严正-胜任素质模型的建立与应用.ppt

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1、胜任素质模型构建与应用胜任素质模型构建与应用 讲师：严正讲师：严正 2011年年2月月个人简介个人简介-严正严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会和邦咨询和邦咨询 首席顾问首席顾问著著名领导力与人力资源管理专家名领导力与人力资源管理专家20082008年年“中国十佳培训师中国十佳培训师”，“中国十佳中国十佳人力资源管理专家人力资源管理专家”美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院

2、胜任素质（中国）发展研究院 副院长副院长授课及咨询经验（部分）：授课及咨询经验（部分）：上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等2严正专著严正专著v严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。v出版专著：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美3目目 录录 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（

3、胜任素质的价值意义）素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）程（归纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析4 下篇：胜任素质应用下篇：胜任素质应用1 1、胜、胜任任素质评价技术（常用工具与方法）素质评价技术（常用工具与方法）2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用2 2、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜任素质的人才梯队建

4、设与人才管理目目 录录 5v德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（寻找一个崭新的社会）v华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）关于胜任素质课题研究的缘起与感言关于胜任素质课题研究的缘起与感言6 管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥优势，并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务：1、完成组织特定的目的与使命2、使工作富有成效，使员工有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任德鲁克论管理的任务德鲁克论管理的任务7 德鲁克寄语下一个社德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑会的中国领导者需要

5、重塑价值信念，用创新与企业价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励：德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见、旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。对价值判断的持守。德鲁克寄语及其榜样的激励德鲁克寄语及其榜样的激励8v20052005年营业收入突破110亿人民币v产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领

6、域v控股国内四家上市公司v公司网站：http:/ 胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例9人事管理与人才发展人事管理与人才发展人事管理：4P模式（计划、岗位、绩效、薪酬）（计划、岗位、绩效、薪酬）人才发展：CAD模式（素质建模、人才评价、员工发展）（素质建模、人才评价、员工发展）10 种种 瓜瓜 得得 瓜瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质胜任素质是高绩效的基因胜任素质是高绩效的基因胜任素质与绩效胜任素质与绩效11TPM全面绩效管理全面绩效管理-Total Performance Management分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任务

7、是什么以及权重？任务是什么以及权重？如何去衡量？如何去衡量？（分解、考评、反馈）（分解、考评、反馈）为完成任务，关键流程为完成任务，关键流程节点何在？如何控制？节点何在？如何控制？为完成任务，需要什么为完成任务，需要什么能力素质？如何获取？能力素质？如何获取？121 明确任务输出明确任务输出2 确定关键绩效确定关键绩效3 设定衡量标准设定衡量标准 1 绩效考核评估绩效考核评估 2 人事决策与激励方案人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划能力发展生涯规划 4 系统改善计划系统改善计划识别胜任素质识别胜任素质设定绩效目标设定绩效目标绩效评估绩效评估与结果运用与结果运用1 明确关键成果领域明确关键

8、成果领域2 识别核心胜任素质识别核心胜任素质3 资源配置与能力发展资源配置与能力发展1、设定目标、设定目标3、流程管制、流程管制流程管制流程管制2、识别、识别胜任素质胜任素质4、定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导5、绩效、绩效评估与评估与结果运用结果运用1 流程设计与培训流程设计与培训2 关键节点控制关键节点控制3 信息技术使用信息技术使用定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导1 提供绩效反馈提供绩效反馈2 进行绩效指导进行绩效指导3 绩效改进讨论绩效改进讨论TPM全面绩效管理操作流程全面绩效管理操作流程13一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三

9、年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。胜任胜任素质素质管理与股东回报管理与股东回报14 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）纳法）4 4、胜任素质模

10、型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析目目 录录 1516以胜任素质模型为基础的人力资源体系以胜任素质模型为基础的人力资源体系人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列

11、及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 317v界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）v识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？v获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？胜任素质三部曲胜任素质三部曲18人人胜任素质三部曲胜任素质三部曲19胜任素质的缘起胜任素质的缘起 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南

12、战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。20行为分析举例行为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行

13、为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY21从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项v能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法v能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道v对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任v他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。要点，才发表自己的独立见解。v当进行计划、解决问题时，听当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见

14、和鼓励不同观点。v定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。v沟通技能沟通技能v适应性适应性v诚信诚信v聆听聆听v团队合作团队合作v辅导辅导行行 为为素素 质质22识别胜任素质识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A A当前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员C C C CB B23胜任素质的

15、缘起与发展胜任素质的缘起与发展v背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）v 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 v 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）v 发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）v1）跨文化的人际敏感性 v2）对他人的积极期望 v3）快速进入当地政治网络 v建议：测量胜任素质而非智力建议：测量胜任素质而非智力v麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端v胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用24l“胜任素质模型”对企业发

16、展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：q未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；q将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；q使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。l一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。“胜任素质模型胜任素质模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要25胜任素质胜任素质(Competency)(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能

17、和行为。出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表现可预测未来行为表现知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机胜任素质的冰山模型胜任素质的冰山模型(河南移动河南移动 招商银行招商银行)26专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文

