班组长管理德信诚培训教材.ppt

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1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,杰出班组长管理技能提升,五大关注点：,成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务,课程大纲,成长中的角色定位,企业的管理层次 班组长的地位 班组长的不同立场 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长应有的精神准备,What can you expect from this chapter?,企业的管理层次,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：,经营层指总经理、董事长，责任企业战略的制定及重大决策 管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作 执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、班

2、组长,班组长的特点,班组长的特点 1. 班组结构的特点 小 2. 班组管理的特点 细 3. 班组工作的特点 全 4. 班组长工作的特点 实,班组长的地位,班组的地位 班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织,班组长的地位 班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾,班组长的职位 虽然不高， 但管理内容不少 可谓“麻雀”虽小， 但责任却不小！,班组长的基本职能,班组长的基本职能,班组长的基本职能,1.认知教育,2.日常管理,3.机能管理,4.问题排除,5.领导统御,6.提案改善与小组活动,7.自我成长与前途规划,一般员工与班组长的区别?

3、 - -,案例分析,班组长的五种类型,生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训 盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉 无为而治型：原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心 劳动模范型：在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训 哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用,班组长的角色认知,对企业来说 班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大目标PDQCSM P 产量 D 交期 Q

4、 品质 C 成本 S 安全 M 士气,班组长的角色认知,对主管人员来说 班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导 者、协调者 班组长是主管人员的左右手，而非左右脑 是辅助上司工作，而非主导工作 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系 指出上司不足时要注意方式 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作,班组长的角色认知,对基层人员来说 班组长是直接的领导者，并对其指导和评价 班组长角色的六大变化,P. 14,主管和班组长的角色（双重）,班组长的角色认知,主 管 和 班 组 长,对部下来说（是主角）,对上司来说（是配角）,参谋、助手、桥梁,向导、教练、朋友,班组长的

5、不同立场,班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话,班组长的使命,提高产品质量 提高生产效率 减低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题,班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。因此班组长有三个重要作用： 班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 班组长是生产的直接组织和参加者

6、，所以班组长既应该是管理骨干，又应该是业务上的多面手。,Unit 2：班组长的角色认知,学习重点 班组长的五种类型 班组长的角色认知 了解员工的五个期望值 班组长必备的五个知识与技能 班组长应具备的三个要求 对企业的正确认知,了解员工的五个期望值,员工对班组长有以下五个方面的期望： 办事要公道 关心部下 目标明确 命令适当 及时指导 需要荣誉,班组长必备的五个知识和技能,班组长影掌握以下五个方面的知识和技能： 品质的知识 管理的知识 管控的技能 专业的技能 沟通的技巧,班组长应具备的三个要求,新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者 德 所谓德，是指德行，品德。管理者一定要

7、有好的品德 法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度 能力 术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力,Unit 3：班组长的权利和管理原则,学习重点 管理的五项工作 管理的五项内容 班组长的管理原则 跳过管理的陷阱 管理要保持一致性 班组长的权利 班组长如何提高影响力,管理的五项工作,计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度 协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性 控制 控制生产的进度、目标 监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估,这个带给大家最

8、重要的讯息是.,不是教给你把事情做得快的技巧, 也不是教你怎样可以不眠不休,明白自己问题所在, 你们需要作出怎样的决定, 及 你可以做些什么和要做些什麽,时间杀手的分类,时间管理矩阵图,紧急,不紧急,重 要,不 重 要,4D原则,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做,授权,不做,立即做,案例分析,请列出你认为班组长应该负责的最主要的十项工作,并放入时间管理矩阵图中? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,你的时间价值是多少，你计算过吗？请根据下表来计算一下你的时间价值：,你的时间价值几何？,你的时间价值： 每天_元 每小时_元 每分钟_

