德信诚年度班组长培训教材.ppt

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1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850联系人： 马小姐 qq： 1425983954http：/ E-MAIL： TEL: 0769 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070,杰出班组长培训教材,班组长概述,现场管理,生产过程管理,部属的培育,人际关系和团队建设,培训大纲,班组长的地位班组长的角色如何处理好上下级关系班组长的立场（三种声音）班组长的职责班组长的技能要求,第一部分:班组长概述,我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他

2、带领一群人做事就有点力不从心了 ”。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。,为什么要学这门课程？,由技术能手向“技术+管理”的角色转化,号称“兵头将尾”的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。,班组长的素质会影响企业经营绩效的高低,俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站

3、在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理。,班组长自身成长的需要,机遇只会留给有准备的人,企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定要注重后备人才的培养。,企业培养后备人才的需要,十年树木、百年树人,企业的纵向管理层次 班组长的地位,班组长的地位,班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。,千万别小看这七品芝麻官！,职位不高决策不少麻雀虽小责任不小,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没

4、有一批得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。,技术人才型 (对待设备的方法对待人)盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风)大撒把型 (得过且过、缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导)哥们义气型 (感情用事、缺乏原则),几类典型的班组长,你是哪一种？,班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。班组长是员工和经营管理层的联系者。,班组长的角色,班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。,处理好与上、下级的关系 要做“润滑油”，不要做“夹心饼干”,上有经理、下有员工干得好，两头称道干不好，两边得罪,1、了解下

5、级对你的期望2、了解领导的期望,办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导、解决困难荣誉、赞扬,下级对你的期望,还有什么？,上级对你的期望,在你的权限内，尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程先做事、再讲其他不要越权处理权威、尊重,班组长的立场,班组长的职责,3、辅助上级决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。,你们的职责有哪些？,1、作业（生产）管理作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、物料管理、机器保养。,2、事务管理人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。,见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力,班组长的技能要求

6、,第二部分:现场管理,现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费问题分析与改善标准与标准化目视与看板管理,现场管理的金科玉律,三现主义走动管理标准化,三现主义：现时、现场、现物（现象）,当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。当场采取处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,三现法,何谓三现主义？,案例(1)分析,某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。 你作为班长，遇到类似情况应如何处理？,到工作现场去，在工作现场

7、来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。,走动管理,班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。,走动管理的四部曲：看、访、查、追,走动管理是一种很好的管理方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。,

8、质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）,现场管理的主要项目,现场管理管什么？,第一， “五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。 第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的

9、事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。,现场的质量管理,现场质量控制水平判断基准,现场成本管理的着眼点：,现场的成本管理,问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?,人 Man 料 Material（制造业物料占成本60%以上） 机 Machine 法 Method 环 Environment,现场成本管理的方法,解雇员工、压缩编制,招聘优秀人才、编制自动压缩,设备出现故障后维修费用的控制,全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时

10、间,不断向供应商压价降低质量要求,建立与供应商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致,侧重于实物成本控制,提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量,认为关系不大,现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用,现场交货期管理,采购周期,技术研发,订单处理,制造周期,交付周期,客户,完整交期的概念,班组长要关注的交期,产前有计划产中有控制（产量、一次合格率、效率）产后有总结生产数据化控制目标化效果评估数量化,制造周期管理,问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？,怎样做好制造周期的控制？,现场安全管理,海因里希安全

11、金字塔,在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？,是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。,80/20法则目标管理PDCA循环6S管理杜绝现场的浪费问题分析与改善标准化目视与看板管理,80/20法则：重要的少数/关键的多数,影响目标、指标的工作；上级特别强调的方面；对后工序影响较大的工作；影响其他部门的跨部门工作；员工、下属关注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少数是什么？,如何

12、判断重要的少数：,目标管理,通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制,目标管理的SMART原则 Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-related,目标管理的FEW原则 Focus Employee-join-in Weight-related,PDCA-Standardization循环,整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示）清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检清洁 ( seiketsu )： 保持整理、整顿、清

