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1、企业管理案例集（一）背背景调查查招聘聘不应忽忽略的最最后一关关作者：陈陈关聚公司是位位于西安安的一定定计算机机销售公公司，过过去一年年里由于于市场需需求旺盛盛，公司司运作得得当，业业务量蒸蒸蒸日上上，但是是人力资资源部经经理却高高兴不起起来，一一年内接接连发生生的几起起事件令令他极为为难堪。 19999年8月，业业务员TT与代理理商XFF公司签签定了一一笔货款款为1000万的的供货合合同，货货物发出出后迟迟迟不见货货款返还还，年底底公司派派人上门门催款，发现XXF公司司人去楼楼空。LL公司感感觉不妙妙，报告告北京总总公司，总公司司向法院院提起诉诉讼，请请求法院院判决对对方支付付货款。法官和和律

2、师几几次到西西安调查查取证，由于XXF公司司已经逃逃遁，无无功而返返。鉴于于缺乏被被告主体体，民事事诉讼难难以进行行下去，LX公司司又赔上上一笔诉诉讼费用用。由于于T是经手手人，其其工作失失误为公公司造成成巨额损损失，220000年初L公司将将其辞退退。后来来L公司律律师在工工商局查查阅代理理商XFF公司的的注册资资料时发发现，业业务员TT原来是是XF公司司的第一一大股东东。此时时，L公司意意识到这这是一起起有预谋谋的诈骗骗案，一一场普通通的经济济纠纷演演变为情情节恶劣劣的刑事事案件，L公司遂遂向公安安局报案案。经立立案侦察察，将TT和作案案同伙抓抓获，追追回了部部分货款款。审讯讯中发现现T普

3、经犯犯有前科科，因盗盗窃被拘拘留过110天。案件终结结后，人人们纷纷纷指责人人力资源源部引狼狼入室，人力资资源部经经理压力力很大。偏偏祸祸不单行行，20000年年又发生生几起假假文凭案案，人力力资源部部在整理理档案地地发现几几名员工工的文凭凭可疑，经向学学校查实实，他们们的文凭凭果然为为假，公公司领导导层震怒怒，当即即决定予予以辞退退。但公公司为他他们已经经花了不不少培训训费用，且他们们对公司司的许多多商业秘秘密已经经掌握，以后是是否还会会给公司司捅出麻麻烦只有有天知道道，更是是让人力力资源部部经理担担心。人们不仅仅要问，这些作作假的信信息和违违法记录录为什么么没有在在上岗前前得到？否则，就可

4、以以避免他他们上岗岗，也就就不会有有许多遗遗憾了。现在来来看，LL公司的的招聘流流程中还还缺少一一个环节节背景景调查。和大多多数企业业一样，L公司的的招聘流流程是：信息发发布-资料筛筛选-面试-笔试-体验五五个环节节，人力力资源部部把背景景调查这这最后一一关忽略略了。尽尽管在核核查文凭凭时有所所收获，开除了了作假员员工，但但毕竟是是亡羊补补牢为时时已晚了了。背景调查查的目的的是获得得求职者者更全面面的信息息以及打打假，进进行背景景调查有有几个关关键环节节要把握握住，一一是何时时进行调调查，二二是调查查内容的的设计，三是调调查如何何操作。为何进行行背景调调查上面面的例子子已经说说明了一一些表面面

5、问题，从深层层意义来来看，由由于人才才在市场场上处于于供大于于求的状状况，用用人单位位招聘门门槛越来来越高，对求职职者的学学历、工工作经验验、个人人特长等等要求水水涨船高高，求职职者面临临极大压压力，被被迫在求求职时时时对自己己进行包包装，求求职书越越做越精精美，工工作经历历越来越越丰富，其实水水分很大大。那些些文凭低低、工作作经验不不足的选选手为迎迎合用人人单位的的需要，纷纷弄弄虚作假假，致使使假文凭凭、假职职称证书书到处泛泛滥。根根据人口口普查资资料，全全国持假假文凭者者已达660万人人，相当当于900年代一一年的普普通高校校毕业生生总数。求职者者在工作作经验方方面往往往夸大其其实，甚甚至

