福生堂管理策劃案3280.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.福生堂管理策劃案原创作者：笨笨 策划目的l制定战战略决策策，使福福生堂明明确阶段段性的发发展目标标。1.明确目目标市场场。2.明确经经营品种种，确定定服务方方式。33.制定定促销策策略4.福生堂堂销售网网络基本本健全，尚尚缺乏系系统的营营销计划划方案55.增强强新品开开发和上上市，促促使渠道道增值66.整合合销售渠渠道，强强化网络络建设ll建立立赢利模模式1.告别高高利润模模式，转转向社会会平均利利润。22.明确确大类经经销商模模式3.优化结结构，增增强盈利

2、利能力。4.加强厂商合作，强化市场稳定。5.强化品牌建设，保持运营稳定和增值。6.加强团队建设，形成核心竞争力。7.在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变化，设计新的阶段性方案。当前的环境境1、经销商商环境：从经销商经经营特点点是来说说，可分分为三个个阶段。倒爷阶段（1990年前）一部分市场意识强，信息渠道广的人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。坐商阶段（1990年1995年）这个时期的经销商，资金和规模都比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军的转变。方式迅速普及。使得中国的经销商最终完成了对市场的

3、覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值）。令人遗憾的是，由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，中国绝大部分经销商的发展止于行商。随着各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势，把国营糖酒公司、百货公司等原有的计划渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、通路扁平化为主要内容的种种通路改造工程愈来愈多；终端实力的强化以及大型超市的迅速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通

4、路的重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其主要特征是经销商的位置有通路中的核心地位转向边缘化。主要表现在：l素质不高，管理能力弱，市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。l利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商的资金大部分压在库存上。l失去信用好，管理能力强的优质客户，包括上游制造商，下游的经销商和零售商l中国通路变革、制造商、供应商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。l品牌制造商提出了更强的专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。l超级终端的发展降低了经销商的地位和谈判力。l现代物流和供应链的兴起对经销商构成长远的替代威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。中国经

5、销商群体因而正在换血，走向分化，便数增多。经销商进一步发展的障碍已经若隐若现：l尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络的掌控能力却很差。l经销商是个人行为而非企业行为。l迷信经济实力和销售网络。l经销商基本上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核算。2、面临临的几个个问题：l产品良良莠不齐齐为了追追求经营营品种结结构的完完善性，以以品种齐齐全为优优势来吸吸引分校校客户，经经销商在在进行产产品的购购进、储储备时，往往往不是是从产品品的销售售前景和和目标客客户群的的消费习习惯等方方面来考考虑。没没有认真真筛选执执照上所所提供的的产品。这这样，虽虽然经营营品种齐齐全，却却

6、难免良良莠不齐齐，产生生挤压，占占用了仓仓库和资资金。l以激励励代替管管理的销销量获取取方式为为了提升升分销客客户的进进货频率率和进货货数量，经经销商总总会采取取各种各各样的方方式来刺刺激分销销客户在在短期内内的购买买欲望，送送礼品、配配赠品、提提高返点点、降低低供货价价、许诺诺区域总总经销权权等。忽忽视了对对返销客客户在产产品分销销过程中中的价格格控制、区区域管理理，忽视视了对分分销客户户信誉等等级、资资金实力力的考核核，导致致分销客客户虽然然完成了了销售任任务也同同时扰乱乱了市场场，或造造成对市市场竭泽泽而渔式式的开发发。l对大客客户过热热，小客客户过冷冷的销售售政策。对大客户的支持越大，

7、越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，而小客户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其他经销商那里。l微利时时代中的的价格战战在这种种微利的的商业环环境下，以以让利、降降价销售售等价格格手段来来抢夺客客户资源源，一方方面因为为无序的的竞争严严重扰乱乱了流通通秩序，另另一方面面也造成成了自身身的亏损损。l不同产产品的公公共渠道道一些经经销商从从制造商商手中代代理到产产品后，没没有认真真的指定定渠道推推进策略略，不是是按产品品的价位位、档次次、成熟熟程度，进进行分区区域、客客户、渠渠道的重重点捕鱼鱼，而是是在所有有区域所所有客户户所有渠渠道普遍遍撒网，这这样虽然然提高了了产品的的市场覆覆盖率

