张晓彤-建立有效招聘与选拔体系.ppt

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1、建设有效的企业招聘选拔体系中人网专家：张晓彤女士中人网专家：张晓彤女士 20072007年年3 3月月14-1514-15日日 招聘选材当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？作为HR，当用人部门的经理让你招人“越快越好”时，您该如何回答呢？我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？张晓彤张晓彤0707年年3 3月月建设有效的企业招聘选拔体系07年3月7日，北京地区毕业生供需见面、双向选择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场山东烟台毕业生招

2、聘会07年02月27日7点开始，然而天不亮，会展馆广场上就已聚集了近万名学子超有个性的超有个性的大学生大学生求职简历求职简历封面封面 新世纪的竞争新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲茫盲忙不茫然不茫然招聘体系先行招聘体系先行不盲目不盲目目标选材目标选材(targetedselection)不瞎忙不瞎忙有效性评估有效性评估警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准

3、备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性 战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘制定招聘战略战略2.确定招聘确定招聘预算预算3.确定招聘确定招聘流程流程4.全方位培训全方位培训面试官面试官5.招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）人才的人才的5B解决方案解决方案Buy 外购：招聘Build内建

4、：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问内部招聘计划内部招聘计划电脑化的职工技能记录系统(skillinventory)主管推荐(recommendation)工作张榜(jobposting)职业生涯开发系统(careerdevelopmentsystem)外部招聘方法外部招聘方法报纸招聘会？吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通

5、过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资制定制定HR 战略中的战略中的招聘战略招聘战略1，制定招聘战略在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定不确定Hesitant犹豫犹豫Successful成功成功Hopeless没救了没救了Drowning溺水溺水Struggling挣扎挣扎企业企业目前目前状态状态人力资源成本的范围取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本2，确定招聘预算哪个跟招聘有关？取得成本取得成本：为了满足某一组织现在和将

6、来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费开发成本：开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利日常人事管理

7、成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费看看样本看看样本单位招聘成本cost per hire企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在职务类别的不同（Type of Hire）职位级别的不同（Level）地理分布的不同（Geography）填补空缺的紧迫性不同（Time to Fill In）单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本也自然不等。一般专员 约2000-5000元主管、主任、督导

8、约3500-7000元经理 约5000元-12000元高级经理 约7000元-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），招聘内部成本如下工作流程工作流程 参与者参与者 时间（小时）时间（小时）小时工资（元）小时工资（元）成本（元）成本（元）1筛选简历秘书1 4 12 48招聘经理1 1 50 50 2面试准备秘书1 1 12 12 招聘经理1 2 50 100 3面试初选（10名候选人）同事1 5 20 100 主管1 5 30 150经理1 5 50 250 4参加笔试（5名候选人）招聘专员1 2 20 40 5面试终选（3名候选人）主管1 2 30 60 经理

9、12 50 100部门经理12 80 160 招聘1名中级职员仅筛选面试环节的内部招聘成本就约1 1 1 1千元千元千元千元。识别工作识别工作空缺空缺确定如何确定如何弥补空缺弥补空缺 辨认目标辨认目标群体群体通知目标通知目标群体群体筛选筛选简历简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5甄选流程-目标选材六部曲工作分析流程不招人不招人加班加班工作再设计工作再设计防止跳槽防止跳槽临时租用临时租用外包外包招人招人内部内部外部外部真是空缺吗可以删除吗可以合并吗流水线工人行政人员专业技术人员中层管理层高管*应届生？网络人才市场猎头内部推荐还有吗？怎样做？3，确定招聘流程3，确定招聘流程步步步步骤骤骤骤11：识别

