团队建设与团队管理精.ppt

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1、团队建设与团队管理第1页，本讲稿共72页团队的定义所谓团队，就是让员工适当打破原有的部门界限，直接面对顾客和公司总体目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。第2页，本讲稿共72页团队分类团队一般可分为两类：一类是“项目团队”，成员主要

2、是来自公司各单位的专业人员，为完成某一特定项目而组织在一起，他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目，也可能提升企业综合竞争力的大项目，通常项目完成后，团队即告解散；另一类是“工作团队”，其中又包括“高效团队”，或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的，主要从事日常经营工作。第3页，本讲稿共72页团队特征首先，共同明确目标。共同的目标是团队存在的基础。每一个团队都有一个非常清楚的目标。如为开发一个新产品，承包一项新工程等。其次，职能部分共享。团队组织由不同部门、不同技能的员工构成，员工一旦进入团队后，这些成员就不再受原职能部门左右，而是有权在现场做出决定，直接面对相关群体。第三，角色适当分

3、工。团队的成员必须有清晰的角色定位和分工。团队成员应清楚地了解自己的定位与责任。第4页，本讲稿共72页团队特征第四，信息沟通顺暢。团队成员通过深入、密切的沟通与交流，在确定目标、制订和执行工作计划以及培训计划等方面取得一致意见。第五、成员知识互补。团队成员总体专业知识和技能全面，规模适中，素质与技能互补性强。第5页，本讲稿共72页团队建设四要素第一，团队目标。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目标。第二，团队关系。团队需要和谐的正式关系与非正式关系，需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之

4、间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。团队关系愈坚固，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。第6页，本讲稿共72页团队建设四要素第三，团队规范。没有规矩不成方圆，制订规范较易，贯彻则较困难。团队领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。第四，团队领导。优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必须具备较强的领导力。领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。第7页，本讲稿共72页第一时期：成形期团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、气质与性格的人组成

5、，此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信赖不足，整个团队还没建立规范。这个时期，领导必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保工作的进行。为此，团队领导要设立合理目标，清晰直接的告知员工团队的目标，强调成员互相支持，互相帮忙，要快速建立必要的规范，尽快让团队进入轨道，这时规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又会导致绊手绊脚。第8页，本讲稿共72页第二时期，形成期团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行。所以团队领导必须挑选核心

6、成员，培养核心成员的竞争力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。为此，领导对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，定期检查与监督，在成员能接受的范围内，提出善意的建议。授权的过程，要维持必须控制，且授权不能太急，太多，太广。第9页，本讲稿共72页第三时期，加强期 团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突，团队目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿望，形成互相信赖，坦诚相见团队关系，规范由外在限制，变成内在承诺。此时团队领导必须建立或归纳愿望，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。为此，领导者必须创造让员工积极参与的工作环境，以身作则，容许不同的建议与意

7、见，团队历经：团结(表面)-混乱-调整-团结(内在)。第10页，本讲稿共72页第四时期，成熟期组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的集体感、使命感，组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需求。此时团队领导应保持成长的动力，避免团队老化。为此，必须运用系统思考，综观全局，持危机意识，促进持续学习，不断成长。第11页，本讲稿共72页培育团队凝聚力首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通

8、过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。第12页，本讲稿共72页有控制的授权团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。第13页，本讲稿共72页有效的激励一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控

9、制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。第14页，本讲稿共72页适当运用集体决策集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。第15页，本讲稿共72页领导的作用首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和

10、平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。第16页，本讲稿共72页 团队的管理原 则（一）政治原则 国情原则 自然原则 人本原则 归零原则 天堂原则 皮克马利翁原则 职业原则 冗余原则 陷井原则第17页，本讲稿共72页团队的管理原 则（二）培训原则 示范原则 策划原则 管理创新原则 合适偏高原则 了解自我原则 距离原则 后视镜原则 80：20原则 成本原则第18页，本讲稿共72页团队中的处世原则 榜样原则 宽容原则 怀柔原则 豪猪原则 互助原则 预支原则 乐观原则 木鸡原则 拔毛原则 感动原则 第19页

