直属项目管理(试行).doc

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1、中建二局第三建筑工程有限公司直属项目管理办法(试行)为规范公司总部直属项目的管理，现推出直属项目管理暂行办法（试行）。一、 直属项目管理的具体要求对总部直管项目的管理的主要要求包含如下几大项：工程管理、经济管理、物资采购管理、财务资金管理。（一） 工程管理1、工程项目开工管理1.1工程项目开工管理的流程业主下发工程中标通知书项目班子及主要人员的确定 项目策划书的编制项目策划书的讨论及通过项目策划书的审核、审批工程开工、建设。1.2项目班子及主要人员的确定1.2.1公司成立“项目班子确定委员会”如下：主 任：总经理副主任：生产副总经理、经济副总经理、总工程师委 员：总部各相关部门经理1.2.2项

2、目班子的确定一般有以下三种方式：1.2.2.1业主直接指定项目经理的，则由项目经理拟建项目班子，形成“拟建项目班子名单”，报公司工程部。由公司工程部组织召开项目班子确定专题会议，通过“项目班子确定委员会”的审核（或调整），经“项目班子确定委员会”主任批准后形成正式的项目班子，并得以实施。 1.2.2.2通过公司内部招聘产生项目班子的，按以下程序执行：公司经济管理部公示项目班子竞聘要求项目经理组成项目班子由公司工程部组织“项目班子确定委员会”审核（或调整）所有参加竞聘的项目班子项目班子竞聘“项目班子确定委员会”确定项目班子组织实施。1.2.2.3直接由公司“项目班子确定委员会”确定的项目班子负责

3、项目的具体实施。1.2.3项目经理部其他主要人员由项目经理部和公司各相关管理部门协商选择确定。1.2.4项目经理部应设置工程部、质检部、安全部、机电部、物资部、技术部、合约部共七个部门。 1.3项目策划书的编制、审核及审批1.3.1项目经理部进场后，应根据合同要求和现场实际情况，由项目经理负责组织项目部相关人员进行项目策划书的编制。项目策划书按公司项目策划管理程序（SBC3QESMS02009-2005版）的要求进行编制。其主要内容为：工程概况项目管理目标主要管理人员配置方案管理人员配置方案工程专业、劳务承包方案现场临建配置方案物资采购方案施工设备、设施配置方案现场临建配置方案办公设备配置方案

4、工程进度主要控制节点计划项目主要施工方法、施工措施资金控制计划成本控制计划现场平面布置图1.3.2项目经理部应在规定的时间（视工程的规模而定，一般为5-10天）内初步完成项目策划书的编制，并报公司工程部。1.3.3公司工程部协同公司其他部门共同对项目策划书进行全面、客观的论证、调整及审核。项目策划书通过审批后，项目及公司工程部各留存一份，项目经理部负责具体实施。1.3.4项目策划书未经审批时，项目经理部不得擅自展开实质性工作；项目经理部在执行项目策划书时，如因特殊情况，发生与项目策划书内容有重大偏移时，项目经理部应及时告知公司，在征得公司主要领导的同意后方可实施，并及时修改项目策划书。违反上述

5、规定时，公司将直接追究项目经理的责任。2、工程项目施工过程管理2.1工期管理2.1.1工期计划的编制2.1.1.1开工伊始，项目领导班子应共同编制工程总控计划。工程总控计划中应包括基础施工、主体施工、机电安装、地下（地上）装修、屋面工程、外墙装修、室外工程等各施工阶段的主要节点，应充分说明各施工阶段的逻辑关系。同时，在总控计划中，还应载明甲指分包单位的进场时间、甲供材料（设备）的进场时间、施工图纸到位（或解决技术问题）的时间、施工方案编制时间要求等内容。总控计划经监理及业主审批后，付诸实施。该总控计划是施工全过程的纲领性文件，项目部应严格执行此计划。当实际施工计划与该计划有较大出入时，项目经理

6、部应及时调整该计划，并经监理及业主审批后付诸实施。2.1.1.2在施工工程中，项目经理（或项目生产经理）应根据工程总控计划编制月度控制施工计划，月度控制计划经监理及业主审批后，付诸实施。2.1.1.3项目生产经理（或工长）应根据工程月度控制计划编制周控制施工计划，周控制计划经监理及业主审批后，付诸实施。2.1.2工期计划的执行2.1.2.1在工程项目施工的全过程，项目经理部应严格按照上述三级控制计划组织施工，控制计划的原则是总控计划控制月度控制计划，周控制计划服从月度控制计划。2.1.2.2项目经理部项目经理（或项目生产经理）每周至少组织两次以上（含两次）的生产例会，主要是下达当前的生产任务，

