全面薪酬福利管理.pdf

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1、全面薪全面薪酬福利管理酬福利管理 主讲：贾德明主讲：贾德明 上海社科院人力资源管理师培训讲师 美国DDI全球认证讲师 亚洲注册人力资源管理师培训讲师 近十家管理咨询及培训机构特聘专业培训师 外企、民企资深管理咨询顾问 管理咨询公司特聘首席顾问 上海社科院-客座教授 法学博士研究生 工商管理硕士 机械、计算机专业背景 双语教学资质 20多年人力资源专业经验 历任世界500强人力资源总监(HRD)美国上市集团公司人力资源副总裁(HR VP)中国大型集团公司首席人力资源官（CHO)大型企业全球首席人力资源官（CHO）讲师简介 课程的总体结构 2014/8/9 3 薪酬原理篇薪酬原理篇-薪酬理论，影响

2、因素相关的讨论薪酬理论，影响因素相关的讨论 薪薪酬结构篇酬结构篇-薪酬结构设计及调整方法及实操薪酬结构设计及调整方法及实操 薪薪酬核算篇酬核算篇-薪酬具体核算操练（包括社保及个税）薪酬具体核算操练（包括社保及个税）薪薪酬系统篇酬系统篇-薪酬系统，策薪酬系统，策略略性及综合管理性及综合管理 薪酬原理篇薪酬原理篇 2014/8/9 4 薪酬的驱劢力来源于物质加精神 薪薪酬酬原理原理 2014/8/9 5 货币 实物 工作环境 其他服务 劳劢时间 脑力劳劢 体力劳劢 创造价值 不是发工资，而是管理员工的情绪！薪酬的理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论赫滋伯格的双因素理

3、论 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 期望理期望理论论 强强化理论化理论 2014/8/9 6 薪薪酬酬原理原理 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实自我实现现 为什么谈激励 威逼利诱 2014/8/9 7 薪薪酬酬原理原理 双因素理论 保健因素保健因素 激励因素激励因素 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情激励职工的工作热情 工工 资资 监监 督督 地地 位位 安安 全全 工作环境工作环境 政策与管理制度政策与管理制度 人际关系人际关系 工作本身工作本身 赏识赏识 提升提升 成长的可能性成长的可能性 责任责任 成就成就 2014/8/9 8 薪薪酬酬原理

4、原理 生 理 安 全 社 交 尊 重 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 自我 实现 需要层次理论理论和双因素理论 2014/8/9 9 薪薪酬酬原理原理 期望理论 M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动

5、成果的吸引力的大小，其变动范围在者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或或+100%之间。之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。的可能性的大小，以概率表示。2014/8/9 10 薪薪酬酬原理原理 公平理论 HHPPaaPPIOIOIOIO或Op对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉 Ip对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉 Oh对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉 Ih对自己过去投

6、入的感觉对自己过去投入的感觉 2014/8/9 11 薪薪酬酬原理原理 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。及时反馈。2014/8/9 12 薪薪酬酬原理原理 综合激励模型 努力工作努力工作 绩效绩效 奖酬奖酬 内在内在 奖酬奖酬 外在外在 奖酬奖酬 个人

7、目标个人目标 满意感满意感 条件条件 环境环境 能力能力 素质素质 角色角色 感知感知 机遇机遇 难度难度 对公平性对公平性 的感知的感知 对主导需求对主导需求 的感知的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 归因归因理论理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论 工作设计理论工作设计理论 公平理论公平理论 2014/8/9 13 薪薪酬酬原理原理 一一 劳动法劳动法 二二 劳动合同法劳动合同法 三三 仲裁法仲裁法 四四 社会保险法社会保险法 五五 地方最低工资线地方最低工资线 2014/8/9 14 薪薪酬酬原理原理 国家相关法规对薪酬策

