管理执行力提升.ppt

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1、管理执行力提升管理执行力提升 UP1索克非女士，索克非女士，MBA，国际职业培训师，高级职业，国际职业培训师，高级职业经理人，现任某企业管理顾问有限公司总经理、销经理人，现任某企业管理顾问有限公司总经理、销售管理咨询顾问、高级培训师。曾在多家国际知名售管理咨询顾问、高级培训师。曾在多家国际知名跨国公司罗氏公司、美国西尔大药厂、法玛西亚跨国公司罗氏公司、美国西尔大药厂、法玛西亚（中国）有限公司、益普生集团任职，曾任高层销（中国）有限公司、益普生集团任职，曾任高层销售经理、高层培训经理。具有丰富的培训和实战管售经理、高层培训经理。具有丰富的培训和实战管理经验，熟知现代企业管理中存在的问题，善于与理

2、经验，熟知现代企业管理中存在的问题，善于与学员分享管理经验。学员分享管理经验。索克非女士极富课程研发能力，擅长管理技能、沟索克非女士极富课程研发能力，擅长管理技能、沟通技能、营销技能、礼仪、职业心态及职业生涯等通技能、营销技能、礼仪、职业心态及职业生涯等培训。成功举办了多期培训。成功举办了多期执行力执行力公开课，同时作公开课，同时作为多家培训公司的签约咨询顾问和高级讲师，进行为多家培训公司的签约咨询顾问和高级讲师，进行了大量的企业内训。涉及了大量的企业内训。涉及IT、生物制品、保险、医、生物制品、保险、医药保健品、贸易、仪器仪表、通信等众多行业。药保健品、贸易、仪器仪表、通信等众多行业。索克非

3、女士授课风格热情、风趣、明朗、深入浅出、索克非女士授课风格热情、风趣、明朗、深入浅出、生动活泼，能将国外先进的管理理念与中国国情紧生动活泼，能将国外先进的管理理念与中国国情紧密结合。极具实用性。密结合。极具实用性。讲师基本情况简介讲师基本情况简介北京合众阳光商务咨询中心简介北京合众阳光商务咨询中心简介 北京合众阳光商务咨询中心以企业培训、管理咨询为中心运营项目。拥有一批具有国际职业培训师资格的专职培训师，他们具有丰富理论和实践经验，同时公司汇集了强劲的企业运营、市场策划、销售管理、人力资源、政府事务等方面的国内外优秀咨询顾问，他们拥有极具竞争力和说服力的理论知识和从业背景，这支优秀的队伍使我们

4、有理由确信合众阳光将为您的企业提供权威的、颇具实效的咨询和培训体验。中心曾为为数众多的外资、合资、国营、民营企业，例如中国银行、长城润滑油、北方投资集团、天元网络、英硕力科技、强生公司等，提供销售、管理、沟通等密切结合中国国情的经典全方位培训，涉及金融、零售、医药、网络、房地产等众多领域。并不断推出高水准的公开课程，得到高度认可，并与企业结为长期合作关系。在政府事务、市场策划、人力资源配备、销售管理咨询领域也同样具有卓越的成果。整个世界开始进入体验经济的时代，作为企业的一员，合众阳光愿与您共同感受、体验、提升我们所热切期望的看得见实效的培训与咨询。课程大纲第一部分第一部分 为甚麽需要执行为甚麽

5、需要执行第二部分第二部分 执行要素执行要素第三部分第三部分 执行中的人员流程与角色认知执行中的人员流程与角色认知第四部分第四部分 执行中的战略流程与目标管理执行中的战略流程与目标管理第五部分第五部分 执行中工作的委派执行中工作的委派第六部分第六部分 情景领导是全世界公认的最佳管理模式情景领导是全世界公认的最佳管理模式第七部分第七部分 执行中如何沟通执行中如何沟通第八部分第八部分 执行中的有效激励执行中的有效激励第九部分第九部分 如何运用会议提升执行力如何运用会议提升执行力第十部分第十部分 打造高执行力团队打造高执行力团队4第一部分第一部分 为甚麽需要执行为甚麽需要执行5第二部分第二部分 执行要

6、素执行要素领导者自身企业文化人员配置6第三部分第三部分 执行中管理者的角色认知执行中管理者的角色认知1、管理者在老板面前的角色执行力2、管理者在客户面前的角色执行力3、管理者在下属面前的角色执行力4、管理者在同事面前的角色执行力7代表公司代表公司个体价值个体价值体现经营者意志体现经营者意志经营者角度考虑经营者角度考虑经营者替身经营者替身8作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则准则一、你的职权基础是来自上司的委托或任命。准则一、你的职权基础是来自上司的委托或任命。准则二、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为。准则二、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为。准则三、服从并执行上司的决定。准