7、分析当前存在的主要问题，提出解决问题的具体方案，并形成书面记录。必要时，每天要召开此例会。2.1.2.3当实际施工计划与各级控制计划有出入时，项目经理部应及时制定赶工措施，以保证控制计划按时实现。必要时，应相应调整控制计划，但需要得到监理及业主的确认。2.1.2.4当遇到项目经理部无法解决的重大问题时，项目经理部应及时、准确地汇报给公司总部相关部门或公司领导，以寻求完善的解决方案。因项目经理部隐瞒相关重大问题，致使工期拖延，或使企业蒙受重大信誉损失的，公司将追究项目经理的相关责任。2.1.2.5工程总控计划，调整后的工程总控计划（如果有）及工程月度控制计划均应及时上报公司工程部备案。项目经理部

8、每月还应上报公司工程部16张工程实体照片备案。上报上述资料的时间统一为每月的20-25日。2.1.2.6项目经理部应建立健全施工统计台帐，并于每月23日前及时、准确地向公司工程部上报施工统计月报、计划。2.2劳务管理2.2.1公司劳务管理的程序为：劳务准入制度管理招投标管理过程实名制管理年度考核管理。2.2.2项目经理部劳务管理的具体程序为：项目经理部按照项目策划书的要求提供需求项目经理部在公司合格分包商名录中确定预投标单位名单公司工程部（机电部）审核公司主管领导审批下发招标文件开标、评标定标、合同签订入场教育施工过程实名制管理年度考核管理。2.2.3项目经理部在劳务实名制管理的过程中，还应重

9、点注意以下几个方面：2.2.3.1项目经理部与劳务单位应依法签订有效的劳务合作合同，劳务单位未签订劳务合作合同前，劳务单位不得进入施工现场施工。2.2.3.2项目经理部应督促、检查、监督劳务分包单位与劳务作业人员依法签订劳动合同，劳务作业人员未签订劳动合同前，不得进入施工现场施工。2.2.3.3项目经理部应督促、检查、监督劳务分包单位依法给劳务作业人员缴纳社会保险（含医疗保险、工伤保险、养老保险）。2.2.3.4项目经理部应强制推行劳务实名制管理，建立相应的管理台帐，具体有劳务分包人员进（出）场登记表、工程项目劳务作业人员花名册、工程项目劳务特殊工种人员花名册、工程项目劳务人员考勤表、工程项目

10、劳务人员工资表、工程项目劳务管理人员花名册、劳务分包队伍劳动力动态月报、劳务分包工程劳务费结算支付统计月报、工程项目劳务管理检查表。2.2.3.5项目经理部应于每年的12月底以前向公司工程部上报次年劳动力需求计划。每月需向公司工程部上报的资料还有劳务分包队伍劳动力动态月报、劳务分包工程劳务费结算支付统计月报。2.2.3.6项目经理部应建立劳务纠纷应急预案，遇有突发事件时，应及时向公司工程部或公司主管领导汇报。2.2.3.7劳务管理的具体管理办法详见中建二局第三建筑工程有限公司劳务分包实名制暂行管理办法。2.3质量管理2.3.1质量保证体系运行检查2.3.1.1项目质量目标及各阶段目标分解2.3

11、.1.2 项目质量管理组织机构2.3.1.3 项目管理人员的质量管理职责分配验证质量管理责任制是否上墙，管理人员对自己的质量管理责任是否明确。各级管理人员都要对工程质量负责。2.3.2质量管理制度的落实检查2.3.2.1公司十九项质量管理制度在项目中落实的情况及记录验证是否严格执行各种质量管理制度，认真履行施工组织设计、施工方案上的技术要求及做法，符合设计及规范要求。2.3.3施工组织设计、施工方案、分项技术交底的执行情况检查验证三级技术交底是否进行，内容是否详细且有针对性和可操作性。2.3.3.1 施工组织设计和施工方案在质量控制方面的策划检查 根据工程的质量目标，针对工程的特点和难点，检查

12、施工组织设计和施工方案，对工程施工全过程及其过程管理有无进行详细策划，为现场提供施工组织、管理和控制依据。2.3.3.2 工程质量控制点策划检查根据工程的具体特点和难点，是否对各个阶段的的施工预先做好质量控制点策划，编制工程质量控制方案，事先分析可能造成质量问题的原因，再针对原因制度对策和措施进行预控。2.3.4质量保证资料的检查2.3.4.1 各检验批、分项、子分部、分部验收记录；进场物资的质量验收记录及材质证明、试验报告。2.3.5对工程实体质量（共九大分部）的检查2.3.5.1验证工程实体有无出现质量问题私自处理，未及时反馈项目经理部。质量记录是否齐全且具有追溯性。2.3.5.2项目是否