13、扫的成果安全（safety）： 严格遵守安全规则素养 ( shisuke )： 规范化、制度化、习惯化,6S管理,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守规范，防患未然； 修养：形成制度，养成习惯。,6S要诀,杜绝现场的浪费,浪费是什么？,传统的看法： 报废材料、退货、废弃物,现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动,现场七大浪费,过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费,资金积压,放置时间长导致质量下降,管理费用增加,占用场地,经营风险,没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态,危害,观察机器,等待材

14、料,质量检验,机器故障,生产不均衡,等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费,效率下降、影响士气,等待的原因,厂区布置问题,材料储存放置不合理,物流不畅,在制品中间库存,管理混乱,搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运,工作没有产生价值,不必要搬运的原因,质量成本意识,标准不合理,零部件、材料要求不匹配,不准确的加工,加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费,加工过剩的原因,库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存,库存是万恶之

15、源!,流程布置欠佳,动作闲置,动作过量、工时增加,工具取用不方便,动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费,工序动作分解不合理,能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）基本动作要素组合数越少越好将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利

16、用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当,消除动作的浪费(动作经济原则):,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费,人、机、料、法的浪费,问题的分析与改善,问题意识,“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。,这个差异就是问题,只有已经倒闭的企业才没有问题， 一个班组也一样。身为班组长， 最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。,培养问题意识无问题有问题有问题少问题,问题分析与改善的步骤,对策可行性评价,界定原因,明确问题,确定解决目标,现状把握,原因的分析调

17、查,确定对策,标准化,效果反馈,实施对策,解决步骤,原因分析的5W方法（The Five Why Method）,发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将铁屑洒在地面上？”答：“因为地面有点滑，不安全。” 问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。” 问：“为什么会滴油？”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 问：“为什么会泄漏？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,改善的顺序：看法（意

18、识）-想法（观念）-方法（手法）,问题的改善,H,EAD,H,EART,H,AND,F,OOT,现场意识、问题意识、全局意识等,成本观念、改善观念、大局观等,消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等,想法行为 习惯性格 命运,抛弃固有的传统观念不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境,改善的基本原则,改善时，以成本和是否容易达到来决 定改善的优先顺序。,改善的优先顺序,改善的优先顺序,人,方法,物料,机器,质量生产效率在制品数量面积周转时间安全零件品种,改善的七大指标,改善的

19、七字真言：,勿以善小而不为！,案例：某生产车间的生产效率一直偏低，2005年二季度连续三个月产量均徘徊在定额指标的65%75%之间。,案例(2)分析,请结合你的实际情况，用因果图法对可能导致生产效率低下的原因进行模拟分析。(提示：从QCD 或 人机料法环等因素入手),分小组讨论、组长在讨论结束后发言。,代表最好、最容易与最适宜的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法(知识管理)衡量绩效的基准和依据提供维持及改善的基础作为培训及目标管理的依据现场工作检查和判断的依据防止问题发生的方法,标准是什么？,标准与标准化,根据作业对象不同，分为程序标准和规范标准,标准有哪些？,1、目标指向：标准必须

20、是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的

21、可操作性非常重要。,一个好的标准的制定要满足的条件,对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”,制定标准,执行标准,完善标准,标准化是什么？,标准化的好处,标准化的流程,班组长与标准化管理,班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的督促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料,研讨：你认为我们前面所讲“注塑机故障处理”的案例应如何标准化？,目视与看板管理,谈谈你对目视与看板管理的认识？你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？

22、,有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错”，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。,目视管理,目视管理的来源,在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”，据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。 因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，

23、员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。,目视管理的概念,定义：一眼即知的管理 是指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。,归纳起来,目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果一般不会因人而异。,目视管理的例子,信号灯,高速公路指路牌,饮水机,电脑接口,看见布条飘起即可知到正在运行,目视管理的例子,排气扇上为什么要绑一根小布条？,汽车加油（汽油、柴油）,目视管理在现场管理中的应用,1、作业管理 实际产量、人员动态、计划-实

