天虹商场人才梯队培养与管理.ppt

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1、基于战略的梯队人才培养天虹商场股份有限公司人力资源部 培训总监 徐楠天虹与天虹天虹与天虹的的梯队人才梯队人才培养培养三、基于战略的梯队人才储备培养三、基于战略的梯队人才储备培养一、认识天虹一、认识天虹二、天虹的梯队人才二、天虹的梯队人才 一、认识天虹一、认识天虹 二、天虹的梯队人才二、天虹的梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养三、基于战略的梯队人才培养基于战略的梯队人才培养天虹商场成立于天虹商场成立于19841984年，年，着力经营百货零售业务已着力经营百货零售业务已逾逾2626年，已经发展为深圳年，已经发展为深圳和广东地区经营商场数量和广东地区经营商场数量最多、销售额最高的连锁最多、销售额最

2、高的连锁百货企业，正在稳健有序百货企业，正在稳健有序得向全国市场拓展。得向全国市场拓展。简简 介介l天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：002419）l中外合资连锁零售企业，其控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司；l员工数量：40,000人(包括专柜员工)；l1984年成立以来，在人本、科学的管理，专业、高效的运营之下，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展。截至2011年10月底，天虹在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了43家直营商场及以特许经营方式管理3家商场。l公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量

3、最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。概况概况天虹在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，在此基础上根据目标顾客的不同，以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场，以品位、时尚的中高端百货“天虹”和聚焦城市精英的高端百货“君尚”两个品牌定位，打造“亲和、信赖、享受生活”和“进取、成就、优雅”的品牌核心价值。经营模式经营模式战略分布图l坚持“有效益扩张”和“可持续发展”原则 l发展区域：立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国 l以自营为主，发展并购、管理输出、加盟、合作开发等模式 一、认识天虹一、认识天虹 二、天虹的梯队人才二、

4、天虹的梯队人才 人才发展路径 关键人才战略群组 三、基于战略的梯队人才培养三、基于战略的梯队人才培养基于战略的梯队人才培养p实践分享实践分享梯队人才培养梯队人才培养n专业线、管理线双通道发展路径专业线、管理线双通道发展路径n基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训 管管理理类类晋晋升升通通道道管管理理类类晋晋升升通通道道专专业业技技术术类类晋晋升升通通道道培训、学习、实践培训、学习、实践管理线管理线专业线专业线一线员工一线员工基层管理基层管理者者基层管理基层管理干部干部中高层管中高层管理干部理干部高管高管一线员工一线员工初级专业初级专业技术人员技术人

5、员中级专业中级专业技术人员技术人员高级专业高级专业技术人员技术人员资深专业资深专业技术人员技术人员一个核心一个核心二翼齐飞二翼齐飞战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素顾客满意度超过80分 让天虹员工得到当地同行业中上水平的薪酬和实现自我价值的舞台。关键人才战略群组关键人才战略群组快速发展华南、东南市场，稳步拓展华东、华中、北京市场，尝试进入西南、山东市场.基于战略的梯队人才培养关键人才战略群组 一、认识天虹一、认识天虹 二、天虹的梯队人才二、天虹的梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养三、基于战略的梯队人才培养 流程保障 课程体系 考核体系 师资体系 职业发展规划 制度保障基

6、于战略的梯队人才培养战略人力资源系统战略人力资源系统梯队人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人才培养体系介绍人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统人才盘点个人发展计划上岗支持和辅导 人才需求分析系统人才需求分析系统人才需求分析系统人才需求分析系统确定人才需求确定人才需求 人才评估系统人才评估系统人才评估系统人才评估系统评估现有人才评估现有人才 人才培养系统人才培养系统人才培养系统人才培养系统弥补人才差距弥补人才差距关键岗位界定 人才测评 形成人才地图数量需求预测人才测评 导师系统培训系统基于战略的梯队人才培养流程保障胜任力标准建立人才管理人才管理体系体系确定人才确定人才确定人才确定人才要求