13、成立质量通病攻关小组，制定预防方案，使质量通病尽可能地减少，工程实体质量如何。2.3.5.3 项目是否成立成品保护小组，避免待验或已验工程遭受破坏。2.3.5.4 是否认真执行验收程序，对检验批、分项工程的验收务必要真实准确。2.3.6、质量管理资料检查2.3.6.1 质量问题整改通知书、不合格品（项）记录以及反馈、处罚记录、收发文记录、月度检查计划和质量管理措施、质量检查记录。2.3.6.2检查执行“三检制”情况对自检、交接检、检验批记录进行复核。2.3.6.3 是否坚持每周质量问题专题会，做到发现问题及时解决。2.3.6.4 检查定期的质量问题数据分析及纠正预防措施。2.4安全管理2.4.

14、1安全保证体系运行检查2.4.1.1项目安全目标及各阶段目标分解2.4.1.2 项目安全管理组织机构2.4.1.3 项目管理部安全生产责任制2.4.2安全防护2.4.2.1土方施工及模板施工符合规范及方案要求。2.4.2.2坑、沟临边防护及上、下设马道符合标准。坑边堆放物符合安全距离。基坑有防坍塌及排水措施。2.4.2.3模板支撑牢固防护措施有效，有防倾覆措施存放符合标准。2.4.2.4 “四口”“五临边”防护符合标准。2.4.2.5土方及模板施工方案有审批，安全交底及验收记录。基坑支护检测记录。检查及隐患整改记录。2.4.3临时用电2.4.3.1现场配电系统应符合设计及规范要求，采用TN-S

15、系统。实行三级配电逐级保护。2.4.3.2配电箱、开关箱安装位置合理，箱内配置符合规范及设计要求。2.4.3.3电力机具具有可靠接零或接地。现场高大设备及金属构件应装设避雷装置。特殊部位的内外电线路采用安全防护措施。2.4.3.4临电方案审批及验收、协议、合格证、测试记录、交底、检查整改齐全有效。2.4.4塔吊、起重机械2.4.4.1 塔吊安全防护、安全装置齐全有效，运转正常。各部连接符合规定，吊索具符合要求。2.4.4.2物料提升机架体、机体符合要求，安全防护、安全装置齐全有效。2.4.4.3吊篮安装符合要求，安全装置齐全有效，运转正常。2.4.4.4中小型机械按规定保养，传动部分有防护罩。

16、操作规程挂牌，操作人员持证上岗。2.4.4.5设备台帐、验收、检查、检测记录齐全有效。2.4.5脚手架2.4.5.1脚手架材质、荷载、基础、架体结构符合标准。高大架体有拉接卸荷措施，作业面防护到位。2.4.5.2护线架使用非导电材质，支搭符合标准。特殊架体施工有专业施工资质，挑梁符合要求。2.4.5.3卸料平台、马道搭设符合要求及验收。2.4.5.4脚手架施工有方案、审批。验收记录。2.4.6安全资料的检查2.4.6.1总包与分包安全管理协议。2.4.6.2施工组织设计及专项安全技术方案与交底，（班前、周一、分项、工种）。2.4.6.3三级安全教育。2.4.6.4工伤事故资料。2.4.6.5特

17、种作业上岗证书。2.4.6.6安全文明施工检查记录。检查及隐患整改反馈记录。2.4.6.7施工现场职业安全健康目标。2.4.6.8施工现场危险因素台帐。工程重大危险源控制措施。2.4.6.8职业健康应急救援预案及培训和演练。2.4.6.8防护用品的购置验收记录。2.5科技管理2.5.1项目应根据科技管理手册要求健全技术管理体系及管理制度；2.5.2项目策划中应编制施工组织设计及施工方案编制计划，并应及时送审。审批方式采用直接报送和网上审批（外地项目），审批时间：施组10天，方案5天；2.5.3施工过程中应严格按照经过审批的施工组织设计及施工方案执行，如有变化应及时编制变更方案；2.5.4施工技

18、术资料管理：2.5.4.1施工技术资料收集应及时，与工程进度同步；2.5.4.2施工技术资料应分类整理、目录清晰、内容齐全。编写内容参考公司样表编制，如无样表可单独编制资料格式并报公司科技部样表备案；2.5.4.3应及时向监理上报有关技术资料；2.5.4.4对分包单位的施工技术资料应定期收集、检查；2.5.4.5施工技术资料应保证真实、交圈，资料员应随时检查，不得擅自涂改、伪造、随意抽撤、丢失资料；2.5.4.6应对公司提出的施工资料进行及时整改，首先在公司规定的时间内反馈整改计划，然后按照计划实施整改，并及时上报完成情况。2.5.5施工试验管理2.5.5.1常规试验及见证试验室的选择应在有意