8、，争争取了一一些可能能的销售售机会，却却难免会会因产品品在某些些分销客客户手中中的滞销销积压，造造成渠道道的重叠叠，进而而影响分分销客户户对其他他产品的的信心。l虚弱的的企业品品牌种了了别人的的田，荒荒了自己己的地。这这是传统统的经销销商的通通病。一一场合作作下来，经经销商得得到了什什么？市市场占有有率、销销量、产产品的品品牌都是是属于生生产厂家家的，自自己得到到的只是是十分有有限的利利润。新新时期的的经销商商，必须须走上以以众多产产品为依依托，为为自身企企业创造造和积累累品牌价价值的自自有品牌牌创建之之路。l与发展展速度不不相匹配配的管理理表现两两个方面面：1是是经销商商管理手手段落后后于发

9、展展速度，22是经销销商管理理手段超超前与发发展速度度。l市场操操作过程程中的个个人英雄雄主义很很多经销销商在市市场操作作过程中中，认为为自己健健全的网网络可以以确保渠渠道通畅畅，周到到的服务务可以使使客户死死心塌地地，雄厚厚的实力力可以为为客户提提供资信信支持，结结果市场场操作还还是失败败了。这这就需要要厂家在在策略制制定上的的指导和和促销事事务上的的支持。l难以转转变的观观念1、经销商商认为自自己的职职责只是是疏通产产品的销销售渠道道，能把把产品分分发到夏夏季分销销客户的的仓库就就行了，其其他推广广，促销销工作都都是厂家家的事。2、为他人作嫁衣的价值观念。借产品操作之际，同样能完善自己的营

10、销网络，能为自己创造品牌，3、还有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念。按销量大小而不是按客户类型来决定支持力度的政策分配观念等。都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度及客户管理等方面的工作。l居高不不变的成成本3厂商合合作的关关键障碍碍l人才缺缺乏目前就经销销商的规规模和盈盈利情况况,吸引引不了大大量优秀秀人才的的加盟,因而无无法快速速提高经经营管理理水平,也就无无法实现现在变化化的市场场竞争中中重新定定位和不不断改进进.l规模小小表现为规模模销售总总量少；公司规规模小；团队没没有建设设；网络络基础差差等l运作效效率低.表现在运作作效率低低、销售售代表生生产率低低、库存

11、存周转慢慢、毛利利率低、人人才流失失率高等等，缺乏乏高效标标准的运运作流程程、业务务绩效衡衡量体系系，以数数据为基基础的决决策，有有效的人人员培训训和激励励机制等等。l服务服服务方式式和服务务质量问问题。很少经销商商能够独独立为厂厂家提供供高质量量、全面面的产品品分销服服务，还还需要厂厂家花费费大量的的精力帮帮助制定定营销策策略、培培训销售售代表等等，对零零售商也也只能提提供基本本的物流流服务和和陈列指指导。导导致分销销上库存存周期长长，回款款慢，最最终影响响合作。4、经销商面临的威胁l行业平平均盈利利水平的的迅速下下降。ll行业业游戏规规则被破破坏l经销商商个人的的实力下下降l不安分分的经销