8、略的影响 一、行业的发展阶段一、行业的发展阶段 二、行业毛利水平二、行业毛利水平 三、行业竞争的状况三、行业竞争的状况 2014/8/9 15 薪薪酬酬原理原理 行业发展对薪酬策略的影响 一、地区的人力资源结构状况一、地区的人力资源结构状况 二、地区的物价指数二、地区的物价指数 三、地区消费偏好三、地区消费偏好 四四 地区人口的择业偏好地区人口的择业偏好 2014/8/9 16 薪薪酬酬原理原理 地区发展对薪酬策略的影响 一、公司的总体战略一、公司的总体战略 二、人力资源分战略二、人力资源分战略 三、其他分战略三、其他分战略 四四.2014/8/9 17 薪薪酬酬原理原理 公司战略对薪酬策略的

9、影响 一、各项成本占比状况（尤其是人力成本占比）一、各项成本占比状况（尤其是人力成本占比）二、固定成本与变动成本的结构二、固定成本与变动成本的结构 三、员工固定成本与变动成本三、员工固定成本与变动成本 四四 公司长期激励政策对现金的影公司长期激励政策对现金的影响响 2014/8/9 18 薪薪酬酬原理原理 公司成本结构对薪酬策略的影响 一一 风险偏好风险偏好-薪酬的灵活性安排薪酬的灵活性安排 二二 公平意识公平意识-薪酬级距的设计薪酬级距的设计 三三 创新概念创新概念-专项薪酬奖励专项薪酬奖励 四四 团队合作团队合作-团队奖励方式团队奖励方式 五五 精神与物质的平衡精神与物质的平衡-物质刺激与

10、表物质刺激与表扬扬 2014/8/9 19 薪薪酬酬原理原理 企业文化对薪酬策略的影响 讨 论 具体讲诉自己公司薪酬管理中存在的问题具体讲诉自己公司薪酬管理中存在的问题 1.系统性系统性 2.公平性公平性 3.对公司成本结构的影响对公司成本结构的影响 4.公司改善意公司改善意愿愿 2014/8/9 20 薪酬结构篇薪酬结构篇 2014/8/9 21 维持基本生活的原则维持基本生活的原则 符合基本政策的原则符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原与员工能力和业绩紧密联系的原则则 薪酬设计的基本原则 薪酬设计方法论薪酬设计方法论 2014/

11、8/9 22 与员工对公司忠诚度相联系的原则与员工对公司忠诚度相联系的原则 充充分调动员工积极性的原则分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则体现人力资本的原则 关注成本收益的原则关注成本收益的原则 薪酬设计的基本原则 薪酬设计方法论薪酬设计方法论 2014/8/9 23 基本问题探讨 高工资能否让人努力工作；高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一致；职位级别和工资级别是否应当一致；生产人员生产人员、技术人员技术人员、职能管理人员职能管理人员，哪类人员的工资

12、应当高；哪类人员的工资应当高；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；上级一定要比下级薪水多吗；上级一定要比下级薪水多吗；公平的要素应当是什么；公平的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩还是应当和个人业绩挂钩 薪酬设计方法论薪酬设计方法论 2014/8/9 24 薪酬分配体系的思考 确定企业战略 确定企业关键成功要素 包括人力资源战略 确定人才理念 组织利益心理分析组织利益心理分析 确定薪酬战略 薪酬分配体系薪酬分配体系 2014/8/9 25 固定薪资 变动薪资 职位要素分析 能力要素分析 岗位评

13、估 关键业绩 指标确认 等级架构/职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力评估 业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬分配体系思维过程 29 设 计 技 术 薪酬分配体系薪酬分配体系 2014/8/9 26 付薪要素 责任 贡献 能力 职位 工龄 最常用的 薪酬因素 岗位工资 技能工资 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 对应的常见 薪酬形式 付薪要素付薪要素 2014/8/9 27 薪酬要素的选择 能力 责任 业绩 工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风

14、险度 工作环境 工作规律性 工作难度 工作任务 工作目标 重要事件 计件量 遵守公司规范 总工作时间 本单位工作时间 某岗位工作时间 各企业 根据产 业、组 织状况 选择 付薪要素付薪要素 2014/8/9 28 责任 业绩 贡献 能力 职位 工龄 薪酬要素的选择 根据组织特点、组织利益心理 工作特点来确定 雇佣性要素和 非雇佣性要素 付薪要素付薪要素 2014/8/9 29 薪酬要素的选择 责任 能力 职位 岗位 业绩 工龄 贡献 匹配 预期收入 实际收入 评估 考核 兑现 付薪要素付薪要素 2014/8/9 30 讨讨 论论 1.付薪要素与薪酬的对应关系的讨论 2.请大致给出相应的权重比例