24、际比照图、进度等2、质量管理 合格品、废品、待检品的放置等3、设备、工具管理 设备状态、放置、正常区域（运行、测试）等4、改善目标管理 目标值-实际值比照图等5、安全管理 等等,产量完成表,目视管理在工厂的应用实例,1、生产状态图表,相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛,2、区域颜色管理,目视管理在工厂的应用实例,还有哪些例子？,绿色,黄色,红色,3、定置（形迹）管理,工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的放置位置,目视管理在工厂的应用实例,4、检测仪表的颜色标示,通过不同区段的颜色标示，在检验（检测）过程中一目了然，提高效率,仪表颜色标示,目视管理在工厂的应用实例,5、安全警示标示,图

25、文并茂的警示标示，清晰、直观、醒目,目视管理在工厂的应用实例,禁止阻塞通道标示,目视管理的好处,看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的管理工具，它能够轻而易举达到以下目的：,管理明朗化； 突出管理重点； 简化管理：简单易懂、使用方便； 大家都看得见； 容易辨识好或坏，问题点迅速把握； 提醒、警示异常现象，防患于未然； 一旦出现问题，尽早采取对策； 易于遵守、立即改正； 掀起竞争意识,看板管理的含义,看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式（如标语、黑白板、图表、电子屏等）对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实

26、施应对措施。,看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。,看板管理,看板的内容,作业状况 库存状况 公司经营理念 厂规宣导 教育培训 其他,作业状况,1、作业目标、标准、要求等2、工作量及完成时间3、人员配置、人员动态、员工技能状况（多能工的训练）4、后工序进度状况（防止制造过多）5、异常状况及其他现场信息,目标达成看板,人员动态看板,员工技能看板,异常看板,现场综合看板,库存状况,仓库布置区域图,仓库区域对照表,门,门,公司经营理念,包括公司的经营理念、目标、方针以及各种经营手段。,厂规厂纪,如人事制度、奖惩办法等，用看板公布，让员工了解知道。,

27、墙报、板报,教育培训,培训可用看板来增强效果，添加一些漫画或色彩，更能加深学习兴趣。,看板的形式,（生产）取货看板,通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、车间各自为政的局面，实现均衡生产,JIT,管理信息栏,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,A4纸,公告栏看板,说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要日常工作（请2-3位班组长或主管发言）,现场讨论,第三部分:生产过程管理,生产管理的基本原则作业日报的管理均衡生产防呆法生产管理综合评价指标,做好生产计划及 PDCA 跟进 日计划、周计划、月计划、年计划 按计划生产生产顺畅的保障 牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来

28、评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “从细节入手、严格控制一切浪费”是日企成功的秘诀,生产管理的基本原则,作业不断标准化 有标准作业书，并不一定是标准化 标准化是最优（持续改善）、人人遵守、持续积累 专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） “老板的观点和打工者的观点” 树立大局观 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策,利用上班前的510分钟时间，全体员工集合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。,晨会(班前会)的概念:,晨会(班前会)：班组日常管理的好方法,你们有召开晨会(班前会)吗?,浪费时间？贴告示

29、就行？时间短，什么也说不清？开会时间可以多做产品？,有必要开晨会吗？,提高工作布置效率和目标意识；提高干部自身水平；有利于团队建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；养成遵守规定的习惯,晨会的好处：良好的开头是成功的一半,晨会的议程和内容,发出号令，集合人员人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）总结昨天的工作（表彰、批评、提醒、必要的培训）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始,我们的晨会是怎么开的？,作业日报的管理,交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工具；方便与上级和其他部门交流信息； 出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资

30、料；帮助管理者掌握现场的实际情况。,作业日报的作用,设计方面 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断、计算的内容太多，所以马马虎虎算了； 3、日报表太多，穷于应付。,作业日报的常见问题,必要的项目齐备、尽量精简、避免思考计算项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档种类尽量少，减轻填写者的负担,作业日报表应如何设计？,管理方面 1、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 2、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，没有什么用； 3、自己不愿意写而让他人代写；,解决的方法 注重培训，让填写人员认识其重要性 管理