18、化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）27 莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套评估

19、人员才能高低的模式。和邦咨询： 建立卓越的绩效模式建立卓越的绩效模式-才能评鉴法才能评鉴法28根据心理素质的胜任素质分类根据心理素质的胜任素质分类r成就导向r重视次序、品质与精确r主动性r资讯收集 成就和行动成就和行动r人际了解r顾客服务导向协助和服务协助和服务r冲击与影响r组织知觉力r关系建立冲击和影响冲击和影响r培养他人r命令（果断与职位 权力的运 用）r团队合作r团队领导管理管理r分析式思考r概念式思考r技术专业管理的专业知识认知认知r自我控制r自信心r弹性r组织承诺个人技能个人技能29胜任素质词条的完整结构胜任素质词条的完整结构v词条名称v词条定义v构面（维度、要素）v层级v层级行为描

20、述30v为了便于理解和评价，需要将胜任素质划分为不同的构面v构面之间有内在的关联性v但是在同一个胜任素质中，各构面之间却具有相对独立性v同一个胜任素质中，各构面之间不能出现重叠胜任素质构面（维度）的界定（胜任素质构面（维度）的界定（艾默生艾默生）31v在胜任素质构面划分原则上，主要有两个方向r实证方向r心理结构方向v许多胜任素质都有超过一个以上的构面v维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）常见的胜任素质构面（维度、要素）类型常见的胜任素质构面（维度、要素）类型32v胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质v胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和

21、激励员工v胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展胜任素质层级划分的意义胜任素质层级划分的意义33胜任素质层级划分的原则胜任素质层级划分的原则v层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度v各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象v层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用v层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处的层级可能不一样的34层级划分案例层级划分案例v才能评鉴法v招商银行

22、v中信银行35典型错误分析典型错误分析v典型错误案例举例：把维度与层级混杂（华），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。36案例案例v中信v华立绩效管理办法37编码技术与编码练习编码技术与编码练习v才能评鉴法v编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素38v能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法v能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道v对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任v他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。要点，才发表自己的独立见

23、解。v当进行计划、解决问题时，听当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见和鼓励不同观点。v定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。v沟通技能沟通技能v适应性适应性v诚信诚信v聆听聆听v团队合作团队合作v辅导辅导行行 为为素素 质质从行为事件访谈中提炼业绩优秀者的关键素质要项从行为事件访谈中提炼业绩优秀者的关键素质要项39目目 录录 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定

24、绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析40胜任素质模型构建总体思路胜任素质模型构建总体思路41胜任素质胜任素质建模的两大建模的两大方向方向归纳法归纳法演绎法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型 2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据

25、进行多方面的分析 1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级 2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求42方法操作说明优点缺点适用范围归纳法归纳法（BEIBEI行为行为事件访谈事件访谈法）法）通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞，投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗

26、位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法演绎法演绎法（专题谈（专题谈论法）论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法胜任素质模型构建的两

27、大方向胜任素质模型构建的两大方向43.调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建常用的方法胜任素质模型构建常用的方法行为事件访行为事件访谈法谈法专题小组讨专题小组讨论法论法问卷调查法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适

28、用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。44.胜任素质模型构建常用的工具胜任素质模型构建常用的工具标杆模型标杆模型胜任素质辞典胜任素质辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考

29、和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。45企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程（建模工作流程（BEIBEI访谈法）访谈法）调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序岗位职责梳理岗位职责梳理样本选择样本选择样本访谈样本访谈编码构建编码构建 量化权重量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定岗位职责梳理岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本访谈样本访谈对样本员工

30、进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建编码构建利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析BEI访谈法建模的基本流程访谈法建模的基本流程46定义岗位绩效标准定义岗位绩效标准v绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。v即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。v专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表

31、现的胜任素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。v如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但是上级对员工比较了解的情况下，也是一种简便可行的方法。v企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。47访谈样本的选择访谈样本的选择v在某些组织里，由于公司政治运作的关系，要取得工作不力者的样本根本不可能。主管坚持“没有不好的员工”、“本医院没有不适任的医师”，或者“员工不会因为绩效不好而遭解雇”。有时候，研究人员要得知哪些人为“表现平平”的员工都很困难，如果公司说“所有员工都很称职”，则研

32、究人员可以礼貌性同意，接着说：“没错，但是一定有人特别优秀，哪些员工最为杰出?”v第一步所搜集到的绩效标准是非常宝贵的资料，可以协助确认好的效标样本。尽管提名杰出的员工很多，但是您只需确认23名顶尖者。v最好的方式就是确认几项标准，然后在各项标准中甄选最佳表现的佼佼者，这样就绝对可以挑出顶尖的优秀人才。v有些员工在业绩等具体效标上表现良好，但是却不够敏感、也不了解组织的政治运作，所以招惹主管或同事不高兴。有些人可能个性上的评价很高，但是却不喜欢自己的工作。这些人不太可能升官，甚至连保住工作都有困难。v真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时受到同事、部属与顾客的欢迎与

