科尔尼-东风汽车战略规划.ppt

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1、最终报告-主报告,二零零一年八月八日,实现新世纪挑战下的突破性业务发展,机密,DFMC-020,本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标

2、 - 到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议,中期报告-1,中期报告-2,最终报告,星期,主要任务(阶段1),模块1：建立战略数据内部访谈了解当前东风的业务状况实地访谈了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素确定企业发展核心能力模块2：斟定战略选择确定可能实现增长的各种途径措施衡量各措施对企业发展的影响根据影响大小排出改进措施的优先次序模块3：确定战略方案发展方案收入/利润/投资风险/回报分析目标和方案差距分析执行能力差距分析制定最终发展战略和产品组合战略模块4：业务模式调整现有业务模式的描述设计

3、新的业务模式和流程模块5：组织结构设计现有集团组织的分析设计新的集团总部组织联合工作会议,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,项目开始,12,13,今天,14,15,这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议,1,调研评估市场环境和东风的能力,3,确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略,2,评估细分市场、产品组合的战略选择,阶段1. 战略的形成,分析方案和目标的可行性,确定企业发展机会- 整体思路-市场和产品战略,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报,充分利

4、用市场发展的机会缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序,发展战略,确定业务模式需要的变化以支持新的战略确定业务重点的调整确定组织需要的优化和调整,确定战略实施的先决条件,轿车,客车,本报告是根据以下产品分类为框架来组织的,卡车,分报告,中国汽车市场,大客(长度 10米),中客(10米长度 7米),轻客(长度 14 吨),中卡(6 吨 总重 14 吨),轻卡(总重 2.6升),中高档(排量2.3升),中档(1.6升排量2.3升),中低档(1.3升排量1.8升),低档(排量=30,通过国际合作进入高端,拓展和提升现有业务,具体措施,拓展和提升现有业务,重卡,加大研发投资与国际合作提高研

5、发水平,投入少，研发设备较落后高吨位，高档重卡研发力量较弱,战略措施,存在问题,严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行,制造工艺水平较低，质量有待提高,在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系,尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道,整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道,对分销商控制力度差分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够,切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系,“四位一体”经销商数目少，服务能力差备件供应不足，不及时,总体来说，市场营销

6、及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节,国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要,备选方案,公司简况,产品技术,潜在问题,斯堪尼亚公司,国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列, 产销量在欧洲排名第三, 目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家,集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车,产品线完整,尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响,国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题,战略措施4:尽

7、量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者; 改善经营，降低成本,应采取一系列措施防止市场份额下滑并提高利润,加大对现有经销商管理力度, 培养鼓励“四位一体”的经销商加强服务体系建设, 在依靠现有经销商的同时, 加大投入维修服务站, 保障备件的及时供给根据市场信息, 对现有产品做适宜开发改进, 及时满足市场需求进一步“挖潜”, 如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积, 占用资金和潜在损失逐渐将共享资源转移到重卡业务中密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益,经销商管

8、理,服务体系,产品改进,降低成本,转移资源,紧跟一汽,目标：到2005年中卡份 额至少保持40%,然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审 慎，以避免盲目的、无利润回报的投资,价格调整将不再作为促进销售的主要手段,年份,单价变化幅度%,销量变化幅度%,1994,-,-,1995,2%,13%,1996,0.6%,36%,1997,0.8%,28%,1998,2%,33%,1999,6%,50%,2000,2%,67%,2001,6%,67%,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,1994,1995,1996,

9、1997,1998,1999,2000,2001,销量(万台),单价: (万元/台),注：(1) 单价参考EQ1092F合同价(2) 销量含整车和底盘来源： 东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析,.事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因,EQ1092F价格和销量的变化情况,一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹.,战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场,轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作

10、，吸取国外著名品牌，管理及制造技术- 国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司, 外方则提供品牌, 技术和管理- 次选为以技术引进方式利用国外品牌,营销改善提高产能,通过外方合作进入高端,1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量,营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额,同类产品销售量,营销点数量,每个销售站年销售数,59918,880,福田,68,8000(1),250,东风,32,若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量, 以现有平均销售量可增加销量 20160 台,2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：,销量和利润预估,(63.6)(4),对利润的影响(百万),(47

11、.6),2001,增长率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),价格增长,0,-2000,-2000,在下面的计算中我们可以看到, 假设由于价格下调2,000元, 东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说, 利润将分别提高16亿元和43亿元：,注：(1) 考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降, 并加以调整

12、(2) 假设降价2000RMB, 可使销量增加 10% 或 30%(3) 生产台数 (4) 五年总利润折合至当前值,通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃, 江铃并驾齐驱,高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同,我国轻卡开发, 制造水平和国际领先地位的差距,高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用,可能合作者的竞争能力日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车, 和五十铃交叉提供轻卡(1)。,注:(1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售 五十铃向日产提供 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar) 出售,与著名

13、汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高,战略措施 6 - 整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例,主要战略措施,具体行动,以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络,