6、杜撰撰简历，把做过过一周化化妆品直直销的经经历放大大为具有有丰富的的市场销销售经验验，把出出纳经历历发挥为为熟悉财财务部运运作，以以满足应应聘职位位的要求求。据美美国一项项资料显显示，有有30000万人人曾经因因为伪造造简历被被录用。在伪劣劣假冒产产品重灾灾区的我我国，这这一数字字到底有有多少无无从知晓晓。防假假于未然然，背景景调查是是拒假于于门外的的有利武武器，放放弃背景景调查意意味着公公司失去去了基本本的免疫疫力。背景调查查的时机机背景调调查最好好安排在在面试结结束后与与上岗前前的间隙隙，此时时，大部部分不合合格人选选已经被被淘汰，对淘汰汰人员自自然没有有时行调调查的意意义。剩剩下的佼佼佼

7、者数数量已经经很少，进行背背景调查查的工作作量相对对少一些些，并且且根据几几次面试试的结果果，结他他们介绍绍的资料料已经熟熟悉掌握握，此时时调查，在调查查项目设设计时更更有针对对性。根根据调查查结果，决定是是否安排排上岗，以免在在上岗后后再调查查出问题题，令公公司和人人力资源源部进退退两难。背景调查查内容设设计背景景调查内内容应以以简明、实用为为原则，内容简简明是为为了控制制背景调调查的工工作量，降低调调查成本本，缩短短调查时时间，以以免延误误上岗时时间而使使用人部部门人力力吃紧，影响业业务开展展，再者者，优秀秀人才往往往几家家公司线线相争夺夺，长时时间的调调查是给给竞争对对手制造造机会。内容

8、实实用指调调查的项项目必须须与工作作岗位需需求高度度相关，避免查查非所用用，用者者未查。调查的的内容可可以分为为两类，一是通通用项目目如毕业业学位的的真实性性、任职职资格证证书的有有效性，二是与与职位说说明书要要求相关关的工作作经验、技能和和业绩，不必面面面俱到到。背景调查查如何进进行背景景调查可可以委托托中介机机构进行行，选择择一家具具有良好好声誉的的咨询公公司，提提出需要要调查的的项目和和时限要要求即可可。如果果工作量量较小，也可以以由人力力资源部部操作，建议根根据调查查内容把把目标部部门分为为3类，分分头进行行调查。一是学学校学籍籍管理部部门。在在该部门门查阅应应聘者的的教育情情况，能能

9、够得到到最真实实可靠的的信息，真假李李逵即可可分辨，持假文文凭者此此时就现现原形。二是历历任雇佣佣公司。从雇主主那里原原则上可可以了解解到应聘聘者的工工作业绩绩、表现现和能力力，但雇雇主的评评价是否否客观需需要加以以识别，有的雇雇主为防防止优秀秀员工被被挖走，而故意意低调评评价手下下干将，以打消消竞争对对手的挖挖人意图图。第三三是档案案管理部部门。一一般而言言，从原原始档案案里可以以得到比比较系统统、原始始的资料料。目前前，档案案的保管管部门是是国有单单位的人人事部门门和人才才交流中中心，按按照规定定，他们们对档案案的传递递有一套套严格保保密手续续，因此此，档案案的真实实性比较较可靠，而员工工

10、手中自自带的档档案参考考价值就就大打折折扣。但但目前人人才中心心保管的的档案存存在资料料更新不不及时的的普遍缺缺陷，员员工在流流动期间间的资料料往往得得不到补补充，完完整性较较差。相相比较而而言，国国有单位位人事部部门对自自己员工工的资料料补充较较好，每每年的考考评结果果都会入入档。但但源于国国有单位位的应聘聘者往往往不愿意意让单位位知道跳跳槽的动动机，在在新单位位决定录录取之前前不愿与与原单位位摊牌，怀有很很多实际际的顾虑虑，在背背景调查查时一定定要考虑虑应聘者者的心理理压力，如何与与其人事事部门联联系需要要一定的的技巧与与艺术。（二）走走入误区区的绩效效管理作者：李李世杰Y公司是是一家国国

