第二讲：职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用.ppt

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1、 人力资源部人力资源部 主讲人：吴轶群主讲人：吴轶群 2011年年6月月17日日第二讲：职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用各位领导、同仁大家各位领导、同仁大家下午好！下午好！人力资源与人力资源管理 2 1 2企业的核心能力与人力资源 3通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 4提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责担当 5人力资源管理的历史、现状与未来6人力资源外包 7常用人力资源管理理念和方法 8本讲重点回顾前章回顾前章回顾人力资源管理与企业核心能力人力资源管理与企业核心能力本讲主题一、职位分析与职位评价（一、职位分析与职位评价（第四章第四章）1 1、职位分析、职位分析 2 2

2、、职位评价、职位评价二、胜任力模型的建立与应用（二、胜任力模型的建立与应用（第五章第五章）人力资源专业前辈、同行人力资源专业前辈、同行职位分析、职位评价职位分析、职位评价技术性较强、枯燥。技术性较强、枯燥。有点紧张有点紧张想了很久想了很久分享一点理论；分享一点理论；分享一点工作、研究启示分享一点工作、研究启示学并工作着，工作并快乐着！学并工作着，工作并快乐着！几点要求：几点要求：听好课、做好笔记。听好课、做好笔记。记住星级概念（记住星级概念（重点、考点！重点、考点！VIP）。）。得到一点点对工作有益的启示。得到一点点对工作有益的启示。HRM基础技术模块设计架构图基础技术模块设计架构图目标目标战

3、略战略与与组织组织文化文化组织组织机构机构核心核心业务业务流程流程及及部门部门职责职责岗位岗位清理清理工作分析编写岗位职责工作分析编写岗位职责绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系设设计计 岗位评价进行岗位套级岗位评价进行岗位套级竞聘组织完成人岗匹配竞聘组织完成人岗匹配（p152-154）职位分析的作用和基本用途第四章第四章人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析职位分析与职位评价与职位评价一、为什么要进行职位分析？一、为什么要进行职位分析？（WHY？）？）1 1、20112011年年6 6月月新员工来了新员工来了 每天忙忙碌碌，是否清楚自己该做什么每天忙忙碌碌，是否清楚自己该做什么2

4、 2、*出差了，他的工作谁能来接替？出差了，他的工作谁能来接替？3 3、招聘了，什么样的人才是适合这个岗位的？、招聘了，什么样的人才是适合这个岗位的？4 4、年终评优了，凭什么说我做的不如他、年终评优了，凭什么说我做的不如他 一、为什么要进行职位分析？一、为什么要进行职位分析？（WHY？）？）1、规范地规定员工的岗位工作任务。、规范地规定员工的岗位工作任务。让员工让员工知道知道“做什么做什么”2、积累岗位工作经验，提炼岗位工作关键考察控制点、积累岗位工作经验，提炼岗位工作关键考察控制点和工作程序。和工作程序。让员工让员工知道知道“怎么做才能履行好职责怎么做才能履行好职责”3、为日后工作情况考核

5、提供依据。、为日后工作情况考核提供依据。编写有用、能用的编写有用、能用的岗位说明书岗位说明书是建立考核是建立考核 体系的基础体系的基础 考核必须立足于考核必须立足于“岗位规范岗位规范”！101、职位分析职位分析nEJ麦克考密克职位分析或称为职务与工作分析是研究人的工作，设计与职务有关的信息收集、评估与记录。二、什么是职位分析？（WHAT?）n加里德斯勒职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。111、职位分析职位分析n彭老师（p151p151）n人力资源管理的一项核心基础职能核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分

6、析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书职位说明书及职位分析报告。职位分析以组织中的职位以及任职职位以及任职者为研究对象。二、什么是职位分析？（WHAT?）问：做职位分析问：做职位分析?（p157）答：成果之一：就是要做答：成果之一：就是要做职位说明书职位说明书！1、分析什么、分析什么 2、说明什么、说明什么 结论：结论：职位说明书职位说明书是一份说明了是一份说明了基础性文件！基础性文件！成果之二：形成成果之二：形成职位分析报告职位分析报告发现