19、向后确定前报公司科技部备案；2.5.5.2标养室配备及环境条件，仪器、设备检定证书、标识应符合要求。温湿度控制、试块制作和码放、环境卫生及温控仪运行应符合要求；2.5.5.3自搅或商品混凝土应将配合比以及水泥和外加剂检测报告报公司科技部备案；2.5.5.4结构实体检验及同条件试块的养护应符合要求，并将混凝土试块的统计评定报公司科技部审批；2.5.5.5取样送样台帐管理，试验报告应及时取回；2.5.5.6试验结果不合格处理应及时真实，并及时通报公司科技部。2.5.6施工测量管理2.5.6.1项目工程定位放线必须经过科技部测量工程师复核后方可开挖土方；2.5.6.2测量员进场后依据给定的桩点位必须

20、进行校测，应有校测记录；2.5.6.3根据建筑物定位桩、测量方案进行平移控制，将建筑物四大角轴线，各主轴线引测到安全及稳固的墙面、或地面上做桩控制，并应做好保护；现场水准点不少于2个，要注明绝对或相对高程；2.5.6.4各主轴线的控制桩、水准点应做不定期的校测检查，并有校测检查记录；2.5.6.5测量仪器在使用前，测量人员应每23个月进行自检一次，并做自检纪录,写明仪器编号、校正日期；2.5.6.6测量员对所使用的仪器，在使用完、装箱前应及时擦拭，保持清洁，包括仪器箱的内外清洁度；2.5.6.7当基槽或基础每层开挖时，应在槽壁上每隔10m或20m测设距槽底的设计标高的水平桩，用红油漆做好标记，

21、并注明相对高程；到最后一步时，必须从地面重新进行一次复核，总工、质检必须全程跟踪（含计算、看仪器）检查，合格后进行最后一步开挖。2.5.6.8首层放线验收后，应将控制轴线、标高投测到结构外墙各大角立面，做好标记，并注明轴线符号和高程，以便后期施测使用；2.5.6.9各楼层结构主轴线、标高必须由测量员施测提供，应有测量记录，写明观测日期及部位；2.5.6.10基槽变形观测记录应按照方案要求与专业公司同步进行，但不得以专业公司观测数据代替自己观测数据，并将每次观测结果报项目总工；如超过警戒数值必须通报公司科技部，以便处理。2.6机电管理2.6.1技术管理2.6.1.1施工准备阶段图纸学习和会审。制

22、定、执行图纸会审制度的目的是领会设计意图，明确技术要求，发现设计文件中的差错与问题，提出修改与洽商意见（重大问题需提交公司机电部指导），避免技术事故或产生经济与质量问题。会审后同时形成图纸会审纪要，签字齐全后归档备案，公司机电部不定时抽查。施工组织设计。按公司的施工组织设计管理制度制定工程项目的实施细则，着重于单位工程施工组织设计及分部分项工程施工方案的编制与实施。机电部分应由机电经理领导并负责，并报公司机电部审核批准。公司机电部负责编制过程中的指导并按照本策划书监控项目的落实情况。编制机电工程施工策划书；应体现出工程概况、人员机构、劳务队伍、创优目标、主要措施、主要管理方法等相关内容。此工作

23、机电经理领导并负责。完成后提交公司机电部审核。机电部负责编制过程中的指导并按照本策划书监控项目的落实情况。临水、临电方案。机电经理（总工）领导，机电工长编制；报公司机电部审核批准后实施。结构配合阶段的深化设计，根据本工程的特点编制，应能够体现出结构预留的特点及难点的控制办法，机电经理（总工）领导，机电工长编制；经甲方、监理、设计认可签字齐全后归档备案，公司机电部负责指导与不定时抽查。施工技术难点及施工管理难点解决方案。项目根据自身特点难点自行编制。报公司备案。施工总技术交底。交底必须满足施工规范、规程、工艺标准、质量检验评定标准和建设单位的合理要求。签字齐全后归档备案，公司机电部不定时抽查。2