11、，本讲稿共72页团队管理与知识经济知识经济的特点：网络化 中介化 数字化 创新化 虚拟化 模糊化 分子化 及时化 整合化 全球化第20页，本讲稿共72页团队管理人员的六大必备素质 生命商数 智力商数 情绪商数 逆境商数 心理商数 财富商数第21页，本讲稿共72页团队管理人员心理平衡的调试 转移法 缓冲法 文饰法 投射法 反向法 渲泄法第22页，本讲稿共72页团队管理人员的潜能提升团队管理人员的潜能提升 管理人员大脑的利用率管理人员大脑的利用率 管理人员潜能开发的可能性与实例管理人员潜能开发的可能性与实例 管理人员潜能开发的培训管理人员潜能开发的培训第23页，本讲稿共72页团队建设中的危险信号团

12、队建设中的危险信号以下三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次 第24页，本讲稿共72页精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。第25页，本讲稿共72页精神离职产生的原因精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，

13、国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低之。第26页，本讲稿共72页团队精神离职率针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。第27页，本讲稿共72页超级业务员团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功

14、，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。第28页，本讲稿共72页超级业务员超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。第29页，本讲稿共72页超级业务员团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确

15、的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。第30页，本讲稿共72页非正式组织这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。第31页，本讲稿共72页如果团队中出现了

16、紧密型非正式组织怎么办？考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。第32页，本讲稿共72页如何提高公司团队凝聚力 拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！如果一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应该是人和。一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝聚力，成为他们成就梦想创造辉煌的制胜法宝。

17、那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力量敛聚起来，也就是如何提高团队的凝聚力呢？第33页，本讲稿共72页第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！第34页，本讲稿共72页第二、团队的核心力量-领导阶层虎父虎子，强

18、将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。第35页，本讲稿共72页第三、为团队创造可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套

19、完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。第36页，本讲稿共72页第四、深化团队内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业

20、引导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。第37页，本讲稿共72页第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否

21、迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。第38页，本讲稿共72页团队测试手册：管理潜能测试生活节奏分析支配时间测试沟通能力测试需要层次分析评估能力测试领导风格测试教练能力评估团队角色测试团队冲突方式测试领导部门能力测试。第39页，本讲稿共72页心理测试的重要性舟舟现象的启示重视心理测试会使白痴变为天才不重视心理测试会使天才变成庸才在团队中知人知己十分重要第40页，本讲稿共72页心理测试的重要性多元智慧论大脑被分为七

22、个区域比尔.盖茨谈心理测试的重要性一个弱智者与三个弟弟的启示张海迪的两个妹妹成为管理者黄光裕现象第41页，本讲稿共72页团队人才素质测评及综合管理系统的应用 人才素质测评及综合管理系统以著名的Holland职业人才理论为基础，采用先进的统计手段和心理测量的最新理论编制完成，吸取了国际上同类测评系统的成果和经验，采集并分析了国内不同行业、不同类型和不同层次个人的大量测试数据，是一套完整 的、以中国人目前的实际情况为依据的测评和管理系统。人才素质测评及综合管理系统的基础，是对人的科学的客观的评价。第42页，本讲稿共72页如何具体运用人才素质测评及综合管理系统的测评数据？人才素质测评及综合管理系统的

23、测评数据有个指标，分成四个部分。第一部分“四种能力倾向特点”可作为一般性的参考数据。第二部分“十六人格特点”是对一个人的性格状态的描述，对于从深层次上认识、了解一个人具有很大的参考价值。第三部分“四种二元人格特点”是十六人格特点的一个简化了的模型，可作为从总体上判别一个人的性格状态是否健康的依据。一般地说，比较理想的人格（或性格）状态应该是：第43页，本讲稿共72页如何具体运用人才素质测评及综合管理系统的测评数据？（）适应与焦虑：低分值较好；（）内向与外向：分值居中或略偏高为好；（）冲动与安详：高分值较好；（）怯懦与果断：高分值较好。如果从计算机屏幕显示的个人结果或打印出的个人结果来看，则在这

