1 阅读阅读材料材料2.2面授面授2：项项目管理目管理2.3 总结总结与回与回顾顾根据ORID法则，对面授和跨界 学习内容进行总 结IIIIIIVI以以测评为测评为目的目的培训活

50、动以测评为最终目的，因此活动需要有足够多的个人表现机会，以及匹配标准的活动要求以以发发展展为为落脚落脚培训活动还要达到人才的发展，无论是否入选，都应当从活动中有所收 获，有所成长以以业务为业务为核心核心培训活动要助力组织战 略与业务的落地，在目 前战略转型形成示范阶 段，提供支撑12341以以选选育育为为核心，建立起内部人才的核心，建立起内部人才的供供应链应链初选人才 评鉴高潜后备后备人才普通人才候候选选人人后后备备人才人才优优先先发发展展次次优发优发展展后备人才库淘汰淘汰胜任后备待发展后备继任人库可晋升可晋升发发展后人才展后人才123456742目目录录43I.CEO期望的培期望的培训训II