7、则三、服从并执行上司的决定。准则四、在职权范围内做事。准则四、在职权范围内做事。9管理管理者在者在老板老板面前面前的角的角色执色执行力行力常见误区1.1.民意代表民意代表2.2.领主领主3 3、向上错位、向上错位4 4、自然人、自然人10UP-SUNSHINE管理者管理者在客户在客户面前的面前的角色执角色执行力行力公司政策的执行者公司政策的执行者公司谈判高手公司谈判高手公司管理水平的体现者公司管理水平的体现者11管理者管理者在下属在下属面前的面前的角色执角色执行力行力经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化1、在工作内容上，从做业务到做管理。、在工作内容上，从做业务到做管理。2、在实现方式上，

8、从野牛型到雁群型。、在实现方式上，从野牛型到雁群型。3、在工作方式上，从个性化到组织化。、在工作方式上，从个性化到组织化。4、在人际关系上，从感情关系到事业关系。、在人际关系上，从感情关系到事业关系。5、在工作力度上，从守成到变革，、在工作力度上，从守成到变革，6、在管理方式上，从指挥到授权。、在管理方式上，从指挥到授权。7、在目标上，从个人目标到团队目标。、在目标上，从个人目标到团队目标。12管理者管理者在下属在下属面前的面前的角色执角色执行力行力作为上司的职业经理人作为上司的职业经理人五大角色五大角色13职业经职业经理人在理人在同事面同事面前的角前的角色执行色执行力力口号：把同事当成内部客

9、户！口号：把同事当成内部客户！现现状状应当说，在公司里，职业经理之间的矛盾、冲突是最多、应当说，在公司里，职业经理之间的矛盾、冲突是最多、最让人头疼的：最让人头疼的：一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时地翻一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时地翻出来说说，相反，其他部门对自己的帮助却一点儿也不出来说说，相反，其他部门对自己的帮助却一点儿也不记得了。记得了。一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的部门，甚至对整个公司来说都是十分重要、性命交关的，但还是一付公事公办的样子，非要搞清楚是

10、谁的责的，但还是一付公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说任再说 本位主义。都只想本部门的事，关心本部门的利益。本位主义。都只想本部门的事，关心本部门的利益。一旦有一旦有“伤害伤害”本部门利益的事情，马上找这个找那个，本部门利益的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成多年的同事马上变成“敌人敌人”，横眉冷对，甚至恶言相，横眉冷对，甚至恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关己，高高挂起事不关己，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销，你别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销

11、，你财务部的职责之财务部的职责之就是给各部门及时报销费用。到工厂就是给各部门及时报销费用。到工厂催货，催货，“你们厂子里的人干什么吃的你们厂子里的人干什么吃的?还要别人催还要别人催?”让让销售部催回款，销售部催回款，“你们不催回款，我们可不管，反正将你们不催回款，我们可不管，反正将来又不用回款考核我们来又不用回款考核我们”14职业经职业经理人在理人在同事面同事面前的角前的角色执行色执行力力内部客户原则的要点1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。2、同事是我的衣食父母。、同事是我的衣食父母。3、把同事当成外部客户。、把同事当成外

12、部客户。4、从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转移。、从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转移。5、让内部客户满意，并成为一项考核指标。、让内部客户满意，并成为一项考核指标。15职业经职业经理人在理人在同事面同事面前的角前的角色执行色执行力力不可分性不可分性可变形可变形无形性无形性易消失性易消失性内部客户服务内部客户服务的四个特性的四个特性内部客户满意在于真实的瞬间！16第四部分第四部分 执行中如何沟通执行中如何沟通l、双向沟通、双向沟通2、信任的重要性、信任的重要性3、鼓励沟通的方法、鼓励沟通的方法 表达表达 倾听倾听 反馈反馈 如何与上司沟通如何与上司沟通 如何平级沟通如何平级沟通

13、如何与下属沟通如何与下属沟通4、如何处理紧张关系、如何处理紧张关系5、如何正确运用绩效面谈、如何正确运用绩效面谈6、如何正确运用和接受批评、如何正确运用和接受批评7、一分钟经理人的一分钟批评技巧、一分钟经理人的一分钟批评技巧17信任的概念信任的概念信任意味着不觉得彼此之间存在威胁，信任意味着不觉得彼此之间存在威胁，而是觉得自在，受到他人的尊重和重而是觉得自在，受到他人的尊重和重视。视。信任一词，就是以信任一词，就是以“我们我们”为中心。为中心。觉得自己是觉得自己是“我们我们”的一部分。的一部分。信任意味着你能做真实的自我，因此信任意味着你能做真实的自我，因此你可以是脆弱的。你可以是脆弱的。18