24、.6.1.施工阶段安装阶段二次深化设计，主要针对工程整体实施构想进行深化。应能够体现出关键部位与难点部位的管线排布特点，并形成详图。机电经理（总工）领导，机电工长编制；经甲方、监理、设计认可签字齐全后归档备案，公司机电部过程中指导并不定时抽查。专项施工方案编制、审批、执行情况（吊装运输方案、试压试水方案、冬施供暖方案、新工艺新技术、调试方案等）。机电经理（总工）领导，机电工长编制；分专业独立成册，过程中机电部指导，完成后报公司机电部审批后实施。技术交底。整个工程施工、各分部分项工程，均须作技术交底（自行归档备案）。2.6.1.3竣工阶段收集整理竣工资料，制作竣工图后提交公司档案室存档。过程中机

25、电部指导，不定期抽查。做好工程总结，收集整理数据库、工程照片。提交公司机电部存档备案。技术创新及质量特色总结。公司机电部根据不同项目的不同特点提出相应要求，项目编制完成后提交公司机电部备案。2.6.2 进度管理2.6.2.1施工总计划编制及重要工期节点安排。具体包含：主要材料设备订货及进场计划、专业分包选定进场计划，要求能够满足整个工程进度控制的需要，并应与土建施工有机结合；机电经理负责；完成后提交公司机电部审批。机电部负责过程中的指导并依据本计划书监督检查项目的落实情况。2.6.2.2月计划的编制与检查。月度施工进度报告应包括下列内容：进度执行情况的综合描述、实际施工进度图、工程变更、价格调

26、整、索赔及工程款收支情况、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。根据总进度计划每月实施检查，并向公司机电部提供月度施工进度报告，机电部备案。2.6.2.3周计划的编制与检查。根据本项目情况自行编制、存档、检查落实情况。机电部不定期进行抽查与指导。2.6.2.4专项安装计划及阶段计划。根据项目生产特点编制，分专业、分阶段进行。项目自行编制落实。机电部不定期进行抽查与指导。机电部根据不同项目的不同特点提出相应要求，部分重点、难点施工计划需提交公司审批后实施。2.6.2.5施工进度计划的实施项目的施工进度计划控制，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理，并及时通报公司机电部：当

27、发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。3、工程项目竣工管理3.1工程项目竣工的标志3.1.1建筑工程项目施工内容按设计要求、合同规定已全部施工完毕，工程质量符合各项要求。3.1.2按法律、法规和技术规范、强制性条文所要求，已完成各项检验、试验工作，并通过政府相关部门的各项验收。3.1.3工程项目已取得竣工备案手续。3.2工程项目竣工后，工程结算的管理3.2.1工程项目竣工时，项目经理部已

28、将工程的制造成本基本额整理完毕，并报公司经济管理部及主管领导进行审核。3.2.2项目经理部应成立以项目经理、项目商务经理、项目机电经理、主办预算员为主的结算机构。结算机构应根据经审核的制造成本基本额，在合同规定的时间内编制完竣工结算书，报公司经济管理部及主管领导进行审核。3.2.3公司经济管理部负责组织公司相关领导对项目的竣工结算书进行审核，确定结算基本额、保证额、争取额，并制定相关结算策略。项目经理部在公司的指导下，全面展开结算工作。3.2.4在结算过程中，项目与公司应做到思想高度统一，信息全面畅通。3.2.5工程结算尚未完成前，项目结算机构中的主要人员不得离岗或转岗。3.3工程项目竣工后，

29、剩余物资、设备及固定资产的管理3.3.1工程项目竣工后，关于工程项目的剩余物资及废旧物资的处理执行中建二局三公司工程项目剩余物资及废旧物资处理办法的规定。其主管部门为公司物资部，未经公司物资部的同意，项目部不得擅自转移或处理上述用品。否则，将追究项目经理的责任。3.3.2工程项目竣工后，项目原有的临建房屋，扣除项目正常摊销后（或按合同约定），按剩余残值退回公司租赁站。3.3.3工程项目竣工后，关于办公家具、电器用品等的管理与回收执行公司建二三通字（2006）79号下发公司重复性使用资源暂行管理规定，其主管部门为公司物业部，未经公司物业部的同意，项目部不得擅自转移或处理上述用品。否则，将追究项目

30、经理的责任。3.3.4工程项目竣工后，关于微机等数码办公用品的管理与回收执行公司建二三通字（2006）79号下发公司重复性使用资源暂行管理规定，其主管部门为公司企划部。未经公司企划部的同意，项目部不得擅自转移或处理上述用品。否则，将追究项目经理的责任。3.4工程项目竣工后，工程资料及档案的管理3.4.1工程项目竣工后，项目经理部应在规定的时间内，向档案馆、业主及物业公司提交符合合同要求的竣工资料。并自工程竣工之日起，36个月内向公司科技部提交符合要求的竣工资料。项目部未提交上述竣工资料前，项目总工及资料员不得离岗或转岗。3.4.2工程项目竣工后，项目部应在36月内编制完成工程总结，并提交公司科