24、四个分值点之间就会构成一个比较明显的“反斜杠”（）。第44页，本讲稿共72页建立心理档案66条原则（略）第45页，本讲稿共72页“50%的训练，50%的操练”松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。第46页，本讲稿共72页中层经理的最佳学习方式中层经理的最佳学习方式哈佛曲线表明，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标；高绩效的中层管理培训完全按照这一理念和方式设计，满足中层经理改变行为，提升绩效。1、反应型2、传统学校教育

25、模式3、技巧训练4、改变行为习性、达 成预定目标（1）（2）（3）（4）第47页，本讲稿共72页 案 例分析 海尔集团培训案例分析海尔集团培训案例分析 国美集团培训案例分析国美集团培训案例分析 美国海军陆战队之训练美国海军陆战队之训练 中国大连舰艇学院之训练中国大连舰艇学院之训练第48页，本讲稿共72页团队管理者的常见错误一、雇佣思想二、忙乱三、推责任四、等靠要五、本位主义第49页，本讲稿共72页原因分析一、中层的多维度管理二、业务与管理的两难三、创新与守成的两难四、短多琐浅的杂乱性第50页，本讲稿共72页团队管理者的角色错位现象之一一、错位成民意代表二、错位成帮主三、向上错位四、错位成自然人

26、第51页，本讲稿共72页团队管理者的角色错位现象之二一、错位成业务员二、错位成老好人三、错位成官僚四、错位成个性化第52页，本讲稿共72页团队培训的战略-文化上的暗 示 与 催 眠 学 习 型 组 织 之 重 要 性 企 业 文 化 与 舆 论 之 重 要 性氛 围 管 理 者 的 终 生 培 训 管 理 培 训 的 理 念第53页，本讲稿共72页团队理 培 训 的 战 术-技术上的暗 示 与 催 眠管 理 培 训 的 系 统 性管 理 培 训 的 技 巧管 理 培 训 中 的 暗 示 与 催 眠管 理 培 训 中的 新、老 员 工 之 区 别管 理 团 队 的 培 训管 理 培训的灌 输“谎

27、 言 万 遍”的 启 示管 理 从 小 事 开 始第54页，本讲稿共72页 团队成 员常见的心理冲突 独立与盲从的心理冲突 律人与律己的心理冲突 认知与行为的心理冲突 眼高与手低的心理冲突 选择的心理冲突焦虑第55页，本讲稿共72页 团队成员心理健康的标准 较好的社会适应性 专一的兴趣 正常的智力 适度的反应能力 适度的自尊心 心理特点符合实际年龄第56页，本讲稿共72页-心态决定命运-心若改变，你的态度跟著改变；态度改变，你的习惯跟著改变；习惯改变，你的性格跟著改变；性格改变，你的人生跟著改变。第57页，本讲稿共72页团队训练的启蒙二战时，德国人在大西洋的海底用潜艇去攻击英国商务用船，人们发

28、现灾难过后都会有一小部分人能存活下来。奇怪的是活下来的那些人并不是年轻的水手，而是在那艘船上年纪较大的老水手。一些心理学家和军事专家通过研究得出结论：当灾难来临时，决定你是否生存的最关键的因素不是你的体能，而是你的心理素质。第58页，本讲稿共72页 原因分析年纪较大的水手有丰富的阅历和经验，有着坚定的生存信念，最终能生存下来。而年轻的水手们，在面对灾难时，精神的沮丧导致了生理防线的全面崩溃，从而造成了体力的急剧下降，最终导致死亡。于是1942年，一个名叫库尔特?汉恩的德国人和英国人劳伦斯?豪尔特创办了阿伯德威海上训练学校，这就是体验式培训最初的一个雏形。这所学校对二战兵员的生命保障曾起到非常积