14、UP-SUNSHINE 信任的级别信任的级别完全信完全信任任明证性明证性信任信任协议性协议性信任信任不信任不信任19 建立信任的基础共同的期望共同的期望良好的沟通良好的沟通站在对方的角度思考站在对方的角度思考承认差异承认差异明白信任是逐步建立的明白信任是逐步建立的20鼓励沟通的方法鼓励沟通的方法 表达表达 倾听倾听 反馈反馈 如何与上司沟通如何与上司沟通 如何平级沟通如何平级沟通 如何与下属沟通如何与下属沟通21常见的问题常见的问题 “会上也讲了，会下也谈了，也都表示说按照需求去做，会上也讲了，会下也谈了，也都表示说按照需求去做，但最后做出来的这是什么但最后做出来的这是什么?与要求相比差了十万

15、八千里，与要求相比差了十万八千里，可是，一个个还振振有词地说就是这样要求的，你说气可是，一个个还振振有词地说就是这样要求的，你说气人不气人人不气人?”“这人怎么这样这人怎么这样?每一次不等人把话说完，不是抢着说每一次不等人把话说完，不是抢着说知道了，就是一条一条反驳上了，好像他多聪明，别人知道了，就是一条一条反驳上了，好像他多聪明，别人不说他都知道别人要说什么，好像真理都掌握在他手里，不说他都知道别人要说什么，好像真理都掌握在他手里，就他行，别人都是笨蛋，以后什么也不用给这种人说了就他行，别人都是笨蛋，以后什么也不用给这种人说了”“我们这头儿，真让我们这些做下属的难做人。给他汇我们这头儿，真让

16、我们这些做下属的难做人。给他汇报勤了，他说他的时间很忙，不要有事没事就找他；给报勤了，他说他的时间很忙，不要有事没事就找他；给他汇报少了，他又说怎么好长时间没看见你。每一次汇他汇报少了，他又说怎么好长时间没看见你。每一次汇报完之后，本来自己想提一些建议和解决的思路，毕竟报完之后，本来自己想提一些建议和解决的思路，毕竟自己在一线工作嘛，情况比较清楚。可是，人家头儿可自己在一线工作嘛，情况比较清楚。可是，人家头儿可能嫌麻烦，对咱的什么建议不屑一顾，指示马上就下来能嫌麻烦，对咱的什么建议不屑一顾，指示马上就下来了。唉，指示就指示吧，反正是按照他的指示做，错了了。唉，指示就指示吧，反正是按照他的指示做

17、，错了咱可不负责任咱可不负责任”22沟通障碍沟通障碍1、沟通前没有准备足够的资料和信息、沟通前没有准备足够的资料和信息2、沟通的时机选择不对、沟通的时机选择不对3、沟通渠道的混淆、沟通渠道的混淆4、缺乏信任、缺乏信任5、没有时间、没有时间6、职责不清、职责不清7、拒绝倾听、拒绝倾听8、情绪化、情绪化9、不反馈、不反馈10、表达不准确、表达不准确23 正确的沟通步骤正确的沟通步骤Step 1 发送者向接收者发出信息发送者向接收者发出信息Step 2 发送者同时细心观察接收者的表情、姿势及发送者同时细心观察接收者的表情、姿势及 其他动作，以判断其理解程度其他动作，以判断其理解程度Step 3 接收

18、者除了注意接收对方语言信息外，还必接收者除了注意接收对方语言信息外，还必 须注意他的表情、姿势及其他动作，以便接须注意他的表情、姿势及其他动作，以便接 收完整的信息收完整的信息Step 4 接收者向发送者表达自己的理解程度接收者向发送者表达自己的理解程度Step 5 如果接受者还不能完全理解，发送者应该重如果接受者还不能完全理解，发送者应该重 申刚刚沟通过的内容申刚刚沟通过的内容Step 6 如果接收者已经理解，发送者就可以继续刚如果接收者已经理解，发送者就可以继续刚 才的话题，或转换话题，或终止沟通才的话题，或转换话题，或终止沟通24选择沟通对象的原则选择沟通对象的原则原则一：按指挥链沟通原

19、则一：按指挥链沟通原则二：与当事人沟通原则二：与当事人沟通原则三：组织规定的其他渠道原则三：组织规定的其他渠道案例分析案例分析25表达表达没有表达就没有沟通，可以说，表达是沟通的没有表达就没有沟通，可以说，表达是沟通的第一步第一步向其他人阐述你的主张、思想。向其他人阐述你的主张、思想。选择沟通对象的原则选择沟通对象的原则表达的内容表达的内容不良表达不良表达有效表达的要点有效表达的要点26 表达的理念表达的理念只能被投缘的人接只能被投缘的人接受，算什么本领！受，算什么本领！能适应不同性能适应不同性格的人，你就格的人，你就职业化了！职业化了！27你是我的知音你是我的知音你的需求是什么你的需求是什么