7、要求要求要求评估现有评估现有评估现有评估现有人才人才人才人才弥补人才弥补人才弥补人才弥补人才差距差距差距差距基于战略的梯队人才培养流程保障关键人才外部人力资源环境分析内部人力资源环境分析SWOT分 析人才供给战略关键人才战略企业战略业务发展目标组织能力现状盘点人力资源指标预测需求预测人力资源指标盘点人员数量需求预测人员结构盘点关键人才需求预测人才引进战略人才培养战略前瞻性、系统性的前瞻性、系统性的人才规划与调配人才规划与调配针对短板针对短板缩短差距缩短差距明确现状明确现状和差距和差距第一阶段第一阶段胜任力标准和测评胜任力标准和测评第二阶段第二阶段针对性培养针对性培养第三阶段第三阶段人才管理体系

8、人才管理体系专业化人力资源管理专业化人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理基于战略的梯队人才培养流程保障基于战略的梯队人才培养流程保障战略战略演绎演绎行为行为归纳归纳组织核组织核心能力心能力分析分析岗位岗位战略产战略产出分析出分析战略性战略性胜任力胜任力推导推导深度行为访谈深度行为访谈行为调查行为调查关键经历分析关键经历分析胜任力胜任力模型模型高管高管基层管理者基层管理者部长部长区总区总商场总经理商场总经理营业员营业员通用胜任通用胜任力模型力模型领导力模型领导力模型 管理干部胜任力模型管理干部胜任力模型 通用胜任通用胜任力模型力模型岗位职责岗位职责 胜任力胜任力模型模型 领导力模型领

9、导力模型任务越复杂，深层胜任力越重要特质特质与任务有关的与任务有关的知识和技能知识和技能例如例如:工程知识工程知识,产品知识产品知识,谈判技巧谈判技巧例如例如:耐力耐力主动自觉主动自觉人际敏感性人际敏感性影响力影响力自信自信工作复杂性工作复杂性相对重要性相对重要性高高低低基于战略的梯队人才培养流程保障评估标准清晰评估过程客观 基于潜力的评价挖掘中高端岗位特有的领导力找到关键,对胜任素质明确分级发现员工长板，用其所长发现个人能力与胜任素质标准的差距，加速提升成立“专家测评委员会”，多方客观评价在原有绩效、360评估基础上，建立评价中心，多维度科学评价人才基于战略的梯队人才培养流程保障模拟工作会议

10、案例分析和演说角色扮演模拟邮件处理（公文筐练习）市场敏锐（商场总经理胜任力模型）市场敏锐（商场总经理胜任力模型）定义洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。负面第0级闭门造车，对市场缺乏关注闭门造车，对市场缺乏关注和分析和分析未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特征的营销策略以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向对影响市场各要素缺乏关注和总结入门第1级关注市场和竞争对手的基本关注市场和竞争对手的基本情况情况普通第2级对市场对市场 和竞争对手情况进行和竞争对手情况进行调查分析调查分析良好第3级对市场和竞争对手情况进行对市场和竞争对手情况进行系统性调研和分析系统性调研和分

11、析优秀第4级洞悉市场机会并提前做准备洞悉市场机会并提前做准备战略性第5级建立市场信息收集机制、信建立市场信息收集机制、信息网络和渠道，并制定针对息网络和渠道，并制定针对性竞争策略性竞争策略基于战略的梯队人才培养流程保障思维能力思维能力个性个性动机动机/内驱力内驱力知识知识技能技能意识意识较容易较容易发展提高发展提高较难改变较难改变和提升和提升测评测评寻找短板认识差距针对性提升人才的能力结构人岗匹配团队组合控制人才风险基于战略的梯队人才培养流程保障低 组织成熟度 高高 个人成熟度 低目标岗位合格分值能力长短板针对性的培养计划确认教练与导师明确意向区域培养重点：做好本职工作，提升自身能力指定教练短