15、 2014/8/9 31 薪酬组成设计 2014/8/9 32 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。结构工资 薪酬模式分析薪酬模式分析 2014/8/9 33 结构工资 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多

16、企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。薪酬模式分析薪酬模式分析 2014/8/9 34 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、年度绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各项福利补贴 业绩导向 稳定导向 薪酬结构单元的作用 长期与短期激励 安全与保障 薪酬组成设计薪酬组成设计 2014/8/9 35 薪酬的结构单元 日 周 月 季 年 事件 计件 工资 基本工资 特殊补贴 基本工资 业绩工资 计件工资 奖金 补贴 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 福利 补贴

17、 职务薪金 奖金 福利 补贴 年度奖金 年薪 贡献奖金 薪酬组成设计薪酬组成设计 2014/8/9 36 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期 成长期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年风险收入 低 中 高 中 长期激励 高 高 中 低 福利、补贴 低 中 中 高 薪酬组成设计薪酬组成设计 2014/8/9 37 薪酬水平设计 企业的总体薪酬水平 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平设计薪酬水平设计 2014/8/9 38 薪酬水平效用 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平 内部公平激励 薪酬水平设计薪酬水平设计 2014/8/9 39

18、低成本战略 差异化战略 高品质战略 一般的人员 有特殊创意人才与普通人才的结合 高素质的人才 低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平 企业战略与薪酬水平 薪酬水平设计薪酬水平设计 2014/8/9 40 成本及效益核算 确定企业的可支付能力 工资总额制 定编定薪制 效益挂钩制 薪酬水平设计薪酬水平设计 2014/8/9 41 薪酬设计的流程 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 岗位评估 市场薪酬调查 确定薪酬结构 薪酬制度 的管理和控制 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 42 岗位评估与薪酬等级岗位评估与薪酬等级 岗位评估 概念 作用 步骤 方法 薪酬等级 岗位评估与薪酬岗位

19、评估与薪酬 2014/8/9 43 岗位评估与薪酬等级 岗位评估 概念 作用 步骤 方法 薪酬等级 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 44 岗位评估 岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、技术性强、复杂且非常重要的一项基础工作。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 45 岗位评估 指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位描

20、述（Job Description）或职务说明书的基础上，按照一定的客观标准，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，以确定岗位相对价值的过程。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 46 岗位评估的作用 有利于同工同酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意；建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；当有新的岗位设臵时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。薪酬调查与设计薪酬

21、调查与设计 2014/8/9 47 岗位评估原则 岗位评估是“对岗不对人”；让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；岗位评估的结果应该公开。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 48 岗位评估实施步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 成立岗位评估小组 选择标准岗位 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理、反馈 编制岗位等级表 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 49 岗位评估方法 定性方法定性方法 定量方法定量方法 岗位分类法岗位分类法 排序法排序法 要素计分法要素计分法 要素比较法要素比较法 岗位与标准比较岗位与标准

22、比较 岗位间相互比较岗位间相互比较 从各个因素来评从各个因素来评价一个岗位价一个岗位 从整体上来评价从整体上来评价一个岗位一个岗位 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 50 岗位评估方法之一：排序法 操作思路：根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。主要分三种：简单排序法、交错排序法、配对比较法。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 51 岗位评估方法之一：简单排序法 优点：简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位臵被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。不足：由于大企业

23、岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。适用对象：由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 52 岗位评估方法之一：简单排序法 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 53 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价

24、时要格外小心。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 岗位评估方法之二：配对排序法 2014/8/9 54 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 岗位评估方法之二：配对排序法 2014/8/9 55 岗位分类法是把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为5-15种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 岗位评估方法之三：岗位分类法 2014/8/9 56 岗位分析 建立等级结构和等级标准（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策（2）确定基本因素。通过这些基本因素

25、测评每一职位或工作岗位的重要程度（3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心 岗位测评和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 岗位评估方法之三：要素比较法 2014/8/9 57 岗位评估方法之三：岗位分类法 优点：简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。缺点：划分类别是关键，成本相对教高。适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗

26、位。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 58 岗位评估方法之四：要素比较法 要素比较法（Factor Comparison）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序。例如，把选择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评委单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 59 岗位评估方法之四：要素比较法 工作程序：1、获取岗位信息；2、确定薪酬要素；3、选择关键基准岗位；4、根据薪酬要素对关键岗位进行排序；5、根据薪酬要素确定各岗位工资率；6、根据工资率将各岗位排序；7、确立岗位薪酬

27、等级。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 60 岗位评估方法之四：要素比较法 体力：身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。技能：机器设备的使用，解决问题能力等。责任：财务、监督责任等。工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 61 岗位评估方法之四：要素比较法 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 62 岗位评估方法之四：要素比较法 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 63 岗位评估方法之四：要素比较法 各工种对各要

28、素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 64 岗位评估方法之四：要素比较法 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍，要经常做薪酬调查。适用对象：能够随时掌握详细市场薪酬标准的企业。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 65 岗位评估方法之五：要素记分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、Mercer、Watson Wyatt等都是采用此类方法。在美国，有6

29、0%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 66 岗位评估方法之五：要素记分法 点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法。我国多采用600点计点法；最直观的点数是100点或1000点 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 67 岗位评估方法之五：要素记分法 在国内公司特别是国有企业的岗位

30、测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 68 岗位评估方法之五：要素记分法 步骤：1、确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等；2、确定关键因素内的子因素，定义每个要素；3、确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级；4、具体规定每个等级的标准；5、规定

31、每个子因素的权重和各等级因素的点数。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 69 岗位评估方法之五：要素记分法 要素的定义：1、责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标。2、专业技能：专业技能是指完成某项工作必须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉。3、解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。4、工作条件：工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 70 岗位评估方法之四：要素记分法 例：心理要素的定义 1级：要求极低的精神集中能力 2

32、级：主要事务要求一定程度的思想集中度 3级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息 时间 4级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息 5级：由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次的放松或休息 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 71 岗位评估方法之五：要素记分法 对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分

33、汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 72 岗位评估方法之五：要素记分法 优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高，成本也高。适用对象：岗位不雷同；岗位设臵不稳定；对精确度要求较高的企业。薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 73 要素计分法案例讲解与练习 薪酬调查与设计薪酬调查与设计 2014/8/9 74 薪酬结构 薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例，一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮

34、动薪酬部分。薪酬结构薪酬结构 2014/8/9 75 薪酬结构确定 确定不同员工的薪酬构成项目 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目也可以有所不同。薪酬结构薪酬结构 2014/8/9 76 薪酬结构确定 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目的比例可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目的比例也可以有所不同。薪酬结构薪酬结构 2014/8/9 77 薪酬差距设计 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差

35、距过大 2、差距过小 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 78 市场75分位线 公司 A回归线 市场中位数 公司 B回归线 市场25分位线 40000 20000 0 岗位级别岗位级别 120000 100000 80000 60000 市场竞争力分析市场竞争力分析 薪资薪资 140000 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 79 建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资规划具有竞争性 提供薪资决策的管理工具 薪资结构的目的：薪资结构的目的：薪资结构的设计薪资结构的设计 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 80 需要时进需要时进行行 建立和调整建立和调整 市场薪资市场薪资

36、 市场数据市场数据 曲线曲线 调整调整 决定中位数决定中位数 和中位数的和中位数的 级差级差 位值向上下位值向上下 延伸的范围延伸的范围 宽度和宽度和 构建薪资构建薪资|结构框架结构框架 分析目前分析目前 薪资与计划薪资与计划 薪资结构薪资结构 的吻合性的吻合性 准备薪资准备薪资 计划计划 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 81 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 v 基本薪资 v 固定收入 v 变动薪资 薪酬结构设计准备明细薪酬结构设计准备明细 计算所需的成本 提出建议 管理薪资的变化 薪酬结构设计薪酬结构设