20、我将为你着想我将为你着想改变对方想法改变对方想法让对方感到满足让对方感到满足促使对方主动与你合作促使对方主动与你合作28听众的态度听众的态度支持支持中立中立反对反对支持支持赞赏你的观点赞赏你的观点你的朋友你的朋友自身利益自身利益激发热情激发热情告知行动计划告知行动计划他们对你的重要性他们对你的重要性他们能做甚麽来帮你他们能做甚麽来帮你愉快而有回报愉快而有回报中立中立事不关己事不关己不明白不明白平衡人际平衡人际概括论证概括论证强调利益强调利益补充信息补充信息易于理解的语言易于理解的语言反对反对客观反对客观反对你的成功会使其你的成功会使其他人付出代价他人付出代价不喜欢你不喜欢你表示理解表示理解强调

21、成功可能性强调成功可能性承认反对意见中承认反对意见中 的优点的优点29倾听倾听倾听的好处倾听的好处倾听障碍倾听障碍倾听的五个层次倾听的五个层次倾听的技巧倾听的技巧30反馈反馈反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。信息的发生者做出回应的行为。一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息的发生者通过的发生者通过“表达表达”发出信息，其次是信发出信息，其次是信息的接收者通过息的接收者通过“倾听倾听”接收信息。接收信息。对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅这对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅这两个环节是

22、不够的，还必须有第三个环节两个环节是不够的，还必须有第三个环节反馈，即信息的接收者在接收信息的过程反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后，及时地回应对方，向对方告知中或过程后，及时地回应对方，向对方告知自己的理解和信息的接收状态，以便澄清自己的理解和信息的接收状态，以便澄清“表达表达”和和“倾听倾听”过程中可能的误解和失真，过程中可能的误解和失真，从而使沟通双方能够准确地、无歧义地从而使沟通双方能够准确地、无歧义地“表表达达”和和“倾听倾听”到信息。到信息。31常见问题点常见问题点1、不反馈、不反馈 2、将发表意见和反馈混淆、将发表意见和反馈混淆 3、模糊反馈、模糊反馈肖经理：华东区销

23、售额下降与销售代表没有发展大零肖经理：华东区销售额下降与销售代表没有发展大零 售商有关售商有关.刘经理：（一直沉默）刘经理：（一直沉默）刘经理：我的看法正相反，华东区销售额下降与刘经理：我的看法正相反，华东区销售额下降与 销售代表没有巩固和开拓批发商队伍有关。销售代表没有巩固和开拓批发商队伍有关。刘经理：就是，大零售商现在了不得。刘经理：就是，大零售商现在了不得。32如何给予回馈33如何接受回馈34如何与上司沟通35与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题，不谈办法障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍三：自命清高障碍四：归罪于外障碍四：归罪于外障碍五：关注点不

24、对称障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称障碍六：信息不对称36与上司沟通的形式1、接受指示、接受指示2、汇报、汇报3、商讨问题、商讨问题4、表示不同意见、表示不同意见37如何与同级经理沟通矛盾点：矛盾点：1、看中自己部门价值、看中自己部门价值2、不了解或体谅其他部门的处境、不了解或体谅其他部门的处境3、失去权利的强制性、失去权利的强制性4、职权划分、职权划分5、推脱责任、推脱责任6、利益冲突、利益冲突38 三种行为对照三种行为对照侵犯性行为侵犯性行为说出心里话但伤害对方消极性行为消极性行为不说出心里话被对方伤害自决性行为自决性行为说出心里话但不伤害对方39如何与下属沟通常见的沟通障碍：常见的

25、沟通障碍：1 1、认为下属应该做好、认为下属应该做好2 2、事物巨细的沟通、事物巨细的沟通3 3、单向沟通、单向沟通4 4、将沟通频率与关系远近相联系、将沟通频率与关系远近相联系40与下属沟通形式下达命令下达命令听取汇报听取汇报商讨问题商讨问题推销建议推销建议41如何处理冲突方式一：竞争方式一：竞争方式二：回避方式二：回避方式三：迁就方式三：迁就方式四：妥协方式四：妥协方式五：合作方式五：合作案例分析42竞争竞争方式的竞争方式的特征特征通常的结果通常的结果采用的理由采用的理由必要采用的必要采用的情景情景正面冲突，直接正面冲突，直接发生争论、争吵发生争论、争吵或其他形式的对或其他形式的对抗抗 冲

26、突的双方都高冲突的双方都高度武断、高度不度武断、高度不合作。冲突双方合作。冲突双方在冲突中都寻找在冲突中都寻找自我自我 利益的满足，利益的满足，而不考虑对他人而不考虑对他人的影响的影响竞争的双方都试竞争的双方都试图以牺牲他人的图以牺牲他人的目标为代价而达目标为代价而达到自己的目标，到自己的目标，试图试图 向别人证向别人证实自己的结论是实自己的结论是正确的，而他人正确的，而他人是错误的。出现是错误的。出现问题时试图让别问题时试图让别人承担责任人承担责任只顾胜负、曲直、只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的不顾冲突带来的后果后果产生个人恩怨产生个人恩怨牵连上级牵连上级问题还在问题还在范围扩大范围扩大后续问