31、技部备案。不提交工程总结的项目，公司将一律不予兑现成本奖。3.5工程项目竣工后，工程维修及回访管理3.5.1工程项目自竣工之日起，项目经理应立即组织35人的维保管理小组，对其工程实施维保工作。维保的时间段为一年，在此期间，项目经理是维保工作的第一责任人。项目经理应高度重视维保工作的重要性，坚决杜绝因维保工作不到位而使企业蒙受损失的事件发生。3.5.2工程项目竣工后一年内（历尽一个完整的制冷期和采暖期），项目维保小组应认真对待物业及小业主提出的一切维保问题，及时处理该等问题。基本处理完毕时，可向公司维修中心申请移交。3.5.3双方移交时，项目应向维修中心提交工程质量保证书、工程使用说明书及工程保

32、修书，双方还应签署工程移交书，并书面明确工程遗留的个别维修问题。同时，双方应明确工程使用的各原材料、建筑构配件、设备和器具的生产厂家、联系方法及施工各劳务分包的单位负责人、施工的部位、联系方式等内容。至此，工程的维保工作由公司维修中心负责。3.5.4公司维修中心在履行维保过程中涉及到有重大经济往来时，项目应积极配合，全力协助解决。3.5.5维修中心应每月不少于一次对顾客及相关方代表进行满意度调查，并填写竣工工程回访纪录。3.5.6维保期满后，维修中心应及时与业主及物业办理交接手续。（二） 经济管理1、 合同的签订1.1在项目开工之前项目必须安排科学合理、实用的劳务分包和专业分包的使用计划、招标

33、计划，该计划必须在开工之前报公司经济管理部和工程部备案，公司按照该计划监督检查项目的招标工作，及时监控工程的进度情况。1.2与业主合同、与甲指分包合同的签订1.2.1与业主签订合同（或补充协议）、与甲指分包合同之前，必须报公司各相关部门审核会签，对各部门提出的问题要及时与业主沟通修订，并且要把签订的合同或补充协议的正本报公司经济管理部备案。1.3劳务、专业分包的招标及合同签订1.3.1劳务、专业分包的招标的程序必须按照公司的程序文件执行，招标文件、评标的办法及评定、法人委托、中标通知书、分包合同摸板、合同的会签必须执行公司的范本，北京地区直管项目的分包招标及合同签定全部由公司组织；1.3.2为

34、了便于管理和最后的结算，对于单系统工程内容不得拆分招标，为此项目在招标前必须针对我方的中标的工作内容进行详细分解，并作出标底，以便于公司审核。1.3.3对于分包的增量备案事宜，项目必须报出增量的原因及预算，经公司领导签字后方能盖章。2、 项目经理部内的合同管理交底2.1要交代合同的主要指标，要对施工的范围、价款包含的内容进行交底，要对合同中的有利条件和不利条件进行摘录并交底；2.2注意不能超范围施工、要注意默认条款的应用、加强索赔的力度、要密切关注业主改制改组等情况发生时合同主体的延续性、黑白合同的法律效率、原备案合同与补充协议的法律效率等有关问题应解释清楚；2.3对分包合同交底，要把合同中规

35、定的相关人员的权限交代清楚，要把分包合同价款或综合单价中包含的工作内容交代清楚，避免重复签证；2.4索赔管理索赔是合同赋予承包商的权利，索赔管理是合同管理的重点内容。履约过程中的索赔管理，必须做好下列工作：2.4.1准备索赔依据。索赔依据一是合同中有关索赔的条款。只有这些条款允评（明示或暗示）索赔的事项发生，才能提出索赔，因此，合同中的索赔条款是进行索赔的最重要的依据之一；二是工程所在地的有关法规。法规的变化引起工程成本的变化，所以相关法规变化属于工程索赔的必须依据；三是完整的工程项目资料。包括全套合同文件、工程变更资料、各种有关记录及往来信函、各种有关的报表单据、工程进度资料、有关的会计资料

36、等。这些资料既是反映索赔事项发生及其给承包人造成损害的直接证据，又是正确计算索赔额和工期的客观依据。索赔依据充分，是保证索赔成功的关键，项目部在履约过程中须高度重视索赔依据的准备，应组织专门机构对上述各类索赔依据进行搜集、整理及研究、分析，并确保索赔依据的有效性，即索赔依据是书面形式的，需工程师签认的资料都已获得过签认。2.4.2及时捕捉索赔机会提出索赔要求。应密切关注下列可能带来较好索赔机会的事项，如施工条件的变化；地质条件的变化；业主违约；工程师的额外指示；工程所在地法律法规的变化；合同缺陷；不可抗力的出现等。这些事项都是国际惯例中索赔成功率较高的事项。一旦上述事项发生，就应立即按照合同规