12、销商在利益益中游动动5、经销商商承担的的风险l在零售售行业集集中度越越来越高高、零售售寡头崛崛起的背背景下，许许多行业业的主流流制造商商为了提提高对市市场的反反应速度度，提升升零售终终端的竞竞争力，纷纷纷进行行通路变变革，倒倒入扁平平化的直直供，并并逐步扩扩大其在在整体销销售中的的比重。如如此一来来，经销销商在流流通价值值链上的的生存空空间越来来越小。l由于上游制造商的强力要求乃至强制规定，价值经销商自身能力所限，许多经销商实际上是制造商的专业销售商，仅仅代理、批发一两个品牌，未能成为容纳多品牌，多品种的通路平台。必然会造成经销商在上游制造商出现经营困难，市场优势丧失是遭受灭顶之灾。l上游制造

13、商为了区域市场的深度开发，将经销商的代理区域划小，迫使经销商在较小的区域范围内精耕细作；经销商没有太大的发展机会和前景。l上游制造商在安排流通体系中的物流时，为了主动掌控市场，有效管理零售商及市场秩序，将经销商定位为资金提供者和产品配送服务者。市场的运作和管理主要由制造商自身的销售组织负责。经销商为此承担了经营风险，但没有市场操作的主动权，也没有培养综合经营能力的可能。l厂商合作时，上游制造商常常运用利益杠杆引诱或逼迫经销商囤货，一方面加大了经销商的资金压力，另一方面承担了产品跌价损失、库存面积等经营风险，l经销商向零售商供货时要铺货或给与帐期。经销商的资金风险大。l经销商必须采取人力资源投入

14、较多的密集是市场运作模式，这就为经销商增加了人本6、经销商商的出路路一、经销销商的出出路要实实现转型型。在渠渠道扁平平化的大大形势下下，批发发商器的的作用越越来越小小了，但但是有一一些因素素推动了了经销商商的发展展：l远离产产品主要要客户的的大规模模生产制制造日益益发展。l不针对某个具体订单的实现生产大大增加l中间产品的生产者和使用者日益增加l使产品在质量、包装和形式上适应不同用户的需求日益增加。首先自己有足够的信心，这是一个怎样做的问题，而不是要不要做的问题。如何发挥自己本身所擅长的，比盲目的学习所谓的新方法好。新形势下，我们应更多的从批发商的基本职能尽可能发挥到极处，是当前经销商要考虑的问

15、题。然后才是运用新的视角和方法来转变经营模式或称起炉灶进行全面的改革。l为中小零售商提供服务，包括新产品引进、配送、陈列、促销、信息分析、品类管理等增值服务。l为厂家提供产品的推广、促销、物流、售后服务等，成为厂家的外包公司，取代厂家的分公司职能。二、强化化经营经经销商新新形势下下的战略略对策：一个主主要的方方法是通通过更有有效地管管理其存存货和应应收账款款以增加加其资产产生产率率。同时时必须在在目标市市场、产产品品种种和服务务、定价价、促销销和销售售地点等等方面改改进战略略决策。l明确自自己的目目标市场场。具体体表现为为以下几几个问题题：1、怎怎样在允允许的范范围内扩扩大我的的市场份份额?2

16、2、我是是否应该该在周边边的县市市设立批批发点？3、我我现有的的产品是是否有助助于我的的目标市市场定位位？4、我我是否该该引进一一些新产产品以完完善产品品线？55、我是是否可以以通过一一些手段段来巩固固我的顾顾客群？6、我我是否需需要增加加人员来来强化我我对某类类产品的的独家代代理权？7、我我的竞争争对手的的优势在在哪里？我的缺缺陷是什什么？l经销商商要强化化自己的的核心1、摆脱传传统毛利利经营法法的束缚缚并重新新关注与与它们的的核心功功能2、加加强和发发展在分分销特定定产品线线方面的的专门技技术3、积积极扩展展销售网网络4、要要注意对对营销本本身的认认识。经经销商的的角色不不仅仅是是简单的的