27、题根源后续问题根源适者生存适者生存证明优越证明优越证明正确证明正确处于紧急情况，处于紧急情况，需要迅速果断做需要迅速果断做出决策并要及时出决策并要及时采取行动时采取行动时你要实施一项不你要实施一项不受团队成员欢迎受团队成员欢迎的重大措施时的重大措施时知道自己正确，知道自己正确，问题解决有益于问题解决有益于己方，需要对付己方，需要对付那些从非竞争性那些从非竞争性行为中受益的人行为中受益的人43回避竞争方式的竞争方式的特征特征通常的结果通常的结果采用的理由采用的理由必要采用的必要采用的情景情景既不合作也不武既不合作也不武断；断；双方试图忽略冲双方试图忽略冲突，这种冲突极突，这种冲突极易被忽略；易被

28、忽略；双方都意识到冲双方都意识到冲突的存在，但都突的存在，但都希望回避，不发希望回避，不发生正面对抗；生正面对抗；矛盾潜伏矛盾潜伏连锁反应，矛盾连锁反应，矛盾扩大或躲避矛盾，扩大或躲避矛盾，绩效下降绩效下降不必解决不必解决保持关系，以免保持关系，以免后续更大问题后续更大问题发生冲突的事情发生冲突的事情微不足道微不足道你的要求不可能你的要求不可能得到满足时得到满足时当收集资料比立当收集资料比立刻决策更重要时刻决策更重要时当事情是另一更当事情是另一更大问题的导火索大问题的导火索时时因职责划分不清，因职责划分不清，现在又不影响工现在又不影响工作时作时不是最佳时机不是最佳时机44迁就竞争方式的竞争方式

29、的特征特征通常的结果通常的结果采用的理由采用的理由必要采用的必要采用的情景情景高度合作、不武高度合作、不武断。愿意牺牲自断。愿意牺牲自己的目标使对方己的目标使对方达到目标；尽管达到目标；尽管自己不同意，但自己不同意，但还是支持他人的还是支持他人的意见，原谅他人意见，原谅他人的违规行为并允的违规行为并允许他继续这样做；许他继续这样做；迁就是一方为了迁就是一方为了抚慰对方，则可抚慰对方，则可能愿意把对方的能愿意把对方的利益放在自己的利益放在自己的利益之上，为了利益之上，为了维护相互关系，维护相互关系，一方愿意做出自一方愿意做出自我牺牲；我牺牲；冲突暂时被防止冲突暂时被防止牺牲利益，换来牺牲利益，换

30、来暂时合作暂时合作绩效下降绩效下降平等关系丢失平等关系丢失冒险破坏关系不冒险破坏关系不值得值得发现自己错了发现自己错了想表现自己通情想表现自己通情达理达理明知问题对别人明知问题对别人更重要更重要当融洽与稳定至当融洽与稳定至关重要时关重要时当你允许别人从当你允许别人从错误中学习时错误中学习时建立责任感建立责任感45妥协竞争方式的竞争方式的特征特征通常的结果通常的结果采用的理由采用的理由必要采用的必要采用的情景情景界于武断与合作界于武断与合作中间。当冲突双中间。当冲突双方都放弃某些东方都放弃某些东西，而共同分享西，而共同分享利益时，则会带利益时，则会带来妥协的结果；来妥协的结果；没有明显的赢者没有

31、明显的赢者和输者。他们愿和输者。他们愿意共同承担冲突意共同承担冲突问题，并接受一问题，并接受一种双方都达不到种双方都达不到彻底满足的解决彻底满足的解决方法。因而妥协方法。因而妥协的明显特点是，的明显特点是，双方都倾向于放双方都倾向于放弃一些东西；弃一些东西；冲突双方的基本冲突双方的基本目标能达成，团目标能达成，团队成员之间的关队成员之间的关系也能维持良好；系也能维持良好；团队冲突得到暂团队冲突得到暂时解决。时解决。事情圆满解决，事情圆满解决，一团和气，皆大一团和气，皆大欢喜欢喜容易操作容易操作可能丢失原则可能丢失原则问题积累问题积累付出才有收获付出才有收获目标十分重要，目标十分重要，坚持己见可