11、内知名名的黄金金生产企企业，成成立于119744年，注注册资本本1亿元人人民币，现，有有职工11.3万万人。公公司20001年年转制成成为股份份制企业业。由于于历史的的原因，公司在在经营管管理上存存在着计计划经济济体制的的痕迹，公司自自身的管管理理念念滞后，管理体体制不正正规，现现代企业业制度也也没有真真正建立立起来。特别是是体现在在人力资资源管理理问题上上，公司司并没有有一套行行之有效效的人力力资源管管理体系系，缺少少现代的的激励、考核措措施。公司的高高层领导导也意识识到这些些问题，陆续邀邀请了几几家咨询询服务机机构来为为企业把把脉，制制定公司司的中长长期发展展战略，用现代代企业制制度对公公

12、司进行行组织机机构重塑塑。在人人力资源源管理方方面，下下大力气气转变以以往的“人才上上不去，庸才下下不未”的状况况，在公公司内部部以岗位位责任制制为基础础，采取取记分制制绩效考考核手段段，基于于以绩效效考核为为核心的的集团内内部人员员流动机机制，建建立了一一套人力力资源考考核与管管理体系系。然而而在具体体实践过过程中，公司负负责人力力资源的的老总却却遇到许许多困扰扰，大致致可以归归纳为以以下几个个方面： 1.年年初的绩绩效考核核工作计计划做得得很好，可是在在实施过过程中却却“雷卢大大，雨点点小”，各部部门的考考核者乐乐于充当当好好先先生，应应付了事事，大大大有悖于于绩效考考核的初初衷； 2.在

13、在考核过过程中，公司员员工缺少少参与的的积极性性，抵触触情绪很很强，不不少员工工甚至质质疑：是是否绩效效考核就就是通过过反复地地填表、交表来来挑员工工的毛病病； 3.人人力资源源部门的的负责人人反映，考核的的过程繁繁琐，耽耽误正常常的工作作时间，推行过过程中往往往又因因为得不不到高层层的足够够支持而而阻力重重重； 4.另另外，考考核过程程和结果果的公正正性难以以保证，大多数数员工对对于考核核的结果果都心怀怀不满，怨声四四起，同同事的关关系也往往往因考考核而变变得紧张张，不利利于公司司的日常常工作开开展。分析：在研究了了公司的的发展背背景和现现行的人人力资源源考评体体系之后后，笔者者认为这这些问

14、题题之所以以存在，抛开公公司经营营体制处处于转制制磨合期期的原因因之外，更直接接的原因因在于该该企业在在绩效考考核问题题上走进进了误区区。误区一：把绩效效考核等等同于绩绩效管理理绩效管理理是对员员工的行行为和产产出的管管理，它它在现有有的人力力资源管管理的框框架下，在强化化人本思思想和可可操作性性基础上上，以企企业的战战略发展展目标为为依据，通过定定期的绩绩效考核核，对员员工的行行为与产产出做客客观、公公正、综综合的评评价。绩绩效考核核只是绩绩效管理理的一个个环节，是对绩绩效管理理前期工工作的总总结和评评价，远远非绩效效管理的的全部，单单盯盯住绩效效考核，而不顾顾及绩效效管理无无异于“一叶障障

15、目，不不见泰山山”。僵化化地把员员工钉在在绩效考考核上面面，仅仅仅用几张张表给员员工的个个人贡献献盖棺定定论，难难免有失失偏颇，也偏离离了实施施绩效管管理的初初衷，依依然改变变不了效效率低下下、管理理混乱的的局面。科学的绩绩效管理理都是把把“以人为为本”的企业业理念作作为推行行绩效考考核的前前提，结结合公司司总体发发展目标标和员工工的个人人发展意意愿确定定考核的的内容和和目标，根据企企业的总总体情况况，在与与员工双双向互动动沟通的的过程中中推行绩绩效考评评计划；客观看看待考评评结果，淡化绩绩效考核核的加薪薪晋级导导向，更更多地把把它当作作激励员员工的手手段和引引导员工工自我发发展的依依据。误区