12、期（0.5年内）不需配导师培养重点：根据公司需要，横向轮岗指定教练短期（0.5年内）不需配导师培养重点：快速培养接班人，让其帮带指定教练、导师培养重点：重点关注，目标岗位实习或有指向性的帮带指定教练、导师基于战略的梯队人才培养流程保障轮岗导师辅导挂职学习项目改进标杆学习理论培训依据7：2：1法则培养计划培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用人力资源部、导师、教练共同使用)现岗位储备岗位亟待提升的能力项目（由专家委员会测评输出）能力识别长板：短板：培养时间 年 月 年 月导师：主带教练：改进点项目具体方案时间帮带教练考核方式跟进部门理论培训本岗位强化（教练帮带）轮岗导师辅导项目研究担任教练指定

13、接班人，制定帮带计划研发课程人力资源规划共性培养人才选拔任用确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取策略能力提升班相关任职经历内外部学经历任职经历日常绩效考核胜任能力考核面试评分项目原人才培养选拔流程个性栽培定期评估人力资源规划共性培养优才识别选拔任用项目现人才培养选拔流程能力提升班相关任职经历确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取策略1、增加关键胜任能力模型评估，保证面谈客观性2、识别每个人的能力长短板及培养计划教练制、导师制、自我提升全方位实施，保证业务、心态同步提升缩小选拔面试范围，提升有效性基于战略的梯队人才培养流程保障梯队人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人

14、才培养课程体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班基层管理者自荐班A班新员工入职培训基层管理者自荐班B班基层管理者强化班管理干部后备班A班管理干部强化班基层管理干部基层管理干部中层管理干部中层管理干部一线员工一线员工基层管理人员基层管理人员高管管理干部后备班B班商场总经理班MBA、EMBA、高级职业经理人培训班 不 同 职 级 的 能 力 提 升 培 训 不 同 岗 位 的 专 业 技 术 培 训基于战略的梯队人才培养课程体系商场总经理班商场总经理班 主要开发课程包括：主要开发课

15、程包括：1.经营分析培训课程（2天）2.创新能力培训课程（2天）3.团队领导培训课程（2天）每个课程的学员规模：20-30人适用对象：现任及后备商场总经理课程主要形式1.讲课式培训与互动点评、案例研讨、模拟游戏以及角色扮演相结合2.内部讲师认证（可选，以人力资源部、高管为主）课程亮点：1.将胜任力融入模拟情境中2.通过案例研讨和模拟演练培训，将知识与实践结合，帮助学员真正掌握相关技能3.认证高管人员成为内部讲师横向横向基于战略的梯队人才培养课程体系有效沟通基础知人知心的沟通艺术帮带技巧员工辅导技巧向下管理高尔夫横向管理高尔夫纵纵向向自荐班A班部长后备班A班自荐班B班部长强化班经理后备班经理强化

16、班项目研发项目研发知识手册的研发知识手册的研发、管理、管理e-learning系统系统理论培训员工手册技能竞赛心态建设团队训练E-learning光盘教学多元多元培训形式培训形式剪影剪影 梯队人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人才培养考核体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标基于战略的梯队人才培养考核体系公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标公司关键人才准备度区域人才准备度年度输出人才比率与接待实习比率教练帮带满意度与合格率梯队

17、人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人才培养考核体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划基于战略的梯队人才培养职业生涯规划职业化技巧职业发展全景图内职涯发展外职涯发展梯队人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人才培养师资体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考

18、核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划教练库导师库讲师库体验式培训师库培训管理者基于战略的梯队人才培养师资体系选拔1 1培养2 2认证3 3评优5 5管理4 4公司全员教练文化公司中高管担任导师导师辅导制200余位兼职讲师，开发并讲授近100门课程；总经理率先垂范，每年授课超过50小时。40位兼职体验式培训师，开发天虹特色的体验式课程“海岛生存”、“城市生存”、“沙盘推演”、“寻宝沉船”，每年满足5000人以上的培训需求，为公司节约拓展费用60-100万。梯队人才培养梯队人才培养基于战略的梯队人才培养制度保障人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划教练库导师库讲师库体验式培训师库培训管理者储备人才培养控制程序培训管理程序公司兼职讲师管理办法员工外出培训管理规范天虹十二五关键人才战略举措天虹十二五关键人才战略举措