10、识别识别识别工作空缺工作空缺工作空缺工作空缺步步步步骤骤骤骤22：确定如何弥：确定如何弥：确定如何弥：确定如何弥补补补补空缺空缺空缺空缺不新雇人不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘招聘应应急急核心核心内部外部临时/租用/承包步步步步骤骤骤骤33：辨：辨：辨：辨认认认认目目目目标标标标整体整体整体整体步步步步骤骤骤骤44：通知目：通知目：通知目：通知目标标标标整体整体整体整体步步步步骤骤骤骤55：会：会：会：会见见见见候候候候选选选选人人人人4，全方位培训全方位培训主考官主考官选选非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理技巧人力资源管理技巧留留用用育育BOSS!BOSS!老板老板-HRHR到

11、底怎么搞的？！到底怎么搞的？！中层管理者HR 到底怎么搞的？HR HR 人力资源部人力资源部-是啊，我到底怎么搞的？！规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理以适当给业务部门经理以适当培训及咨询培训及咨询HR职责辨认招聘需要辨认招聘需要向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要招聘会上参与向候选招聘会上参与向候选人传达信息人传达信息确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清

12、达到共赢完完美美对对接接人员招录程序的设计（不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）5，招聘体系还包括笔试题库建设例子：人力资源例子：人力资源您认为一个企业的人力资源规划有何重要意义？请结合您的工作实践经历，描述一个企业的人力资源规划。您认为职务分析有哪些重要作用？具体有哪些重要步骤？请具体说明一份职位说明书对HRM各个活动的影响？以您多年的工作经验来看，IT企业HRM有何特殊性？您认为如何防止人才流失？IT企业人才流失率保持在何种程度是正常的请列举几个您认为最重要和有效的激励手段。何谓360度的绩效考核体系？您

13、认为员工培训的主要目的是什么？请详细描述一个规范的培训流程？请列举一个具体的培训项目？您认为进行企业内部课程开发有哪些要点？一般企业的薪酬体系包含哪些方面？对薪酬体系的设计需要考虑到哪些方面？有哪些要点？在工资级别确定时，你所了解的比较合理及先进的方法是什么？申请表设计申请表到底是做什么用的？哪些设计要素可以帮助申请表“增值”？看看样本看看样本Review:战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘制定招聘战略战略2.确定招聘确定招聘预算预算3.确定招聘确定招聘流程流程4.全方位培训全方位培训面试官面试官5.招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和

14、设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）目标选材六步曲目标选材六步曲第一步第一步面试前请考虑好以下方面面试前请考虑好以下方面“面试种类-没有最好，只有最合适”面试流程-准备工作最重要“面试误区-还没开始就存在第二步第二步确定胜任某工作岗位所需的预期确定胜任某工作岗位所需的预期业绩业绩“预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质”确定预期业绩时的问题及克服方法“冰山模型与胜任素质第三步第三步准备与工作岗位相关的面试问题准备与工作岗位相关的面试问题与回答与回答“如何设定面试维度”你见过最无效的面试问题“避免无效提问的方法第四步第四步通过行为面试法预测应聘者是

15、否具通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力备达到预期业绩的能力“如何根据各个职位的胜任素质模型问问题-STAR行为面试法”候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息“说话还是听话容易？-做个有效的倾听者”好记性不如烂笔头-面试笔记如何做“掌控面试速度”双赢思维-维护候选人自尊“如何注意自己的非语言性的信号第五步第五步运用测评中心（运用测评中心（AssessmentCenter，AC）为选材把关）为选材把关“建议使用的测评工具第六步第六步准确地评价准确地评价背景调查面试评估过程中常见误区及避免方法动机匹配度与原有团队成员匹配度警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备

16、与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估不盲目：目标选材六步曲第一步第一步 警惕选材中的误区警惕选材中的误区1.时髦的？还是合适的？-面试种类2.面试中需要避免的误区3.面试步骤，准备为重目标选材六步曲目标选材六步曲谁有过我这种苦难经历来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这