37、计 2014/8/9 82 最高薪资最高薪资 政策线或政策线或 薪资线薪资线 最低薪最低薪 资资 最高值最高值 重叠范围重叠范围 中位数中位数 最小值最小值 中位数级差中位数级差 岗位相对价值岗位相对价值 薪资薪资(货币价值货币价值)a c d f e b 薪资结构的框架薪资结构的框架 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 83 初定中点值初定中点值 步骤一 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 84 2,636 2,500 简单平均值=(2000+2500+3000)/3 加权平均值=58,000/22 总 额 8,000 20,000 30,000 58,000 目前薪资 2,

38、000 2,500 3,000 -人 数 4 8 10 22 职 位 A B C 总计 中点值的确定：中点值的确定：薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 85 1 Oct,12 1 Mar,13 1 Sept,13 1 Mar,14 滞后滞后 滞后策略滞后策略 在调薪时，薪资具有竞在调薪时，薪资具有竞 争性争性，但随后的一年，但随后的一年将将 落后于市场薪资落后于市场薪资水平水平 领先领先/滞后滞后 领先领先/滞后策略滞后策略 薪资调整至薪资调整至6个月后的水个月后的水 平，在此期间平，在此期间薪资领先薪资领先 于市场于市场，随后的，随后的6个月薪个月薪 资落后于市场资落后于市场 领先领

39、先 领先策略领先策略 薪资调整至年底的水薪资调整至年底的水 平，薪资在调整后平，薪资在调整后12个个 月内一直领先于市月内一直领先于市场场 领先领先/滞后滞后策略策略 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 86 调薪始点调薪始点 结束结束 计划年度计划年度 趋势趋势 有竞争有竞争 性的市性的市 场薪资场薪资 确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策：确定公司结构政策：滞后政策滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 薪资薪资 结构结构 市场市场 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 87 调薪始点调薪始点 结束结束 计

40、划年度计划年度 趋势趋势 有竞争有竞争 性的市性的市 场薪资场薪资 确定和调整市场薪资曲线（续）确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：确定公司结构政策：领先领先/滞后政策滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 薪资薪资 结构结构 市场市场 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 88 13 调薪始点调薪始点 结束结束 计划年度计划年度 趋势趋势 有竞争有竞争 性的市性的市 场薪资场薪资 确定和调整市场薪资曲线（续）确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：确定公司结构政策：领先政策领先政策-结构与计划年度末竞争性薪资相匹配结构与计划年

41、度末竞争性薪资相匹配 薪资薪资 结构结构 市场市场 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 89 v中点值级差:v描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加 v范围宽度：v是由同一等级的诸多岗位大小所决定的 中点值中点值级差和范围宽度级差和范围宽度 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 90.岗位相对价值岗位相对价值 薪资薪资(货币价值货币价值)考虑考虑:岗位分级 达到中点值水平所需的时间 管理理念 市场数据 成本.决定中点值级差决定中点值级差 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 91 步骤二 决定幅宽决定幅宽 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 92 o o o 初

42、级岗位10%-15%中级岗位20%-25%高级岗位30%-40%决定中点值级差决定中点值级差（续）（续）中点值级差 不能过低(小于10%)由众多的岗位形成一条线 有必要经常重新评估 不能过高(如：初级岗位大于25%)一般指引：2014/8/9 93.考虑:等级的重叠度 目前在位者的薪资 成本 相对岗位价值相对岗位价值 .薪资薪资(货币价值货币价值)决定范围的宽度决定范围的宽度 2014/8/9 94 范围的宽度：v根据组织的变化而变化 v在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 v根据岗位的等级变化而变化，如：v生产型/支持型岗位：15%-25%v管理型/专业型岗位：25%-40%v高级管理岗位：40

43、%-60%决定范围的宽度（续）决定范围的宽度（续）薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 95 公式公式 2 范围宽度范围宽度%最大值最大值 最小值最小值()-1 x 100%=最小值最小值=x 中点值中点值 2+范围宽度范围宽度 最大值最大值)=(1+范围宽度范围宽度 最小值最小值 x RMB1,200(20%)RMB800 (-20%)RMB1,000 中位数中位数 宽度宽度50%决定范围的宽度（续）决定范围的宽度（续）范围宽度的举例说明范围宽度的举例说明：薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 96 不重叠不重叠 适度重叠适度重叠 大部分重叠大部分重叠 决定范围的宽度决定范围的宽