31、人员要认真审阅报表，发现好的予以表扬、发现异常纠正， 抽查报表填写，避免弄虚作假、应付了事 共同部分（如车间、产品规格等）统一填写，减少作业者负担， 作业者要养成写完后再度确认的习惯；,作业日报的常见问题,如何改善？,是否达成计划？材料/作业/产品有无异常？作业效率是升是降？是否达到标准？为什么？设备效率的变化情况？产品合格率状况如何？原因何在？实际工时是否合理？人员配置是否合理？整体业绩情况,作业日报是管理者的好帮手,通过对作业报表的分析，把握趋势动向,通过作业日报发现管理问题,生产线平衡(line balancing)： 合格的生产品流经各工序的速率、产能均大约相同，就称之为生产线平衡，这

32、种生产状态即为均衡生产状态。,均衡生产与瓶颈管理,均衡生产的含义,生产的基本要求是不要让物流停滞下来,是实现JIT、零库存、精益生产的前提可以提高工作效率, 减少工时浪费（前推后拉）减少中间产品库存，提高资金效率增强职工的团队意识,均衡生产能为我们做什么？,设备的能力 产量能力、精度能力、转换时间 人员的安排 人员数量的安排、多能工的培养 流程与工序 按照生产、加工顺序来安排流程，不同于工艺对象专业化布置 产品合格率,均衡生产的要素,(工作总点数耗时最多的工作点的标准工时 ) 工作总工时不平衡率 = - 100% 工作总点数 耗时最多的工作点的标准工时,生产线均衡程度的衡量,不平衡率(NB)是

33、衡量生产线均衡程度的指标，一般企业的不平衡率在5% 以下为正常状态。,某工厂的一条作业线共有6个工作点，经过时间分析，各个工作点的标准工时如下表：,请对这条作业线的均衡性进行量化评估，并提出可能的改善措施。,案例(3)分析,分小组讨论、组长在讨论结束后发言（10 minutes）。,防呆法的来源： 日本的质量管理专家、著名丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防呆法（POKAYOKE）的概念，并将其发展成为获得零缺陷，最终免除质量检验的工具 。,防呆法,日文：POKA-YOKE,英文：Fool- Proof,防呆法目前在世界各国都取得了广泛的应用,防呆法的含

34、义： 防呆法又称为防错法或防误法，是为保证生产中流出的物品是100%的合格品，而安装的一种防止失误的装置，以此对所有流过的物品进行全检，这种方法称之为防呆法。,电脑是防呆设计的典范,请将下列三件物品放入板内,谁还会出错呢,?,实践中常常采用特制的工具、夹具、机械装置等作为筛选、检验、安全防范的防呆装置。,防错（呆）法是标准化的高级形式,冲床的双按钮设计,防呆法的应用：,电梯超载、不能关门,计算机按错键时发出警报声音,电流过载时、自动跳闸,不少知名的日资企业十分注重防呆法的应用，他们的口号是：“只要执行公司的规范，傻子也能制造出一流的产品”。反观许多国内企业，常常为反复出现的质量问题伤脑筋，过分

35、强调人的聪明才智和主观能动性，结果有的质量问题得不到根治。,即使有疏忽也不会出错-不需要注意力,外行人也不会出错-不需要经验和技能,不管是谁都不会出错-不需要专业知识,防呆法的好处,OEE (Overall Equipment Effectiveness),OEE = 可用率表现指数质量指数,可用率,表现指数,质量指数,生产管理的综合评价指标,可用率是将停机时间记入的参数。当设备由于故障而停机，将使你损失计划运行时间： 可用率=实际生产时间/计划生产时间,可用率,表现指数= 实际生产数量/（理想单位速度 X 操作时间） 表现指数通常用100%表示，衡量了实际产能与理想产能的比率,表现指数,质量