7、的问题、矛盾及解决方案等发现的问题、矛盾及解决方案等二、什么是职位分析？二、什么是职位分析？（WHAT?）1、职位分析、职位分析13 以战略为导向以战略为导向以战略为导向以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以现状为基础以现状为基础以现状为基础以现状为基础，强调职位对未来的适应。以工作为基础以工作为基础以工作为基础以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以分析为基础以分析为基础以分析为基础以分析为基础，强调对职位的系统把握。以稳定为前提以稳定为前提以稳定为前提以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。1、职位分析、职位分析职位分析的原则（p153-154）B级版级版 C级版级版A级版级

8、版 Way?.Way?.技术方法技术方法三、怎么进行职位分析？三、怎么进行职位分析？151、职位分析、职位分析三、职位分析的系统模型三、职位分析的系统模型（p155）参与者外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法；PAQ、FJA等综合分析方法收集信息方法职位信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力职位说明书工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告人力资源管理职能战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理

9、职业生涯管理161、职位分析职位分析三、构建目标导向的职位分析系统三、构建目标导向的职位分析系统（p158）职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化强调对工作职责、权限的明确界定强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考改职位的定位强调职位边界的明晰化强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职位职责的调整职责履行职责履行程序理顺招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具能与

10、能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平体等级或水平工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求招聘要求甄选标准甄选标准培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格强调任职资格工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训需求培训的难点与重点绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失所害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准薪酬管理强调对于薪酬决策有关的工作

11、特征的评价性分析对于薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列职位序列171、职位分析职位分析四、职位分析方法四、职位分析方法（p159-166）通用工作信息收集方法以人为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法传统工作企业职位分析方法访谈法工作元素分析法功能性职位分析法时间研究法观察法职位分析问卷法关键事件法动作研究法文献分析法管理职

12、位分析问卷工作任务清单分析法标杆工作法主题专家会议法工作诊断调查法管理及专业职位功能清单法工作负荷分析及人事规划法非定量问卷法能力需求量表法电脑模拟职位分析工作日志法基础特质分析系统工作成分清单职位分析清单法181、职位分析职位分析工作日志1、负责。2、组织。3、协助。n1、。合并同类项岗位职责191、职位分析职位分析五、职位描述与任职资格五、职位描述与任职资格（p167-174）n职位描述 是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等；主要解决岗位是做什么的问题201、职位分析职位分析五、职位描述与

13、任职资格五、职位描述与任职资格（p167）分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作职责该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任工作关系该职位在组织中的位置选择性内容工作权限该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解和描述绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压

14、力职位评价工作领域特点上岗引导/职位评价211、职位分析职位分析五、职位描述与任职资格五、职位描述与任职资格（p172-174）n任职资格 指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。解决什么样的人能上岗的问题221、职位分析职位分析五、职位描述与任职资格五、职位描述与任职资格（p173）n任职资格 （1）正式教育程度 （2）工作经验 （3）工作技能 （4）培训要求 （5）隐性任职资格（工作能力要求）职位说明书、工作标准与工作计划职位说明书、工作标准与工作计划1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。

15、4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面职位职位说明书说明书更专业更专业更详细更详细更单一更单一工作标准工作标准绩效计划绩效计划详细罗列详细罗列指标指标/任务任务事项事项/事务事务岗位工作岗位工作提提提提炼炼炼炼制制制制定定定定结合当前工作结合当前工作结合当前工作结合当前工作按按按按“岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书”原则原则原则原则细细细细化化化化24本讲重点回顾本讲重点回顾n 本讲重点回顾第一节 职位分析1、什么是职位分析（彭剑锋，p151）；2、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么（p152-153）；3、如何构建目标导向的职位分析系统（p153-15

16、8）；4、常见的职位分析方法有哪些（p159）；5、如何编写职位说明书（p167-174）。几个问题：1、如何在建立纲领性岗位职责体系的基础上，落实其具体工作流程、操作指南。？2、岗位是否也有一些需要明文规范的禁止行为？3、如何建立岗位职责体系与绩效管理对接的KPI体系？4、如何与职业生涯体系建设形成接口平台？第四章第四章人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析与职位分析与职位评价职位评价一、为什么要一、为什么要 组织职位评价？组织职位评价？人们在不同的岗位忙碌着岗位不同薪酬不同 WHY?岗位不同劳动价值不同XX经理会计业务员司机所以所以必须搞清楚每个岗位的价值！必须搞清楚每个岗位的价值