17、个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来和精力来“招纳贤士招纳贤士”，你将来在管理上，你将来在管理上碰到的困难会花去你碰到的困难会花去你更多的时间！更多的时间！慎选面试种类sequentialinterview顺序性面试3,panelinterview小组面试serializedinterview系列化面试面试的种类挑选面试的种类挑选定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象实话实说实话实说信息一致信息一致注意保密注意保密避免误区避免误区避免

18、误区DavidOgilvy大卫大卫.奥美，现代广奥美，现代广告之父，告之父，1999年去世，年去世，88岁）岁）奥美广告公司（创办于奥美广告公司（创办于1948年）年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么我们就会变成一家侏儒公司。成一家侏儒公司。但是如果我们每个人但是如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关1234

19、56选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估面试准备面试准备开始面试开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试面试步骤，准备最重面试步骤，准备最重面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记结构化面试时间分配：20/80准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以

20、往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记第二步第二步 确定胜任某工作岗位所需的确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩目标选材六步曲目标选材六步曲校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？宴子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也。水

21、土异也。橘树种在淮南，结的柑橘又橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？不是因为水土不同吗？智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)某保险公司团体险销售经理（主要工作：和公司里的财务及人力资源部门甚至老总联络，销售团体险种）某公司客户服务人员（

22、主要工作：电话热线接听）一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质第二步第二步 确定胜任某工作岗位所需的确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyR

23、atherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事的料生来就是做这事的料行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质考考您行行为为知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求候选人的候选人的知识知识态度态度性格性格职位的职位的知识知识态度态度性格性格产生很大的重叠时，产生很大的重叠时，日后成功机会较大日后成功机会较大 能力问题：要建立所需的组织能力，我们需要怎样的人才？员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实

24、现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才“解雇”是必要的员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、B

25、uy 外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问附录：附录：GEGE领导力领导力 诚信1、保持行为的诚实/真实性。2、信守诺言：为自己的错误承担责任。3、坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。4、言行一致。受信于人。共同承担/无边界1、坚持持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。2、鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。3、信任他人；鼓励冒险和无边界行为。4、组织群英会作为员工各抒己见的载体。倾听各方意见主动/速度1、实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。2、预测问题，提出新的更为有效

26、的工作方法。3、憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确。4、理解和利用速度作为一项竞争优势。全球化思维模式1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。4、信任并尊重每一个人。客户/质量至上 1、倾听客户意见，将客户满意度(包括内部客户)列为重中之重。2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。3、努力实现产品/服务的交付质量。4、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。知识/专业技能/智慧1、处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。2、树立跨职能/多文化意识，体现广泛

27、的业务知识/视角。3、利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。4、从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。愿景1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。责任心/投入1、积极投入，实现企业目标。2、体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。3、公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。团队建设者/授权1、选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮团队成员发挥

28、潜能 2、授权于团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一 3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。4、充分利用团队成员文化、种族、性别的多样性，以实现企业成功沟通/影响1、进行公开坦诚、清晰完整、前后一致的交流-欢迎意见/异议。2、仔细倾听，探索新思想。3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。4、打破团队、职能部门、以及层级这间的障碍，建立有益的关系。面试中胜任能力模式的流程了解了解具体职位具体职位确定确定关键胜任关键胜任能力能力定义定义关键胜任关键胜任能力能力求证求证关键胜任关键胜任能力能力简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素

29、质要克服最困难的事需要什么素质摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质团队合作 自信心搜集信息能力 分析思考成就导向 沟通协调 责任心学习领悟能力 积极心态归纳思维某IT公司招聘以下两个职位:研发中心专家研发中心专家招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑产品经理产品经理招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求沟通协调能力沟通协调能力责任心责任心学