37、定的期限或及早尽快地向工程师提出书面的索赔要求，并且依据索赔资料，正确计算索赔金额和工期，有理有据地编写好索赔报告。2.4.3掌握好索赔程序。索赔有很强的时效性要求和严格的程序：2.4.3.1提出书面索赔要求。一般在索赔事项发生后的28天内向业主方发出索赔通知书，声明索赔权利，提出索赔事项，说明索赔的合同依据。逾期的索赔要求是无效要求。2.4.3.2提出索赔报告。通常应在发出索赔通知书的下一个28天内提出索赔报告，内容包括索赔事项概述；事件的基本情况和进展；索赔的合同依据；索赔额和工期的计算；索赔证据等。2.4.3.3连续报送索赔资料。若索赔事项的影响继续存在，则每隔28天报一次补充资料，说明

38、事态的发展情况；若事态结束，亦须在结束后的28天内，向工程师呈交最终索赔报告，附上最终账单和全部资料，提出该事项总的索赔金额和工期。2.4.3.4就索赔事项进行协商。2.4.3.5对索赔事项进行调解。2.4.3.6将索赔事项提交仲裁。2.4.3.7对索赔事项进行诉讼。索赔的时效性及程序直接关系到索赔的成败，履约过程中必须对索赔管理予以高度重视。向业主方进行的施工索赔是索赔管理中的主要内容，此外，索赔管理还包括与分包商之间的索赔、与供货方之间的索赔、与其他相关方面的索赔等。3、 过程设计变更和签证的管理3.1要写清楚变更的单位工程名称、专业、图纸编号、轴线部位；3.2文字不能表达清楚的地方要画简

39、图表示清楚；3.3变更发生的时间，是在施工前还是在施工后要明确，是否存在拆改、作废等情况；3.4洽商、变更最好带出工程量的变化，即增减工程量；3.5乙方写的洽商、变更不要出现“为保证工程质量或保证工期建议业主增加工作内容或变更设计材料”的字样；3.6若需办理洽商，预算员应在洽商报给甲方之前审核洽商以尽量提高洽商的经济含量；若现场发生预算外费用，预算员应与工长一同落实发生变动的工程量及部位，且预算外签证报给甲方监理之前，由预算员审核；3.7预算人员要对变更、洽商的增减额及时调整，与业主进行核对并进行确认，纳入合同总价，使工程造价处于一种动态的管理过程，按完成情况进行月报，确保工程款的及时回收；3

40、.8要重视洽商变更的时效性；3.9要鼓励工长积极办理洽商及预算外签证，公司将根据相关奖励办法进行奖励（建二三通字200579号文件），工长及相关结算人员总的奖励额度为洽商签证的3.5%，但项目商务要把握好奖励尺度；3.10对于限额内不予调整洽商经济费用的情况，技术人员在提出变更或洽商时要考虑是否存在共性的情况，如有则做统一处理，做到化零为整。4、 对过程来往函件的管理4.1建立严谨的收发文记录，尤其是对甲方的书面往来，函件的标题应反映出主要的内容（意思），如逾期拒不签收，重要的文件可通过邮政快递方式发给甲方；4.2发文记录签字栏尽量设在函件原件或复印件上。5、 对业主的结算工作5.1投标图、施

41、工图、修改图、变更洽商，要搞清它们之间的逻辑关系，并补齐必要的交叉证明手续；5.2收集结算资料：甲方确认的各种经济签证、甲方确认的材料限价单、洽商变更资料；5.3当地的定额、有关的造价管理文件和造价管理部门发布的相关的材料价格信息；5.4结算报出之前，成本要有数（特别要求工长对工程量确认），报出的结算才能有余地、有底线，同时结算内容和成本内容提前比较可以避免漏项，同时应经过项目及公司工程、技术、财务两级审核；5.5结算资料我方必须保留至少一套原件，特别是洽商变更等原件必须保留，报出的资料需要甲方签收，并保留签收的手续，以保证诉讼资料的有效；5.6在与业主进行结算之前应该要求业主书面约定具体结算