17、！我们需要做岗位测评！我们需要做岗位测评！292、职位评价职位评价为什么要职位评价为什么要职位评价（Why,p179）n1、建立职位价值序列 职位价值序列是根据职位对于组织的重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。n2、设计薪酬体系 职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据。n3、解决劳资纠纷 职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。HRM基础技术模块设计架构图基础技术模块设计架构图目标目标战略战略与与组织组织文化文化组

18、织组织机构机构核心核心业务业务流程流程及及部门部门职责职责岗位岗位清理清理工作分析编写岗位职责工作分析编写岗位职责绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系设设计计 岗位评价进行岗位套级岗位评价进行岗位套级竞聘组织完成人岗匹配竞聘组织完成人岗匹配（p178）312、职位评价职位评价二、什么是职位评价二、什么是职位评价（p177）n职位评价的定义 职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系业薪酬体系。322、职位评价职位评价三、职位评价体系三、职位评价体系（p180）通用要素公司战略

19、与战略决定的所有职位都适用的共同要素一类职位共用的评价要素体现类别的差异专业要素一部分职位适用的评价要素，比如人员管理评价因素构成建立分层分类的职位评价体系332、职位评价职位评价四、职位评价方法四、职位评价方法（p180-181）n1、职位分级法n2、职位分类法n3、要素计点法n4、因素比较法 342、职位评价职位评价1 1、职位分级法、职位分级法、职位分级法、职位分级法（p180-182p180-182）工作 职位 概要 选择 测评 人员 确定 测评 准则 进行 职位 分级 形成 职位 序列“012”比较法、交替排序法。简单、快捷、容易被员工理解、成本低职位数量较多时，不是特别给力。没有非

20、常明确的比较标准，带有一定的主观性、要求评估者的经验积累。适用于工作职位较少的机构及小规模企业是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。2、职位评价职位评价“012”012”比较法比较法比较法比较法举例举例举例举例看门员档案员计划员合计看门员档案员计划员362、职位评价职位评价2 2、职位分类法、职位分类法、职位分类法、职位分类法（p181p181、183183）收集 职位 资料 进行 职位 分类 编写职位等级说明 划分职位等级适用于 组织中存在大量类似的工作。类似多层级的书架。

21、是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。2、职位评价职位评价3 3、因素比较法、因素比较法、因素比较法、因素比较法（p181p181）是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。382、职位评价职位评价3 3、因素比较法、因素比较法、因素比较法、因素比较法（p183p183）确定 关键 职位 选择 比较 要素 编制因素比较尺

22、度表 进行职位比较比较要素工资率体系要求脑力要求技能要求职责工作环境0.50工作11.00工作1工作1工作31.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作X3.00工作x工作2工作X3.50工作X工作24.00工作3工作3工作24.505.00工作3工作3工作1突出的优点是直接将等级转化为货币价值，适用于劳动力市场较为稳定的情况2、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法（p181p181）是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量

23、职位的相对价值。确定 评价 范围 进行 职位 分析 选取选取报酬报酬要素要素 建立建立指标指标等级等级定义定义 赋予赋予指标指标权重权重 标杆职位试测方案修正 方案推广2、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法 第三步、报酬要素的选取（第三步、报酬要素的选取（第三步、报酬要素的选取（第三步、报酬要素的选取（P191-193P191-193）1 1、组织战略、组织战略2 2、职位分析、职位分析报酬要素选取报酬要素选取3 3、借鉴通用的报酬要素、借鉴通用的报酬要素412、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法 第三步、报酬要素的选取（

24、第三步、报酬要素的选取（第三步、报酬要素的选取（第三步、报酬要素的选取（P191-193P191-193）战略类型核心能力要求主要报酬要素成本领先战略不断的降低制造成本持续的资本投资和良好的融资能力管理控制体系的高效运转低成本的分销系统成本控制责任市场份额扩展组织内部管理客户关系维护等差异化战略持续提供差异化的产品和服务创新研发能力强大的生产营销能力对外部市场灵活适应能力产品研发技术创新服务创新市场推广等目标集聚战略对某细分市场的精耕细作根据具体战略选择以上各种能力与细分市场相关的责任市场维护客户管理等一般战略与报酬要素的匹配422、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、