17、关注供供应商的的兴趣，或或者是顾顾客的兴兴趣，而而是应通通过但当当营销价价值链中中有一种种有价值值的成员员，彼此此间实现现营销支支持。55、拥有有自己的的团队l在有限限的资金金资源下下，明确确自己的的产品线线，定制制自己的的发展思思路1、经营营什么产产品和经经营多少少品种才才最合适适？2、怎怎样形成成良好的的产品组组合？33、怎样样形成产产品与服服务的最最佳盈利利组合？4、什什么样的的产品和和服务有有助于提提高核心心竞争力力？5、在在与顾客客建立良良好关系系的过程程中，何何种服务务最为重重要？那那些服务务可以取取消？那那些服务务该酌情情收费？l经销商商应做到到的短期期目标1、大限度度的利用用资

18、金22、简化化你的管管理难度度3、降降低经营营运作成成本4、增增加经销销商的品品牌力量量三、建立立新型的的赢利模模式l告别传传统的高高利润走走向社会会平均利利润从通通路成员员的变化化看，中中国市场场的销售售通路发发展先后后经过了了从厂家家主导阶阶段，经经销商主主导阶段段和现在在开始的的重视消消费者的的转变阶阶段。经经销商走走了从高高利润到到平均利利润的路路子。经经销商想想增强自自身的盈盈利能力力，首要要的一点点就是转转换思维维方式，认认清市场场现状，从从暴利心心态走向向市场运运营型在在大流通通的市场场空间中中深耕细细作，垂垂直挖潜潜,从立立身做起起，以正正常的心心态，以以社会平平均利润润为盈利

19、利导向进进行发展展。l大类经经销商是是当前阶阶段的经经销商赢赢利模式式的至优优选择。具具有集中中性，规规模性，易易管理性性的优势势。大类类经销商商更多额额是从经经销商的的自身出出发，有有助于经经销商提提高自身身经营管管理能力力能有效效地集中中采购，配配送，提提高资源源利用率率，降低低经销成成本，并并与终端端渠道建建立稳固固的业务务关系。1、有利于降低终端客户的运营成本，大大降低中断渠道的采购成本，提高工作效率，增强竞争力2、能直接向生产企业反馈大量的市场销售信息，消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，3、改进服务，提高产品反映市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。4、能从不同细分的小

20、类产品上更全面的满足不同消费群体的需要。从而得到更高的经销利润回报。增强经销商的盈利能力。四、优化化结构，完完善内部部管理，增增强盈利利1、优优化组织织结构：l市场部部：负责责市场的的拓展销销售、渠渠道建设设、战术术操作指指导、战战术实施施及市场场服务。l战略部：负责市场的调查研究、分析、市场监督、制定营销战略规划和计划（总经理助理兼职）。2、优化团团队结构构团队队培训方方案3、优化业业务流程程l经销商商必须经经过业务务调整和和结构升升级l核心是是通过对对业务流流程中的的各个环环节进行行分解，然然后整合合、再造造。从而而达到增增值作业业。各个个环节包包括：选选产品、采采购、物物流、策策划、销销

21、售、数数据管理理和分析析、信息息掌握和和分析等等要素。l目标是通过优化流程，取出不增值部分，拓展区域，扩大总量，稳定市场，争取利润最大化。l六个原则：适用、职责明晰、系统、指导经销商、服务终端、减少风险。五、整合渠道，增强盈利，走货畅通1、市场场细分：产品定定位、市市场定位位、渠道道明晰22、整合渠渠道：考考率渠道道的贡献献率和销销售量33、覆盖市市场，多多种渠道道补充,强化占占有率44、提供策策划服务务,拉动终终端销售售量,促进良良性循环环六、创建建品牌，增增值运营营1、首先先明确厂厂商关系系不是单单纯的合合同关系系，而是是合作伙伙伴关系系，一荣荣俱荣，一一损俱损损。2、经销商商加强市市场推