16、二：重考核核，轻沟沟通绩效管理理是一个个员工与与管理者者双向沟沟通的动动态过程程。一个个完整的的绩效管管理体系系包含设设定绩效效目标、记录员员工的绩绩效表现现、期终终绩效考考评、绩绩效考核核结果的的合理运运用等内内容。简简单表述述为：计计划、执执行、考考核、反反馈四个个部分（如下图图1所示）。这四四个部分分是一个个整体，不能人人为地把把它们割割裂开来来。在整个绩绩效管理理过程中中，沟通通是贯穿穿始终的的。考核核者与被被考核者者持续不不断的双双向沟通通是一个个企业绩绩效考核核得以顺顺利进行行的保障障，也是是企业科科学绩效效管理的的灵魂所所在。无无论设计计多完美美的考核核制度都都无法顺顺利推行行于

17、缺少少沟通的的团队，更何况况，在企企业管理理实践中中本来就就没有放之四四海而皆皆准的绩效效管理制制度。适适当的沟沟通能够够及时排排除管理理过程中中的障碍碍，最大大限度地地提高企企业整体体绩效。同时也也能提高高被考核核者的参参与积极极性，减减少考核核过程中中的阻力力，保证证考核的的客观、公正进进行。在在执行过过程中随随时保持持沟通和和反馈，让被考考核者了了解考核核的目标标、执行行状况、考核结结果等，被考核核者也乐乐于提供供资源支支持，这这样不仅仅可以激激发员工工的信心心和斗志志，也使使各被考考核者的的个人绩绩效与部部门绩效效相一致致、企业业内各个个部l门长短短期目标标协调平平衡发展展。如此此一来

18、，绩效考考核过程程就变成成了一个个增强共共识、凝凝聚人心心、促进进沟通和和能力提提高的多多赢过程程。误区三：实施主主体角色色错位企业内多多数人甚甚至包括括一些高高层管理理者都认认为绩效效管理是是人力资资源部的的事情，由人力力资源部部来做是是天经地地义的。高层管管理者只只对绩效效管理作作原则性性的指示示，剩下下的工作作全交给给人力资资源部门门，做得得好与不不好都是是人力资资源部门门的事情情了。这这实际是是对绩效效管理中中角色分分配上的的认识误误区。诚诚然，人人力资源源部门对对于绩效效管理的的实施负负有无可可替代的的责任，但不是是所有的的事情都都由人力力资源部部门来做做。首先，公公司高层层是所有有

19、绩效管管理活动动得以顺顺利推行行的中坚坚，没有有他们的的倡导、支持和和努力，人力资资源部门门的工作作可能事事倍功半半、甚至至半途而而废。此外，企企业内所所有员工工对之的的参与程程度也对对绩效考考核的成成败起着着至关重重要的作作用。通通用电气气（中国国）的员员工在工工作一段段时间以以后，往往往都会会主动申申请做一一个3660度考考核，了了解自身身的优缺缺点和别别人对自自己的评评价，从从而确定定自己下下一步学学习、完完善和发发展的方方向。没没有被考考核者的的这种全全身心地地参与，绩效考考核很有有可能蜕蜕变成一一场警察与与小偷的的博弈，科学学的绩效效管理更更是无从从谈起。误区四：绩效考考核只是是一种

20、奖奖惩手段段在很多人人心中都都有意无无意地把把绩效考考核与奖奖惩划上上等号，认为绩绩效考核核就是淘淘汰、惩惩罚不合合格的员员工，升升迁、奖奖励优秀秀的员工工。这样样想也不不无道理理，毕竟竟对员工工进行优优、良、中、差差的评定定结果应应该有物物质形式式上的体体现，但但绩效考考核体系系不应该该单纯为为了奖惩惩员工而而设立和和存在，它应当当成为提提升企业业整体绩绩效和员员工个人人绩效的的推进器器。武断断地把绩绩效考核核等同于于一种奖奖惩手段段也是陷陷入了绩绩效管理理认识上上一个比比较常见见的误区区。在实践中中，绩效效考核应应该从强强调人与与人之间间的比较较转向每每个人的的个人自自我发展展诊断，变考核