25、要素计点法（p193p193）性质要素要素内涵通用要素工作经验指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间责任范围指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响范围的大小作为判断基准共用要素创造性胜任该职位工作所必需的创造能力专用要素人员管理管理下属的层级和幅度通用报酬要素库摘选 岗位评价体系岗位评价体系岗岗位位评评价价体体系系A劳动复杂劳动复杂程度程度B1学历学历C11业务知识业务知识C12经验经验C13综合能力综合能力C14劳动劳动责任责任B2安全生产责任安全生产责任C21经济效益责任经济效益责任C22社会效益责任社会效益

26、责任C23指导管理责任指导管理责任C24创造性劳动责任创造性劳动责任C25劳动劳动强度强度B3工作负荷度工作负荷度C31心理压力心理压力C32体力劳动强度体力劳动强度C33劳动劳动条件条件B4工作环境工作环境C41时间特征时间特征C42一般来说，二级子要素为12-18项较为适宜442、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法第四步、建立要素等级定义第四步、建立要素等级定义第四步、建立要素等级定义第四步、建立要素等级定义 （p189-205p189-205）性质 素 要素内涵通用要素工作经验指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能；判断基准是

27、掌握此种技能必须经过的实际工作时间岗位工作经验要求：在一般情况下一个先前无经验的人完成工作达到操作和心理熟练通常所需要的工作时间A一个月之内B一个月至三个月C三个月至一年D一年至三年E五年以上建立要素等级定义452、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法（p189-205p189-205）第五步、赋予指标权重。第五步、赋予指标权重。第六步、标杆职位试测。第六步、标杆职位试测。横向统一职位等级比较、纵向不同层级岗位比较横向统一职位等级比较、纵向不同层级岗位比较462、职位评价职位评价4 4、要素计点法、要素计点法、要素计点法、要素计点法典型的要素计点法职位评价方案

28、典型的要素计点法职位评价方案典型的要素计点法职位评价方案典型的要素计点法职位评价方案（p197p197）1 1、IPEIPE码码国际职位评价法国际职位评价法2 2、HayHay的职位评价方案的职位评价方案3 3、翰威特的弹性点值法、翰威特的弹性点值法47本讲重点回顾本讲重点回顾n 本讲重点回顾第二节 职位评价1、什么是职位评价（p176）；2、职位评价在战略、组织以及人力资源管理中的作用是用什么（p178-179）；3、如何构建战略导向的职位评价方法（p180）；4、常见的职位评价方法有哪些，其各自的优缺点有哪些（p181-190）；5、如何用要素计点法进行职位评价（p191-196）。第五章

29、第五章 胜任力模型的建立与应用胜任力模型的建立与应用一、为什么要建立胜任力模型？一、为什么要建立胜任力模型？（WHY？）？）1 1、高学历、高学历高能力高能力2 2、高能力、高能力+？=高绩效高绩效1、胜任力概论胜任力概论二、什么是胜任力？二、什么是胜任力？（What？p215）胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区

30、别判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。绩效好坏差异的个人特征。三个关键点：三个关键点：相关性、可预测、可测量相关性、可预测、可测量1、胜任力概论胜任力概论二、典型胜任力模型二、典型胜任力模型 （p216-221）1、胜任力概论胜任力概论1 1、胜任力冰山模型胜任力冰山模型：表象的（行为、知识、技能）：表象的（行为、知识、技能）潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。）潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。）2 2、胜任力洋葱模型胜任力洋葱模型：动机、个性、自我形象与价值观、：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能社会角色、态度、知识、技能特点：

31、胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量特点：胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量三、胜任力对绩效的影响三、胜任力对绩效的影响（p223）1、胜任力概论胜任力概论胜任力1-知识技能2-自我形象3-个性4-动机等绩效1-产品质量与数量2-客户满意度等行为1-特定的行为方式等 投入 产出 过程 合适的胜任力（合适的胜任力（适合做什么适合做什么）+有效的行为有效的行为方式（方式（应该怎么做应该怎么做）=高绩效（高绩效（做了什么做了什么）其中：合适的胜任力（适合做什么）其中：合适的胜任力（适合做什么）=强动机强动机+合适合适的个性与价值观的个性与价值观+必备的知识与技能必备的知识与技能1、胜任力概论胜任力概论