36、指数是计算由于质量问题而造成的废品率。 质量指数=合格品数/生产数量,质量指数,第四部分:部属的培育,新进员工培训 在岗员工的培训 培训的实施办法 多能工的训练,下属没有错误，都是上司的责任？ 只有不会教的上司，没有学不会的员工？ 将熊熊一窝，兵熊熊一个？,你如何评价上述观点？,几种观点：,对下属进行培训是管理人员的重要职责，当然也是优秀班组长必须具备的条件，班组长通过培训将技能、经验传授给下属，才能带领团队走向成功。,管理者的第一要务就是做好对下属的培训-Jack Welch,你所在公司新员工培训是怎么做的?培训那些内容？,新进员工的培训,一级培训 由公司人事部门主办，主要负责全员参与的培训

37、和管理人员参与的培训，如中高级管理技能培训、企业文化培训、战略规划和经营目标培训、公司级规章制度培训等。二级培训 由各部门主办，公司人事部门给予指导和协助，主要负责部门职责、部门规章制度、工作流程等方面的培训。三级培训 由各班组自行组织，公司人事部门及所属部门给予指导和协助，主要负责班组职责、安全责任、岗位职责（岗位说明书）、产品知识、岗位技能培训等。,一般企业的三级培训体系,班组长的培训职责,新员工培训，包括岗前基础教育和岗前技能培训。 A. 岗前基础教育：包括公司概况、员工手册、厂纪厂规、方针目标、ISO9000族系列标准基础知识、消防安全知识、相关法律法规常识要求等，在进厂一个月内由人力

38、资源部组织进行； B. 岗前技能培训：包括所在岗位相关作业文件、注意事项、相关设备性能、操作过程，现场实际操作及出现紧急情况时的应变措施等培训内容，由所在岗位部门负责人组织实施； C. 应对员工进行岗位工作重要性的培训，提高员工的质量意识、危机意识及以客户为中心的意识。通过教育和培训，使员工意识到满足客户以及法律法规要求的重要性；按体系文件操作的重要性及不按文件操作可能导致的后果；个人的工作质量改进可能为公司带来的效益。 D. 新进员工的教育、培训、技能及工作经验的资料，由人力资源部进行归档管理。,某公司新员工培训项目,你所在公司员工的在岗培训是怎么做的?培训哪些内容？,在岗员工的培训,工作任

39、务明明布置下去，员工为何不去做？或者做的一塌糊涂？,现场经常出现这些问题，老是无法根除，怎么办？,不遵守规则产品与标准不符材料的利用率低下废品多，返工返修频繁机械、工具破损多没有正确使用工具与机械事故多没有正确的使用安全装置通道和作业现场混乱,何时需要培训,现场老出现问题，总无法根除时作业未能达到相应要求时使用新的设备、工装、工具时改变作业方法（工序、材料）时标准变化、要求不同时存在安全作业隐患的时候岗位变换时（转岗培训）士气低落时规定的定期培训其他需求,常用的培训方法有哪些？,讲授法 工作轮换法（交叉换岗法） 教练/实习法（师傅带徒弟法） 案例研讨法 角色扮演法（模拟研讨法） 内部电脑网络培

40、训法（e-learning）,现场的培训过程,现场操作的考核,如何提升培训效果？,作为讲师：讲完要问问完倾听听后评论给机会做,作为学员：听完要想想完要问疑问要说说完去做,多能工的训练,一个作业者如果能够胜任多个工种或多种设备的操作，该作业者即可被称为多能工，相反，只能胜任单一工种或操作单一设备的员工为单能工。,什么是多能工？,被动的原因：员工请假、缺勤人员的流失人手紧张、需要调剂民工荒、招工难,为什么需要多能工？,主动的原因：少人化一人多机提高员工兴趣员工荣誉（多面手）归属感,定期的岗位轮换 多能工明星榜 多能工津贴,多能工训练的辅助方法,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌

41、握，精通,多技能员工,多能工明星榜,：表示未掌握 ： 初级水平 ：中级水平 ：高级水平 ：教练水平,也可以按设备分类,典型标记,在多能工训练中，可以在“工作证”、“厂牌”等相应的证件上进行不同工种熟练程度的标记。,多能工训练的好处,对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教,对管理者的好处：知道下属技能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核,对于公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养体现规范化的现场管理水平,第五部分:人际沟通与班组建设,倾听的技巧部属冲突管理如何处理违纪的部属如何面对上司的批评如何创建

42、高效班组,用心，而不是用脑 希望别人怎样待我，我就怎样待别人 做对方认为重要的，而不是自己认为重要的 看别人的优点，不要盯住人家的缺点 真诚地赞美他人,人际关系处理重要吗？,是人与人之间意见传达的方法 是人与人之间思想联系的过程,沟通,问,听,说,沟通三要素,人际沟通之倾听的技巧,如何倾听？,专注于倾听（不在纸上涂鸦、敲桌椅、翻报刊等）听完完整的信息（认真听取信息、不打岔），在了解清楚整个事情真相前勿置评论显示你的兴趣（如在适当时候提出问题）提出开放式的问题，鼓励沟通让说话的人感到自在倾听下属的困难和异议解读非语言信息保持耐心、不轻易动怒,头： 倾斜？直立？转动？静止？,脸： 微笑？放松？严肃

43、？,肩膀：直立？松弛？,手臂：自然？交叉？不停的动作？,手： 舞动？紧握？放松？不安？,适当的身体语言,脚： 移动？静止？来回动？,面部表情和姿态：,眼睛：睁大？紧闭？斜视？眨眼？ 目光接触？不时闭上？,呼吸：放松？轻柔？快或慢？,姿态：放松？僵硬？往前或往后倾仰？,为何无法专心倾听？, 带有偏见、不喜欢对方、对话题不感兴趣, 主观因素：有要紧事要处理、工作压力、疲惫, 客观因素：说话者声音太小、单调或乡音太重、语速太快或太慢、说的太多或太复杂、噪音、温度、干扰,冲突无处不在（练习）,你的冲突,人际沟通之部属冲突管理,冲突产生的原因,1.价值观的差异2.追求目标的不同3.有限的资源4.判断的差

44、异5.角色不同6.处事方法不同7.沟通障碍及不良技巧8.竞争与压力,1.冲突造成的后果是有害的？2.冲突一定有可观察的外显行为？3.用高压胁迫，可有效抑止冲突？4.良好的沟通技巧与态度是避免冲突的必要条件？5.妥协是处理冲突的好方法？,你是如何看待冲突的？,鲶鱼效应,流水不腐户枢不蠹梁山好汉,五种冲突处理模式,冲突处理的理想结果：,冲突处理的最差结果：,合作 Cooperation,逃避 Escape,合作 - 双赢,竞争 单赢,妥协 不输不赢,回避 双输,让步 单输,冲突处理的五大步骤,合作导向,冲突处理技巧,1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果5、给出多

45、种选择，保持灵活性6、保持心胸开阔7、乐观积极8、不说“但是”、“不行”9、深呼吸,合作导向,甲是一群品管测试员的主管，他们共同任职于一家生产化学产品的研发部门。在不同的时间里，分别有两个测试员（乙和丙）向他提出不同的意见，想要改变报告测试结果的流程。 乙希望将测试结果送交负责样品的工作人员；而另一方面丙则希望将报告直接送交部门主管，若有需要更改的地方，可在最快的时间里作决定。 乙和丙都是非常优秀的员工，但是彼此的竞争也十分激烈，甲知道他们为了这个争论，已经向对方说了十分尖锐的话，再加上两人提出的想法都很合理，而且都比目前实行的方法好很多。,案例(4)分析：角色扮演-部属冲突管理案例研讨,假如你是甲，你会如何处理？,分组讨论10分钟，组长讨论后发言。,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,