32、能造坚持己见可能造成重大损失时成重大损失时对方保证不再出对方保证不再出现类似问题时现类似问题时对一个复杂问题对一个复杂问题达成暂时和解时达成暂时和解时时间紧迫时时间紧迫时46合作竞争方式的竞争方式的特征特征通常的结果通常的结果采用的理由采用的理由必要采用的必要采用的情景情景对于自己和他人对于自己和他人的利益都给予高的利益都给予高度关注。冲突双度关注。冲突双方均希望满足双方均希望满足双方利益，并寻求方利益，并寻求相互受益的结果。相互受益的结果。在合作中，双方在合作中，双方的意图是坦率澄的意图是坦率澄清差异并找到謦清差异并找到謦决问题的办法，决问题的办法，而不是迁就不同而不是迁就不同的观点；的观点

33、；合作的双方都试合作的双方都试图找到双赢的解图找到双赢的解决办法，使双方决办法，使双方目标均得以实现。目标均得以实现。寻求综合双方见寻求综合双方见解的最终结论；解的最终结论；相互尊重与信任；相互尊重与信任；团队冲突得到完团队冲突得到完全消除。全消除。问题被事先预防问题被事先预防或被消灭在萌芽或被消灭在萌芽状态；状态；某个问题或影响某个问题或影响团队合作的某个团队合作的某个问题得到彻底的问题得到彻底的解决或根除。由解决或根除。由于是从对方的角于是从对方的角度、从整个团队度、从整个团队目标的角度考虑目标的角度考虑问题，本次的良问题，本次的良好合作将出现良好合作将出现良好的循环，此类好的循环，此类问

34、题也将得到防问题也将得到防止或大大降低；止或大大降低；团队价值得到提团队价值得到提升；升；双方的工作目标双方的工作目标均得以达成。均得以达成。双方能坦诚讨论双方能坦诚讨论争执点争执点目标十分重要，目标十分重要，双方都不能妥协双方都不能妥协综合不同意见时综合不同意见时主要职责相互关主要职责相互关联联有可能扩大双方有可能扩大双方共同利益共同利益47如何正确运用绩效面谈五步法：五步法：一：陈述面谈目的一：陈述面谈目的 二：下属自我评估二：下属自我评估 三：向下属告知评估结果三：向下属告知评估结果 四：商讨下属不同意的方面四：商讨下属不同意的方面 五：商讨绩效改进计划五：商讨绩效改进计划 48如何正确

35、运用批评对下属批评，下属可能的反应：对下属批评，下属可能的反应：1、抗拒、抗拒2、攻击、攻击3、找借口、找借口4、委屈、委屈5、检讨、检讨6、不做声、不做声7、攀比、攀比8、回避问题，强调与上司的关系、回避问题，强调与上司的关系9、避重就轻、避重就轻 49如何正确运用批评批评下属七不要：批评下属七不要：1、不要让第三者在场、不要让第三者在场 2、不要背后批评、不要背后批评3、不要使用戏谑言辞、不要使用戏谑言辞 4、不要重复批评、不要重复批评 5、不要过分批评、不要过分批评6、不要做比较批评、不要做比较批评7、不要冷言冷语的批评、不要冷言冷语的批评50一分钟批评要诀1、及时、及时2、毫不含糊的重

36、申原定的原则或规定、毫不含糊的重申原定的原则或规定3、具体指出错在哪里、具体指出错在哪里4、明确告诉他，你为他的错误感到难过、明确告诉他，你为他的错误感到难过5、短暂沉默，让他感受你的心情、短暂沉默，让他感受你的心情6、拍拍他（让他明白对事不对人）、拍拍他（让他明白对事不对人）7、提醒他，你是如何器重他、提醒他，你是如何器重他8、让他清楚的懂得，你对他印象不错，但、让他清楚的懂得，你对他印象不错，但 象这样可不行象这样可不行9、尽快结束、尽快结束51第四部分第四部分 执行中的战略流程与目标管理执行中的战略流程与目标管理1、战略要素、战略要素2、目标指引行动的理念、目标指引行动的理念3、目标的设

37、定、目标的设定4、让员工加入一个目标、让员工加入一个目标5、让下属接受管理者的目标、让下属接受管理者的目标6、让员工清楚了解目标、让员工清楚了解目标7、促使下属快速行动、促使下属快速行动8、用执行力帮助下属完成目标、用执行力帮助下属完成目标9、一分钟经理人目标管理技巧、一分钟经理人目标管理技巧52战略要素战略要素 战略定义了一个企业的发展方向。战略定义了一个企业的发展方向。好的战略的执行将带领企业大踏步好的战略的执行将带领企业大踏步地迈向他的总目标。而执行战略的地迈向他的总目标。而执行战略的过程中又需要确立阶段性目标，它过程中又需要确立阶段性目标，它们是战略得以实现的基石。们是战略得以实现的基