9、元 那么，人们该如何管理时间，让自己的时间增值，让自己更有成就？,管理的五项内容,人 对人的管理，也就是对员工的管理 机 对现实目标的相关设备管理 料 对物料的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生 产资料 法 对制度、标准、规定、方法的管理 环 对现实目标的环境管理,班组长的管理原则,班组长的管理原则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵循“管理

10、无小事”的原则。 班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项 中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制 事后检查：事后要进行检查和总结经验,跳过管理的陷阱,陷阱一：你不能说“不知道” 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂 陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面 陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲 千万不要“没有功劳，只有疲劳”,案例讨论:李先生的下属,李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为的一半； 他们的工作方法不理想； 他们对自己不忠心。 结果，李先生尽量避免安排他认为重要

11、的任务给下属。 问题：你认为李先生这种做法对不对？为什么？李先生该怎样做？,管理要保持一致性,重复你的答案 重复式一致性的最好表现 诺必行，行必果 言行一致才能保持你的权威 一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系,班组长的权力,权利类型,职位权力,奖励权,惩罚权,法定权,个 人 影响力,专长权,非权力 因 素,班组长如何提高影响力,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,服人者，德服为上，才服为中，力服为下。,一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一

12、投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为中层干部的你又将如何提高自己的影响力呢？,案例讨论:,明确你的责任,练习:对于一名基层干部，最重要的责任有哪些呢？请在下列期限内写上你日常的工作内容，并找准位子。,注意力游戏,小结:训练自己成为优秀的基层干部,主动向其他1-3位你所欣赏的中层干部或经理访谈 为你的工作范围制定书面计划 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的行动步骤及时限 一个月里和你的上司会面1-2次以回顾成效（每次时间在30-60分钟）,五大关注点：,成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管

13、理实务,课程大纲,小组讨论,拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！,不容忽视的一环- 让主管学会教导下属,教导的四个阶段,第一阶段-学习准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置,教导的四个阶段,第二阶段-说明操作/传授 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加,教导的四个阶段,第三阶段-让学员做 让学员做-纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 确认学员是否明白,工作教导十大禁語,你应该（

14、你不应该）. 你绝对（要、不要、不可以.）. 你必须（你一定要）.否则. 我说不行就是不行！ 不听老人言，吃亏在眼前！ 我告诉你，如果你不.你一定会. 没办法！这件事照规定就是这样！ 你实在是遭糕透了.,教导的四个阶段,第四阶段-评估教导成效 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐渐减少指导,案例分析-鱼王的儿子,有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是个经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他

15、们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”“他们一直跟随着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”,工 作 分 解 表,工作教导评鉴表,五

16、大关注点：,成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务,课程大纲,有效的沟通,沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达,有效沟通,传 送 者,信息,接 收 者,反 馈,信息传送者 信息 表达方式 信息接收者 反馈 跟进,1，你说我画（只准听，不能问） 2，你问我答（可问可答）,有效的沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,有效的沟通,沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达,有效的沟通,怎样与下属沟通,部属

17、需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突,方式一：“小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二: “学莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之 前，不会贸然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之 五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”,有效的沟通,案例：

18、新任主管何先生,李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作、处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。 问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？,解决的方法,1、清楚说出你所观察到的不良工作习惯。2、指出引起你关注的原因。3、询问原因，并以开放的态度聆听解释。4、强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法。5、讨论每个

19、提议，并向员工提供协力。6、协定采取具体行动及订下跟进日期。,“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。”？,研究结果显示以下两项重点： 正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作 水平。 主管人员表示，当员工的工作水平有改善的 时候，他们都会尽量给与赞赏；但另一方面 很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少 得到主管的赏识。,正面的赞赏,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,激 励 理 论,人的

20、行为的基本活动过程： 内 刺激需要动机行为目标 外,P. 68,激励理论的分类,激励理论的运用,1、内容激励理论：内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和 动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层 次论和赫茨博格的双因素理论。 2、行为改造理论：行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如 何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因 理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过 某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论 强调找到原因，调整自己的行为。 3、过程激励理论：过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。 包括弗络姆的期望理论和亚当斯的公平理论。,需 要 理 论,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全