33、尊敬。48访谈样本的选择访谈样本的选择v理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。v规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。v对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。v工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”49双盲访谈双盲访谈v要确保主

34、持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差v也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组v所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组50BEIBEI访谈大纲样例访谈大纲样例51数据统计示例数据统计示例v平均等级分数是最有效的一个检验指标，通过检验平均等级分数就可以确定哪些胜任素质可以区分绩效优秀和绩效一般的员工v在本示例中，纳入统计的共有团队合作、积极主动、绩效导向、培养下属、制度构建、诚实正直、商业洞察、关注客户等8项胜任素

35、质v通过检验这8项胜任素质的平均等级分数，结果发现，团队合作、培养下属、关注客户这3项胜任素质可以区分绩效优秀人员和绩效一般的员工v从而可以确定，对于这个岗位而言，团队合作、培养下属、关注客户就是该岗位胜任素质模型所包含的胜任素质项目52关于统计关于统计v统计用到的相关知识术语包括：平均数、标准差、t分数等，具体可参考教育与心理统计学vSpss统计软件及其用法，和邦咨询可以提供安装软件和电子教程v建模数据的具体统计操作，在项目辅导的时做进一步的辅导53 上篇：胜任素质模型构建上篇：胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2 2、胜、胜任素质

36、任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析目目 录录 54胜任素质模型构建的战略分析法胜任素质模型构建的战略分析法v企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。v领导者胜任素质模型是对企业高层领导者的胜任素质要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任素质要求。v利用古典建模法来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质

37、模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。v所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任素质模型、领导者胜任素质模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。55胜任素质模型构建的战略分析法胜任素质模型构建的战略分析法人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能n n n n领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质领导力模型领导力模

38、型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能1 1 1 1岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能2 2 2 2 公司文化公司文化公司文化公司文化高层高层高层高层基层基层基层基层 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略目标战略目标战略目标战略目标企业成企业成企业成企业成长阶段长阶段长阶段长阶段行业特质行业特质行业特质行业特质公司战略公司战略公司战略公司战略公

39、司文化公司文化公司文化公司文化公司战略公司战略公司战略公司战略价值观价值观价值观价值观56企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和目标如何竞争如何竞争?胜任素质胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型高效运作型产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型在哪里竞争在哪里竞争?企业战略、核心竞争力与核心胜任素质企业战略、核心竞争力与核心胜任素质57企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序文化梳理文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆行业

40、标杆研究研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清战略澄清（行业研究，企业成长阶段）战略澄清战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰企业资源与环境调查企业资源与环境调查58产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公司典型公司耐克耐克GOOGLEGOOGLE微软微软招商银行招商银行海底捞海底捞和邦咨询和邦咨询戴尔戴尔沃尔玛沃尔玛联邦

41、快递联邦快递文化文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力人员能力要求要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析59与战略相联系的领导者胜任素质与战略相联系的领导者胜任素质 这些因素的每种战略组合对领

42、导力的要求均不相同。这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力：相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力：相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力：相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增长战略增长战略根本变革根本变革渐进式变革渐进式变革回报战略回报战略60管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层胜任素质演绎法某商业银行卡中心案例胜任素

43、质演绎法某商业银行卡中心案例61计划与组织计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作达成成果达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流程政策、步骤与流程遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人辅导和发展他人为他人提供建议、帮

44、助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理关系管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。冲突管理冲突管理管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通人际沟通与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能专业技能*具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。r关键岗位胜任素

45、质模型范例-r生产主管定义成功、构建胜任素质模型胜任素质模型构建胜任素质模型构建62计计划划与与组组织织 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确立可行目标并控制目标实现的进程确定、

46、运用优良的管理工作程序及步骤确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间有效利用时间v定义成功、构建胜任素质模型r关键岗位胜任素质模型范例-生产主管-计划与组织胜任素质模型构建胜任素质模型构建63技能人员的技能评价维度技能人员的技能评价维度v知识要素（应知）v心应技能（应会）v情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户导向、职场秩序）641、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差

47、距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法65第一步：确定主要岗位职责 1、14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员66第二步：各项职责知识技能要素分解职责知识要素技能要素受 理业务公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；商务礼仪；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；客

48、户满意技巧验钞；范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员67 职责知识要素技能要素处 理业 务咨询公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；基本商务礼仪基本沟通技能电话沟通技能客户满意技巧新 业务 推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益;客户购买心理；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；处理异

49、议技巧；范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员68第三步：制作知识技能要素汇总表 知识要素：1、公司知识：传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等 新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2、竞争对手（联通和小灵通）知识：服务项目、网络、功能、收费等3、手机的知识：手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4、客户知识：客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识：十四项业务受理流程和标准范例分析：

50、中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员69第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：1、基本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等 2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能 3、业务推广技能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员70第第4-64-6步步 岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果该岗位所需能力/知识 该岗位所需水平 被考核人现有水平 差距 重要性排序1、知识要素公司知识 4 4 0竞争对手知识 3 2 1产品知识 5 2 3 1客户知识 3