29、极的作用。第59页，本讲稿共72页团队培训的精神作用我们每一个人都非常清楚如果你试图去改变一个人几乎是不可能的，真正能够让人改变的还是自己，因为研究表明：所体验过的事，我们能学习到百分之八十。我们只能真正相信自己所感受到的，而对其他只能怀疑着接受。第60页，本讲稿共72页团队体验式培训在现代社会的意义当人们进入工业化社会，很多社会人和管理者经常遭遇着落海水手同样的景遇，人们在面对节奏飞快的工作氛围和人际复杂的社会氛围，往往会造成很多社会人的思想保守、情绪焦躁、精神压抑、更为严重的很多人承受不了压力会作出极端的行为。种种这些现象给企业和个人带来很大的损失。于是在英国慢慢形成以培训管理者和企业员工

30、为对象、以培训管理者的心理适应能力和管理技能作为培训目标的学校。第61页，本讲稿共72页互动式情景体验之心智模式训练教练：赵建华第62页，本讲稿共72页团队 沟通 潜能团队训练的意义沟通训练的意义潜能训练的意义第63页，本讲稿共72页齐眉棍1)准 备 一 根2-3米 左 右 的 轻 质 塑 料 棍(最 好 可 伸 缩)；2)让小组成员站成相对的两列/并排一列亦可，让小组成员全部将双手举到自己的眉头的位置；3)将轻质塑料棍放在每个人的双手上，注意：必须保证每双手都接触到轻质塑料棍的,并 且 手 都 在 轻 质 塑 料 棍 下 面；4)要求小组成员将轻质塑料棍保持水平，小组成员的任务是：在保证每个

31、人的手都在轻质塑料棍下面的情况下将轻质塑料棍完全水平的往下移动。一旦有人的手离开轻质塑料棍或轻质塑料棍没有水平往下移动，任务就算失败。第64页，本讲稿共72页项目名称：穿越电网 1、项目类别：团队配合项目，2、人数要求：15人以上 3、培训目标：增强互相合作的团队精神。体会计划、整 合、分配资源的重要性。认识每个人在团队中的角色及其作用。通过肢体接触增进相互间的感情培养个人在团队中对自我定位的意识。学习如何更好的进行人力资源配置 第65页，本讲稿共72页有关讨论你对计划的重要性有什么认识，你认为这次活动的计划做得怎样。该游戏最难的地方是哪里，怎样改进。在活动过程中，你感觉团队的合作精神怎样，是

32、否有信任感。第66页，本讲稿共72页沟通游戏撕纸 活动目的为了说明我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听者总是见仁见智，个人按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。但使用了双向沟通之后，又会怎样呢，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。所以什么方法是最好的？这要依据实际情况而定。作为沟通的最佳方式要根据不同的场合及环境而定。第67页，本讲稿共72页操作程序1、给每位学员发一张纸2、培训师发出单项指令：大家闭上眼睛全过程不许问问题把纸对折再对折再对折把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来争开眼睛，把纸打开第68页，本讲稿共72页钢铁团队的条件特别能吃苦特别能忍耐特别能战斗第69页，本讲稿共72页美国海军陆战队的团队训练精采片段分析街头小混混一一海军陆战队员海军陆战队是怎样把一群自由散慢的消遥人变成能为国家而去牺牲的。第70页，本讲稿共72页韩国魔鬼团队的启示精彩片段分析乌合之众一一群体一一团队吃苦、忍耐、拚搏、潜能规则、训练、习惯、情感、沟通第71页，本讲稿共72页精品欣赏二战时期的拓展训练纳粹是如何笼络人心的第72页，本讲稿共72页