21、需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,P. 70,刺激与需求（马斯洛需要层次理论）,激励理论的运用,成功的领导者,一般的领导者,不成功的领导者,发展,奖励,福利,工资,荣誉,期 望 理 论,个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥,P. 72,期望理论,激励理论的运用,弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同的作用，主

22、管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。,期望值，成功的可能性。,绩效价值，工作完成之后的价值。,怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达,容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你

23、的上司或外部顾客。,沟通的技巧,怎样与上级沟通,上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息,站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。 严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，

24、则想办法使它最小化。,沟通的技巧,与上司相处的七大原则 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报汇报也是沟通 要改变上司不如改变自己 作为部属，职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意,如何与上司相处,如何面对上司的批评 批评是领导在履行职责 进行换位思考 不要过于计较上司的批评方式 不可推卸责任 知错就改 力戒消沉 懂得“两个保全”,如何与上司相处,自我批评，自我检讨 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让,处理与员工的冲突,沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设

25、性地面对冲突 密不可分的倾听与表达,建设性的冲突,向往-向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。 向往-回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。 回避-回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。,冲突管理的三种类型,了解团队成员特点，注重日常交流； 公平竞争，“一碗水端平”； 可行时，迅速解决冲突； 运用权威； 回避矛盾； 另起炉灶，重组群体； 让时间来做个冷却剂,解决冲突的技巧,承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害，必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无下家。 让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。领导者不

26、应轻易表态，尽可能让他们自己解决。 提出几个解决冲突的备战方案，供选择。 选择好场所、时间，让冲突双方对对方方案进行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。 对方案进行评估，选定方案并必要时实施调控，解决冲突实现组织目标。,消除冲突的步骤,沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达,沟通的技巧,倾听的层次,听而不闻,假装倾听,选择性地倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,不做任何努力去倾听 做出假象倾听 只听你感兴趣的内容 认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较 用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。,倾听:如何更加有效,要有良好的精神状态

27、排除外界干扰 与讲话人建立信任关系 适当的记录 使用开放性动作 及时地用动作和表情给予呼应 适时适度的提问 复述但不要多说,案例：三个金人,曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进

28、去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。,避免障碍的注意事项,点到即可，少啰嗦。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。 该说的说，不该说的不说。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。,让赞美具体化-“如果让我加上一个时间，那就是一万年” 见到、听到别人得意

29、的事，一定要停下所有的事情，去赞美 主动同下面的人打招呼-门卫，清洁工，下级 信任刺激-谁敢横刀立马，唯我彭大将军 给对方没有期待的评价 见人减寿，见物加价 重要的原则-微笑 在聚会中，关注被冷落者,日常沟通的技巧,说好话,急事，慢慢的说； 大事，清楚的说； 小事，幽默的说； 没把握的事，谨慎的说； 没发生的事，不要胡说； 做不到的事，别乱说； 伤害人的事，不能说； 讨厌的事，对事不对人的说；,开心的事，看场合说； 伤心的事，不要见人就说； 别人的事，小心的说； 自己的事，听听自己的心怎么说； 现在的事，做了再说； 未来的事，未来再说； 如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！,五大关注点：

30、,成长中的角色定位 工作教导方法 有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务,课程大纲,我们一起来深思：,为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ ,团队管理,公司作为一个团队，是由不同的角色组成的 团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。,八种角色,实干者,协调者,推进者,完善者,凝聚者,创新者,

31、监督者,信息者,五大关注点：,成长中的角色定位 工作教导方法 工作关系与有效的沟通 领导力与团队建设 现场管理实务,课程大纲,概念,管理：就是管人理事，即合理利用有限的资源（人、机、料、方法、环境），达成组织目标的过程，包括计划、组织、领导和控制。 生产管理：就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标（质量、成本、交期、产值）的过程。 现场：凡是企业之直接活动的场所，就是现场，现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现场（有关的物件） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 建立规范制度并坚决执行,生产管