38、石。目标的管理技能是职业经理人必备的目标的管理技能是职业经理人必备的基本技能。基本技能。53目标指引行动的理念目标指引行动的理念54目标的设定目标的设定SMART原则原则明确具体的明确具体的specific可衡量的可衡量的measurable可接受的可接受的acceptable现实可行的现实可行的realistic有时间限制的有时间限制的timetable今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%。今天是今天是5月月30日，日，6月月3日是市场策划书交与日是市场策划书交与 客客 户的最后时间，策划部人员部须到时提交报告。户的最后时间，策划部人员部须到时提交报告。小王，你这个月的目标就是把公司车

39、辆管好。小王，你这个月的目标就是把公司车辆管好。你们质检员一定要定期检查生产情况。你们质检员一定要定期检查生产情况。分析一下目标存在的问题55七步法：七步法：目标的设定目标的设定56目标对话的要点目标对话的要点一、解释目标带来的好处一、解释目标带来的好处二、鼓励下属自己设定自己的工作目标二、鼓励下属自己设定自己的工作目标三、分析资源和条件三、分析资源和条件四、循序渐进四、循序渐进五、目标与绩效标准的统一五、目标与绩效标准的统一六、向下属说明你所能提供的支持六、向下属说明你所能提供的支持57案例 史经理：小赵，我知道这项工作很史经理：小赵，我知道这项工作很有难度，但是，客户规定我们的时有难度，但

40、是，客户规定我们的时间就这麽紧，这纯粹是商业行为。间就这麽紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这麽庞大工作的经验，你独立主持这麽庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次市场分析结果在重要们可以把这次市场分析结果在重要媒体上发表媒体上发表.58目标管理的几个关键技巧目标管理的几个关键技巧59一分钟经理人目标管理技巧一分钟经理人目标管理技巧一、就目标取得一致意见。一、就目标取得

41、一致意见。二、设想出与之相适应的行为方式。二、设想出与之相适应的行为方式。三、把每一项目标写在一页纸上，最多不得三、把每一项目标写在一页纸上，最多不得 超过超过250个字。个字。四、把各项目标反复看几遍四、把各项目标反复看几遍(每看一遍只需一每看一遍只需一 分钟时间分钟时间)。五、每天经常抽出一分钟时间来察看一下你五、每天经常抽出一分钟时间来察看一下你 的工作情况。的工作情况。六、看看你的行为是否符合你的目标。六、看看你的行为是否符合你的目标。60第六部分第六部分 执行中工作的委派执行中工作的委派 对于一位管理者来说，掌握委派工作的技对于一位管理者来说，掌握委派工作的技巧是非常必要的，这样既可

42、以帮助自己从巧是非常必要的，这样既可以帮助自己从繁杂的事务里解脱出来，又可以让下属得繁杂的事务里解脱出来，又可以让下属得到锻炼。到锻炼。一些经理没有受到正式的培训，习惯于根一些经理没有受到正式的培训，习惯于根据自己的性格、爱好来办事，觉得委派工据自己的性格、爱好来办事，觉得委派工作就是交待一件事让别人去干，很简单，作就是交待一件事让别人去干，很简单，没有什么特别的。没有什么特别的。还有一些经理对委派工作不以为然，认为还有一些经理对委派工作不以为然，认为这只不过是工作风格的问题。这只不过是工作风格的问题。但是，现代管理学却认为，委派工作是作但是，现代管理学却认为，委派工作是作为管理人员所必须熟练

43、掌握的最基本的工为管理人员所必须熟练掌握的最基本的工作技能，而非管理风格。作技能，而非管理风格。61经理不委派工作的原因经理不委派工作的原因对下属不信任对下属不信任担心下属不服从担心下属不服从害怕对全局失去监控害怕对全局失去监控自己喜欢大包大揽自己喜欢大包大揽62委派工作的好处委派工作的好处体现员工价值体现员工价值激发员工潜能激发员工潜能建立员工工作自信建立员工工作自信员工受到激励员工受到激励体现管理能力体现管理能力培育忠诚团队培育忠诚团队提高效率提高效率打下提升基础打下提升基础63正确的委派认知正确的委派认知委派工作绝不是简单的分工；委派工作绝不是简单的分工；委派是让下属承担他对工作应负的相

44、应责任；委派是让下属承担他对工作应负的相应责任；委派是让下属也享有完成其工作所需的适当权限；委派是让下属也享有完成其工作所需的适当权限；委派人同样会对委派出去的工作负责；委派人同样会对委派出去的工作负责；委派出去的工作如果做错了，委派人也要承担责任；委派出去的工作如果做错了，委派人也要承担责任；委派是将应由下属完成的工作让他们来承担，委派人委派是将应由下属完成的工作让他们来承担，委派人 只起监督指导的作用；只起监督指导的作用；委派了，就要信任，但也要进行过程中的检查；委派了，就要信任，但也要进行过程中的检查；委派不只是给下属提供锻炼的机会，同时还让他们提委派不只是给下属提供锻炼的机会，同时还让