22、广广，在考考虑市场场占有率率和销售售量两个个指标的的前提下下，先创创建地方方品牌33、品牌的的区域化化运作创立样样版市场场4、品牌的的传播方方式与做做法5、创建品品牌的知知名度、美美誉度和和占有度度即品品牌的支支撑点66、创建品品牌所需需要的资资源7、创建品品牌所需需要的运运作方式式8、创建品品牌的运运作阶段段，及形形象识别别。9、创建品品牌的理理念产品品导向与与品牌导导向的结结合福生堂营销销战略（具具体的行行销方案案）一、营销销宗旨1、由本本公司市市场部建建立销售售网络，依依靠经销销商拓展展渠道。并并由市场场部协助助经销商商填补空空白网络络合渠道道。主要要目标为为市场占占有率、市市场占有有度

23、、市市场销售售量、渠渠道利用用率等。2、以福生堂营养系列产品为主导，定位消费群体，开展销售活动。3、在考虑以上几个目标的前提下，根据具体的数据分析，确立样版市场，配合经销商投入促销方案，推广品牌建设。4、逐步在全国范围内，加大促销宣传力度，树立福生堂品牌。二、营销销目标1、全国国地级市市无空白白市场22、合作区区域合理理的、全全面的开开发销售售渠道33、逐步建建设销售售队伍和和分公司司建设，逐逐步加强强市场的的掌控及及对经销销商的服服务。44、完成福福生堂公公司规定定的销售售量和销销售回款款任务，具具体为：总销售售量万元元;计货物物万件件.预计毛毛利.万元;销售费费用万元；完成区区域建设设。个

24、个；市场场占有率率预计。；建立立分公司司。个个。三、产品品策略1、产品品定位：产品市市场定位位的关键键主要在在顾客心心目中寻寻找一个个空位，使使产品迅迅速启动动市场。2、产品质量功能方案：产品质量就是产品的市场生命，企业对产品应有完善的质量保证体系。3、产品品牌：要形成一定知名度，、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识。4、产品包装：包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。5、产品服务：策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。6、市场服务：对经销商的服务和策划、培训等工作。7、对经销商的服务和培训的具体内容，形成定制模式四、价格格策略1、

25、价格格策略原原则：l拉大批批零差价价，调动动批发商商、中间间商积极极性。ll给予予适当数数量折扣扣，鼓励励多购。l以成本为基础，以同类产品价格为参考，使产品价格更具竞争力2、明确确出厂价价格、批批发价格格、零售售价格、税税金、运运输、是是否返利利等。五、销售售渠道六、广告告与促销销1、广告告与促销销的原则则：l服从公公司整体体营销宣宣传策略略，树立立产品形形象，同同时注重重树立公公司形象象。l长期化化：广告告宣传商商品个性性不宜变变来变去去，变多多功能了了，消费费者会不不认识商商品，也也不利于于企业文文化和识识别形象象的建立立。所以以，在一一定时段段上应推推出一致致的广告告宣传。l广泛化：广告

26、宣传和促销要注意以立体形式，选择广告宣传媒体要多样式化，注重抓宣传效果。l不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日等l在媒体广告出台之前，必须有终端的促销方式和计划。l尽量减少电视媒体的投放。2、实施施步骤l策划期期内前期期推出产产品形象象广告ll强化化使用会会员制销销售方式式l强化化适用会会以营销销l强化化使用终终端营业业员的促促销l强化适适用软文文及poop的促促销方式式l强化化适用专专柜模式式l强化化使用终终端陈列列模式ll强化化使用赠赠送模式式l节假假日、重重大活动动前推出出促销广广告。ll把握握时机进进行公关关活动，接接触消费费者。ll积极极利用新新闻媒介介，善于于创造利利用新闻闻事件提提高企业业产品知知名度3、具体体实施步步骤l分几个个阶段ll每个个阶段的的时间控控制l投入的的人力等等4、策划划方案的的预算l经销商商预算偏重重于市场场宣传和和促销费费用l厂家预预算偏重于于促销品品和终端端促销用用品（易易拉宝、pop、海报等）5、广告宣宣传促销销的调整整与改进进