32、三、胜任力模型三、胜任力模型 （p227）1、胜任力概论胜任力概论1 1、胜任力模型胜任力模型是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。知识与技能水平等。一、胜任力模型建立的流程一、胜任力模型建立的流程 （p229-233）2、胜任力模型建立的流程、技胜任力模型建立的流程、技术与方法术与方法准备阶段审视企业的战略是什么？制定、

33、实施战略计划的关健环节有哪些？与关健环节相关的核心职位有哪些？研究与开发选定职位选择绩优人员战略演绎行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目描述胜任力特征建立胜任力模型评估与确认对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM模型的应用二、建立胜任力模型的操作技术与方法二、建立胜任力模型的操作技术与方法 （p233）2、胜任力模型建立的流程、技胜任力模型建立的流程、技术与方法术与方法1 1、行为事件访谈法（、行为事件访谈法（BEIBEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优

34、以及一般员工是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。（1）注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建）注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建立某种联系。立某种联系。（2）所涉及的关健事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理）所涉及的关健事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。有关工作的信息。二、建立胜任力模型的操作技术与方法二、建立胜任力模型的操作技术与方法 （p233）2、胜任力模型建立的流程、技胜任力模型建立的流程、技

35、术与方法术与方法1 1、行为事件访谈法（、行为事件访谈法（BEIBEI）的基本步骤）的基本步骤（1）BEI访谈准备；访谈准备；（2）访谈内容介绍说明；）访谈内容介绍说明；（3）梳理工作职责；）梳理工作职责；（4）进行行为事件访谈；）进行行为事件访谈；（5）提炼与描述工作所需的胜任力特征；）提炼与描述工作所需的胜任力特征；（6）访谈结束与资料整理。）访谈结束与资料整理。二、操作技术与方法二、操作技术与方法 （p239）2、胜任力模型建立的流程、技胜任力模型建立的流程、技术与方法术与方法2 2、主题分析法、主题分析法 通常包含两个方面：通常包含两个方面：一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定

36、义与分级，一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼提炼BEIBEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个是通用胜任力词典之外，对另一个是通用胜任力词典之外，对BEIBEI过程中新出现的，企业个过程中新出现的，企业个性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。二、建立胜任力模型的操作技术与方法二、建立胜任力模型的操作技术与方法（p240-241）2、胜任力模型建立的流程、技胜任力模型建立的流程、技术与方法术与方法2 2、主题分析法的基本步骤、主题分析法的基本步骤（1）组建主题分析

37、小组；）组建主题分析小组；（2）被访者个体分析；）被访者个体分析；（3）主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容和级别；）主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容和级别；（4）结合胜任力词典，编制胜任力代码；）结合胜任力词典，编制胜任力代码；（5）主题分析小组讨论，统一胜任力编码；）主题分析小组讨论，统一胜任力编码；（6）对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；）对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；（7）根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任）根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。力模型和相应的编码手册。三、胜任力模型的应

38、用三、胜任力模型的应用 （p255-267）3、胜任力模型的应用胜任力模型的应用1、胜任力模型与潜能评估；、胜任力模型与潜能评估；2、胜任力模型与招聘甄选；、胜任力模型与招聘甄选；3、胜任力模型与绩效管理；、胜任力模型与绩效管理；4、胜任力模型与薪酬管理；、胜任力模型与薪酬管理；5、胜任力模型与培训开发；、胜任力模型与培训开发；6、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展；、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展；7、胜任力模型与企业战略性人才规划；、胜任力模型与企业战略性人才规划；8、胜任力模型与核心人才管理。、胜任力模型与核心人才管理。61本讲重点回顾本讲重点回顾n 本讲重点回顾胜任力模型的建立1、胜任力的定义是什么（p215）；2、典型的胜任力模型简单描述（p216-221）；3、胜任力模型的概念（p227）；4、胜任力模型建立的基本流程（p229-233）；5、建立胜任力模型的基本方法（p233-241）；6、胜任力模型的主要应用有哪些方面（p255-267）62本课时到此结束谢谢大家！