45、他们提 高完成工作的能力。高完成工作的能力。64委派工作的委派工作的6步骤步骤解释工作的重要性解释工作的重要性提出要求提出要求确认职权确认职权协商期限协商期限确认理解确认理解过程中的检查过程中的检查65第七部分 有效授权66第八部分第八部分 执行中的有效激励执行中的有效激励l l、激励是执行驱动力、激励是执行驱动力2 2、激励、激励5 5要素要素3 3、正确激励、正确激励4 4、两种应避免的激励心理、两种应避免的激励心理5 5、不花钱的激励方式、不花钱的激励方式6 6、一分钟经理人的一分钟表扬技巧、一分钟经理人的一分钟表扬技巧67激励是执行驱动力激励是执行驱动力没有动力的生活是没有意义的！没有

46、动力的生活是没有意义的！激励自我、激励他人。激励自我、激励他人。激发他人的动力是最重要的管理任务激发他人的动力是最重要的管理任务1、沟通能力。、沟通能力。2、树立榜样，迎接挑战的能力。、树立榜样，迎接挑战的能力。3、获得反馈的能力。、获得反馈的能力。4、参与和授权能力。、参与和授权能力。5、发展和培训能力。、发展和培训能力。6、传达信息、下达命令的能力。、传达信息、下达命令的能力。7、提供合理回报的能力。、提供合理回报的能力。68激励激励5要素要素及时及时具体具体阐述益处阐述益处加上个人感受加上个人感受再接再厉的鼓励再接再厉的鼓励69正确激励正确激励黄金法则：黄金法则：70识别失去动力者的特征

47、识别失去动力者的特征71负激励因素负激励因素缺乏自信缺乏自信焦虑焦虑消极评价消极评价感觉这里没有前途感觉这里没有前途觉得自己无足轻重觉得自己无足轻重虚伪的认可虚伪的认可案例分析案例分析72不需花钱的激励方式到员工的位置上，当面感谢他的辛劳到员工的位置上，当面感谢他的辛劳亲笔写封信写张卡片，表达你的谢意亲笔写封信写张卡片，表达你的谢意员工聚会或部门会议时当众表扬员工聚会或部门会议时当众表扬请董事长、总经理，或部门主管会见这位部属，请董事长、总经理，或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现感谢他的杰出表现在公司刊物或部门的内部通讯上予以表扬在公司刊物或部门的内部通讯上予以表扬将杰出员工的相片挂在走

48、廊的一面墙上，布置成将杰出员工的相片挂在走廊的一面墙上，布置成一面一面“名人墙名人墙”放员工特别假放员工特别假设计一个特殊奖章，表扬他的成就设计一个特殊奖章，表扬他的成就感谢状感谢状庆功宴庆功宴借用优秀员工的姓名，为一长期的奖励计划命名借用优秀员工的姓名，为一长期的奖励计划命名设定感谢日，定期表扬绩效优良的员工设定感谢日，定期表扬绩效优良的员工73一分钟经理人的一分钟表扬技巧一分钟经理人的一分钟表扬技巧激励五要素激励五要素74第九部分 如何运作高执行力会议75高执行力会议的好处召开会议是一种群策群力召开会议是一种群策群力的方式，可以避免结论的的方式，可以避免结论的片面性片面性通过会议可以让大家

49、面对通过会议可以让大家面对面地沟通和交流，从而弥面地沟通和交流，从而弥合工作中的一些裂痕。合工作中的一些裂痕。会议是通过互动把某些观会议是通过互动把某些观点提升、提炼、进行有效点提升、提炼、进行有效加工的过程，因此比简单加工的过程，因此比简单地发布一个文件更为有效。地发布一个文件更为有效。会议能够使与会者参与决会议能够使与会者参与决策，因而会议所制定的目策，因而会议所制定的目标和任务更容易被执行。标和任务更容易被执行。会议也是一种有效的培训会议也是一种有效的培训方式，是进行信息交流很方式，是进行信息交流很好的方式好的方式76高执行力会议的标志目标能实现目标能实现目标能在最短时间内实现目标能在最

50、短时间内实现令所有与会者满意令所有与会者满意77会议中的角色会议中的角色主持人与会者幕后调度会议记录人78会议的三个阶段/七个过程79会议主持技巧精彩开场精彩开场故事、新闻式。以一个跟主题有关的故事或新闻开始。故事、新闻式。以一个跟主题有关的故事或新闻开始。背景介绍式。将会议中重点讨论的问题背景阐述清楚，背景介绍式。将会议中重点讨论的问题背景阐述清楚，由此引发人们的震惊，并感受到解决问题的迫切性。由此引发人们的震惊，并感受到解决问题的迫切性。提问式。比如通过提问有关近期销售额、利润或其他数提问式。比如通过提问有关近期销售额、利润或其他数据，带出将要研讨的问题。据，带出将要研讨的问题。赞扬式。赞