30、习领悟能力学习领悟能力积极心态积极心态成就导向成就导向归纳思维归纳思维团队合作团队合作自信心自信心搜集信息能力搜集信息能力分析思考能力分析思考能力摘抄自内训客户：某知名房地产公司摘抄自内训客户：某知名房地产公司应届毕业生通用的十项基本胜任素质您在招应届毕业生吗？十项里面只选五项您会选五项里面只留两项您会留沟通协调沟通协调是一种艺术化的处理不同意见和对立做法的素质。该素质建立在对事情原则的坚持和对人柔性关系的处理上，是与不同的个人和群体相处工作的能力。沟通协调包括暂时在态度上接受不同甚至反对的意见和观点，在获得他人认同的基础上再施加影响。需要注意的是，这里的沟通协调是以完成工作为目的，不是无原则

31、的妥协和“和稀泥”。1.行事固执：行事固执：对各类问题或矛盾的处理不以最终解决问题为出发点，要么按照自己主观的想法，要么采取“一刀切”的做法，行事任性或固执。不考虑他人感受和匹配衔接能力。2.建立关系：建立关系：到新公司或新的工作岗位后，除了完成本职工作之外，主动结识各个部门的人员，了解他们的工作内容和自己工作如何匹配衔接。主动为自己部门其他人员或其他部门人员提供自己力所能及的帮助，帮助他们解决工作问题。对他人表示积极期望，表示对他人工作和个人的重视。态度谦虚客气，语言表达艺术。对他人曾经给予自己的帮助主动及时表示真诚的感谢。3.建立信任：建立信任：在与公司内外部人员建立关系的基础上，处理问题

32、对事不对人，得理的时候懂得让人。在各方利益难以平衡的时候，借助上层组织出台统一的制度，用制度说话，保证各方得到公正对待。坚持把握大原则和方向，在非原则问题上帮对方留出余地，在说话表达方面动之以情晓之以理。通过办事公正来建立别人对自己的信任感。看看公司在招的职位他们上班后要做什么他们做这些将遇到的最大障碍优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的面试问题与回答面试问题与回答如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法目标选材六步曲目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的

33、开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次4040分钟分钟分钟分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准确定完维度了，面试的问题怎么问呢这些问题有效吗？这些问题有效吗？1 1“您有什么缺点？您有什么缺点？”2

34、2“您的榜样是谁？您的榜样是谁？”3 3“您是否有管理工人的经验？有几年您是否有管理工人的经验？有几年?”4 4“你理想的工作是什么？你理想的工作是什么？”5 5“为什么我们要聘用你？为什么我们要聘用你？”如何提问？6 6双赢思维-维护候选人自尊.5 5掌控面试速度4 4好记性不如烂笔头面试笔记3 3做个有效的倾听者2 2身体语言告诉你的信息第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1 1如何问问题STAR行为面试法7 7注意自己的非语言性的信号目标选材六步曲目标选材六步曲过去的行为是未来行为的最好预言Dr.Pierre Dr.Pierre MornellMornell 莫奈尔

35、（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）第四步 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲目标选材六步曲STARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类请你举个沟通能力方面的具体例子管理能力方面您有什么具体的例子？解释一下你在现任职位上的授权方面的例子这样的问题有效吗？行为描述问题的例子如下：请你告诉我，你在上一份

36、工作中的最大成就是什么？请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你当时如何处理？请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，你最后怎样处理？请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的在发问有效的行为描述式问题时，必须注意三个条件。一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见二、避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”，或“什么”三、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”

37、等等改改看理论性的问题理论性的问题理论性的问题理论性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题行为表行为表行为表行为表现问题现问题现问题现问题管理员管理员工能力工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售销售能力能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应适应能力能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一次英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人999999

38、朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时要三个小时适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息

39、不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花

40、多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？诚者：诚实诚者：诚实信者：信用信者：信用诚信方能成人诚信方能成人什么样的题目可以问出候选人是否诚信？其他方法呢？商业道德/诚信在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。重视所有参与他/她工作的人员的需要。在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。商业道德/诚信1.每

41、一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。2.有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？3.你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？4.你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？5.是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？评评看：某保险公司面试财务经理，评评看：某保险公司面试财务经理，面试时间为面试时间为6060分钟，共分钟，共2020道题道题