32、理的六大机能,生产力 品质 成本 交期效率 安全 士气,Productivity Quality Cost Delivery Safety Morale,现场管理任务,现场作业基本方法,经常深入生产第一线 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施 了解生产能力（单位时间产量） 注意员工的精神状态、情绪、工作表现 利用秒表等工具进行时间研究,人機作業圖分析,-改进后的人机作业图,生產周期由7壓縮為3 ,機器利用率由14%提升至66%.,人機作業圖分析,现场作业注意事项,如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化） 通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工 对员工应明确说明这样做的原因及必要性 安排工

33、作时要明确期限和目标，人员尽量精简 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈,生产准备的工作内容,工作计划：包括生产产品、数量、交期等 人员准备及调配 制品规范之核对 参考样品或图面以查对产品品质 材、物料之准备及领用 工模、夹具之准备 设备之点检 生产日程表或生产看板之填记 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理 其他协调事宜,生产准备的要点,将生产准备内容编制成标准作业程序 以产品别汇总制造产品所依据的资料，例如：工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等 将员工技能于事前作成专业才能分析表，并适时培训员工之第二专长 将设备产能、机器特性、工模

34、夹具等的准备查核情况作成资料 当日或当批清点各项存量 善用图表及目视管理 运用协调会以掌握异常状况，事先须做好防范措施,生产前准备检查表,周次: 部门:,日期: 检查员:,生产综合效率日报表,生产综合效率稼动率*作业能率，其中 稼动率（实勤时间除外时间）实勤时间* 100 作业能率合计标准时间合计实用时间* 100 实战演练：稼动率、效率计算,负荷时间 停止时间 实际循环时间* 投入量 理论循环时间 合格数 设备综合效率= * * * * 100 负荷时间 运转时间 实际循环时间 投入量,设备综合效率的计算方法,速度运行效率,有效运行效率,性能利用率 = 速度工作效率 X 净工作效率 X 10

35、0%,已知:一天的工作时间: 60分*8小时=480分 一天的负荷时间: 470分 一天的运行时间: 400分 一天的生产产量: 450个 基准生产周期: 0.64分/1个 实际生产周期: 0.8分/1个 不良率: 5% 停止时间: 早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。 求:(1) 时间运行效率 = ? (2) 速度运行效率 = ? (3) 有效运行效率 = ? (4) 性能运行效率 = ? (5) 良品率 = ? (6) 综合效率 = ? (7) 短时停止或空转时间 = ?,计算题:,No,机型,批号,批量,计 划,累 计,投 入,累 计,生 产,累 计,差,别,S.T,

36、完成工时,直通率,无作业(C)/再作业工时(D),No,开始,结束,原因,1,2,3,4,5,1,2,3,特别事项:,总 投 入 工 时,区 分,间接(F),直 接,早退(-),支援(+),累计(B),正常投入,延长投入,累 计,区 分,公式,总作业工时,直接工时,综合效率,B,H,B-F,A/(H-C-D),A/B,HR,%,线 组 当 天 生 产 现 况,人员,时间,人员,时间,年 月 日,制作人：,区 分,能 率,完成工时,A,班/拉长工时,主任工时,厂长工时,注：班/拉、主任、厂长工时需根据工时分类计算出,I,J,K,班/拉长运转率,主任运转率,厂长运转率,公式,分 类,间接率,F/B

37、,(H-C-D)/(H-J-K),(H-J-K)/(H-K),(H-K)/H,5S的解析,整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； 整顿：将寻找必需品的时间减少为零； 清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状 态； 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化； 修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。,清洁实例:文件资料,作业安全,统计表明：在工业企业内所发生的大量事故中，75是由于操作人员的操作行为发生错误或违章操作所引起的。 最容易发生伤害事故的情况： 对机器进行清理、加油； 突然停止或突然开动机器； 拆修或安装机器设备； 冲床手工送料加工。,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,