42、的人员及权限；5.7最后与业主签字盖章的结算资料原件必须报公司经济管理部备案。6、 对分包的预算外签证管理及结算工作6.1分包预算外签证管理6.1.1明确预算外签证工作的概念，属分包合同承包范围内工作及分包责任范围内工作，其已包含在合同价格内，不予办理预算外签证；可以办理分包签证的两种情况：6.1.1.1分包合同承包范围内工作，无法通过图纸、设计变更、工程洽商记录等书面文件计算工程量的，诸如返工、剔凿等工作；6.1.1.2合同承包外另行委托施工的工作，例如，零星用工，合同外新增工作等。6.1.2界定清楚预算外签证同设计变更的区别，设计变更的结算以有效设计变更单为依据，预算外签证以有效签证单（见

43、附表）为依据；无上述资料，结算时不予考虑。6.1.3现场办理预算外签证必须填写签证单，空白签证单保存在商务经理处，有签证办理时，相关人员填写好表中部分内容，然后撕去“签字联”部分进行办理，资料齐全并签字齐全后返回预算部门进行计价。6.1.4签证办理要及时，签证工作的完成顺序同签证单编号顺序基本一致。重复编号或无编号签证无效。6.1.5对于有业主正式洽商变更、修改图纸并能够清楚计算工程量的不能执行此签证单，只有合同外发生的或无法在图纸上计量的工程量才能执行此签证单。6.1.6对于分包签证的原则上必须是已经获得业主书面认可的并能收回资金的； 6.1.7工程部门的签字只能证明事实发生的实际情况。6.

44、1.8项目商务部对于发生的事实按照合同的约定判定是否符合签证条件，要避免重复计算。6.1.9项目经理的签字作为计入结算的依据。6.1.10预算外签证的计价原则执行合同约定，一般有实物量的按照图纸计算工程量（如：拆改），套用相应定额，单价执行合同或按市场价双方协商；无法按实物量计量的，由项目相关管理人员根据实际情况签认计时工日，工日单价按照合同约定执行。6.1.11此签证单一式五份，分包一份，项目预算员一份，项目商务经理一份，项目资料一份，公司备案一份。6.2分包预算外签证办理程序6.2.1项目办理分包预算外签证需填写项目分包预算外签证单（以下简称签证单），该签证单空白表保存在项目商务经理处，格

45、式为公司统一形式，每个项目要有统一、连续的编号，编号顺序同预算外签证工作内容发生时间先后顺序一致，杜绝先干后补资料的现象发生。6.2.2项目有关管理人员在安排分包单位进行合同外工作内容之前，需到项目商务经理处领取签证单签字联，同时填写相关内容。签字联会签完成后，返回项目预算部留存，所附相关签证明细资料待该项工作完成后一并报合约部，合约部负责提供一份上述资料给分包，同时归档整理并编制预算，及时同分包单位办理签证结算。6.2.3说明：以上签字联只能证明项目对分包单位完成该合同外工作内容的认可，项目部所出结算结果以预算部审核完成，项目经理签字确认后的结果为准。项目每月的分包月结算中要包含当月完成的预

46、算外签证内容，除特殊情况外，不得延期结算。分包预算外时间发生前经商务部门审核后领表填写内容会签实施事件当月结算项目经理签字认公司最终审核核准。6.2.4项目分包预算外签证单见附表。6.3要求按照分包合同做到月结，尤其是预算外签证的结算，切实做到过期不予办理。6.4分包结算的审核必须按照分包合同中约定权限进行，首先月结的依据是业主当月审批的产值月报，并在此基础上，结合实际工作内容是否最终完成的情况按80%的比例对分包进行预结算。第二对于有业主正式洽商变更、修改图纸并能够清楚计算工程量的不能执行签证单，只有合同外发生的或无法在图纸上计量的工程量才能执行签证单，对于分包签证的原则上必须是已经获得业主

47、书面认可的并能收回资金的，项目工程部门的签字只能证明事实发生的实际情况，项目商务部对于发生的事实按照合同的约定判定是否符合签证条件，项目经理的签字作为是否计入结算的依据 。6.5对分包过程扣款、罚款（应由分包确认）必须反映在分包结算中；6.6所有的分包结算必须经过公司经济管理部及公司领导的最终审核签字并盖公司经济管理部印章方为有效；7、 项目成本控制7.1要编制项目成本预算，实行项目预算管理，项目应按月召开施工过程经济管理分析会并出具分析报告，及时发现问题解决问题，重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻，采取措施明确，分析后严格控制，措施有力；7.2对项目合同变更部分（含修改、洽商变更）编制成本预算，调整总成本预算；7.3对项目合同变更部分（含修改、洽商变更）编制预算收入，调整总预算收入；7.4对甲方的月报产值报表，要包含合同变更部分（含修改、洽商变更）编制预算收入，防止形成过程垫资，并按合同约定要求业主相关人员签字盖章；7.