44、度(续续)范围的重叠：范围的重叠：薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 97 步骤三 初建薪资结构初建薪资结构 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 98 设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 岗位等级 竞争性 在范围内的位置 评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 99 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 220,000 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000

45、关键关键 最大值最大值 中点值中点值 最小值最小值 分析目前薪资与建议薪资结构的匹配分析目前薪资与建议薪资结构的匹配 人民币人民币 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 100 每年或每半年复审结构 收集和分析市场数据收集和分析市场数据 调整市场薪资曲线调整市场薪资曲线 业绩薪资增长业绩薪资增长 决定个人薪资增长决定个人薪资增长 根据岗位或等根据岗位或等级的变动而级的变动而调整薪资调整薪资 薪酬结构的维系薪酬结构的维系 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 101 薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据岗位或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 薪资管理薪资

46、管理 需考虑的因素需考虑的因素 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 102 公司平均薪资公司平均薪资 市场平均薪资市场平均薪资 公司平均薪资公司平均薪资 公公司司中点值中点值 =外部竞争比率外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资)=内部竞争比率内部竞争比率 (实际薪资比结构实际薪资比结构)*可以看作为市场指数可以看作为市场指数 薪资比率薪资比率 薪资比率控制 ：薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。公式公式 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 103 举例举例 RMB10,000=1.00 A:RMB10,000 RM

47、B9,000 RMB10,000 RMB11,000 RMB10,000=0.90 =1.10 B:C:薪资比率控制薪资比率控制：薪资比率（续）薪资比率（续）薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 104 实际薪资高于中点值实际薪资高于中点值 也许需调整中点值也许需调整中点值 实际薪资与中点值实际薪资与中点值相相当当 理想状态理想状态 实际薪资低于中点值实际薪资低于中点值 在结构中仍有较大的上提空在结构中仍有较大的上提空间间 大于大于1 等于等于1 小于小于1 薪资比率（续）薪资比率（续）薪资比率阐释薪资比率阐释-内部比率内部比率 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 105 实际薪

48、资高于市场比率实际薪资高于市场比率 反映公反映公司支付司支付的薪资的薪资 高于市场同等岗位高于市场同等岗位 实际薪资与市场比率相当实际薪资与市场比率相当 理想状态理想状态 实际薪资低于市场比率实际薪资低于市场比率 表明公表明公司薪资处司薪资处于落后状态于落后状态 大于大于1 等于等于1 小于小于1 薪资比率（续）薪资比率（续）薪资比率阐释薪资比率阐释-外部竞争比率外部竞争比率 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 106 31 范围中的位置范围中的位置：最大值最大值-最小值最小值 X 100%范围中的位置是个人薪资在范围中的位置是个人薪资在总总范围中的位置范围中的位置 公式公式:目前薪资

49、目前薪资-最小值最小值 员工的薪资在范围内员工的薪资在范围内 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 107 已知已知:最小值最小值=RMB 8,000 中点值中点值 最最大值大值=RMB 10,000 =RMB 12,000 例例A：目前薪资：目前薪资=10,000 RMB10,000 8,000 RMB12,000 8,000 RMB2,000 RMB4,000=50%8,000 10,000 12,000 员工薪资在范围内（员工薪资在范围内（续）续）范围中的位置范围中的位置I：2014/8/9 108 25%RMB9,000 8,00 0 =RMB12,00

50、0 8,000 RMB1,000 =RMB4,000 已知已知:最小值最小值 中点值中点值=RMB 8,000 =RMB 10,000 最大值最大值 =RMB 12,000 例例A：目前薪资：目前薪资=9,000 8,000 10,000 9,000 12,000 员工薪资在范围内（员工薪资在范围内（续）续）范围中的位置范围中的位置 II：薪酬结构设计薪酬结构设计 2014/8/9 109 相应的内部比率相应的内部比率 低于低于 1.00 等于等于 1.00 高于高于 1.00 范围中的位置范围中的位置 低于低于 50%50%高于高于 50%说说 明明 实际薪资较接近最低值实际薪资较接近最低值