42、1 1.在在财财务务管管理理、预预算算管管理理、投投资资融融资资等等方方面面，你你有有哪哪些些经经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。2 2.你你觉觉得得自自己己最最大大的的长长处处为为何何？你你觉觉得得自自己己最最大大的的弱弱点点（缺点）是什么？（缺点）是什么？3 3.在在目目前前的的工工作作上上，你你觉觉得得做做的的比比较较好好的的是是哪哪些些方方面面？比比较困难的部分在哪里？较困难的部分在哪里？4 4.请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。5 5.你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？

43、你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？6 6.对对于于工工作作表表现现不不尽尽理理想想的的人人员员，你你会会以以什什么么样样的的激激励励方方式来提升其工作效率？式来提升其工作效率？7 7.你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？8 8.请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？9 9.你对于我们公司了解多少？你对于我们公司了解多少？1010.你认为这个保险行业在未来你认为这个保险行业在未来5 5年内的趋势如何？年内的趋势如何？1111.你的工作通常能在时限内完成吗？你的工作通常能在时限内完成吗？1212.对

44、于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗1313.你认为你认为 成功成功 的定义是什么？的定义是什么？1414.你你觉觉得得他他人人的的肯肯定定对对你你很很重重要要吗吗？以以预预算算与与成成本本核核算算这这样样性性质质的的工工作作而而言言，通通常常是是容容易易引引起起各各部部门门的的一一些些意意见见的的，你你如如何何让让自己保持冲劲、坚持原则呢？自己保持冲劲、坚持原则呢？1515.请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。1616.什么样的管理风格是你所欣赏的？什么样的管理风格是你所欣赏的？1717.你

45、你如如何何做做出出决决策策？如如果果上上级级不不同同意意你你的的决决策策时时你你会会如如何何处处理理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？1818.谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。1919.如如果果你你接接到到某某个个部部门门的的抱抱怨怨电电话话，要要求求追追加加部部门门费费用用预预算算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？2020.你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？处理呢？碰到过碰

46、到过“超级面霸超级面霸”吗？吗？网友“WUHANBBS”4个月面试45家公司日前在“天涯论坛”发帖称至少已面试了45家公司，足迹遍及上海，涉及行业包括半导体、网络、化学等，面试基本平均一周4次。在他的邮箱里，记者看到，他4个月来仅通过网络发出的求职简历总数就达到192封。前三个月的前三个月的“广种薄收广种薄收”三个月仅仅收到了一次面试通知”。经过总结，WUHANBBS认为扩大求职范围或许可以得到等多机会。随即，他把求职领域从自己本专业的电子信息自动化扩大到医疗器械、市场推广和网络维护等领域。“扩大领域就意味着获得更多的面试机会。WUHANBBS说，他常因准备不足而出丑，面试时除考察常规的外语、

47、计算机等技能外，他还曾被测试演说、焊接、绘制电路等技能。“这样的考核让我觉得突然而又措手不及。”他说。“最短的一次面试仅持续了一分钟。那次面试前自己没有核对应聘职位，而当问及“面试哪个职位”时，他现场的回答与求职简历上完全不符，因此被面试官当场拒绝WUHANBBS坦言，此番经历过后他已在不知不觉中成为一个“面霸”45次面试的经历，也让WUHANBBS收获不小。他笑称，自己基本上一进面试的公司，从公司的外表以及接待人员、面试人员的素质，3分钟之内就可计算出这家公司会开出的薪水范围。“面试官的动作、神情往往就能给我答案。”可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%

48、如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-艾伯特.梅拉比安说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助

49、我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”听听看：是行为证据（听听看：是行为证据（BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？）

50、吗？倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论做完整的关于行为表现的记录建议的面试记录 准备性面试准备性面试准备性面试准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息 行为表现面试行为表现面试行为表现面试行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维