21、核者与被被考核者者的对立立关系为为互助伙伙伴关系系，考核核的目的的应该更更多地定定位为企企业与员员工多方方受益、共同发发展。对对于企业业而言，绩效管管理是企企业文化化的一部部分，公公正科学学的绩效效考核可可以优化化自身的的组织结结构，提提升整体体业绩，对于员员工来说说，绩效效管理营营造出了了一种积积极向上上的工作作环境，通过绩绩效考核核，使员员工正确确地认识识自己的的优缺点点，及时时对自身身的发展展方向进进行修正正，从而而获得更更多的发发展机会会和更大大的发展展业绩。误区五：公平的的考核者者可以保保证考核核的公正正性公司大多多数的考考核者认认为只要要绩效管管理中的的考核体体系设计计合理，执行过

22、过程不徇徇私舞弊弊，就能能保证绩绩效考核核的合理理、公正正，其实实这是对对绩效考考核制度度的一种种过度迷迷信，也也是绩效效管理过过程中的的一个认认识误区区。在大多数数企业的的绩效考考核实践践中，绩绩效考核核的过程程与结果果都或多多或少带带有考核核者的主主观色彩彩。在绩绩效评定定中，考考核者是是评定结结果可靠靠性的重重要决定定因素，而考核核者自身身并不能能自始至至终都以以一种完完全客观观、公正正的态度度对待每每一个被被考核者者，他们们的评定定行为往往往受到到若干主主观心理理因素的的干扰。比较常常见的心心理干扰扰因素有有z晕轮效效应、感感情误差差、近因因效应、趋中效效应、对对比效应应、偏见见误差以

23、以及主观观确定评评价因素素权重的的误差等等等，这这些心理理干扰因因素都使使考核的的结果难难免失之之偏颇。针对这这些情况况，公司司人力资资源部门门应该对对绩效考考核的标标准和准准则进行行定期的的跟踪修修正，在在考核体体系当中中尽可能能采取一一些相对对客观或或者可以以量化的的指标。同时也也要加强强与被考考核者的的沟通，以减少少考核误误差带来来的负面面效应。（三）经经理人，怎样才才叫忠诚诚？作者：许许瑞近年来，对于中中国职业业经理人人这一新新兴阶层层来说，可谓多多事之秋秋。有“中国职职业经理理第一人人”之称的的陆强华华，从创创维跳到到高路华华，转而而又自立立门户，创办上上海人众众；扑朔朔迷离的的“中

24、国职职业经理理人第一一案”前不久久刚刚开开庭，喷喷施宝前前总经理理王惟尊尊是“揭假帐帐英雄”还是商商业受贿贿的“叛逆分分子”，仍然然难以定定论；原原小霸王王总经理理段永平平“釜底抽抽薪”，创办办步步高高，“挤跨”小霸王王；华帝帝集团总总经理姚姚吉庆离离开华帝帝，到威威莱数码码当起老老板面对这些些，人们们很容易易引起一一个话题题，即“忠诚”，职业业经理人人忠诚否否、应如如何赢得得或保障障经理人人的忠诚诚等等，然而，人们很很难想象象到，所所有这些些事件的的发生以以及人们们对事件件的争论论恰恰源源于对经经理人忠忠诚的理理解分歧歧和认识识误区。对经理理人忠诚诚的片面面理解和和错误认认识，正正在制约约着

25、职业业经理人人市场的的健康发发展，影影响着国国内企业业的成长长和发展展。全面面而深入入地剖析析职业经经理人忠忠诚的内内涵，显显得非常常迫切和和尤为重重要。一、解析析职业经经理人忠忠诚的涵涵义职业经理理人，怎怎样才叫叫忠诚？让我们们先分析析一下“忠诚”的定义义。据词词典，忠忠诚是指指对一个个人、一一种理想想、一种种习俗、一个事事业、国国家、政政府等的的忠实状状态或程程度，因因此忠诚诚有三层层涵义，即对个个人的忠忠诚、对对信念或或信仰的的忠诚和和对组织织的忠诚诚。同样样我们可可以看出出，职业业经理人人的忠诚诚也包含含三层涵涵义，即即对企业业这个组组织的忠忠诚，对对经理人人这个职职业或者者说从事事经

26、理人人职业的的信念或或信仰的的忠诚，以及对对企业相相关个体体如老板板或股东东等所有有者的忠忠诚。全全面而深深入理解解职业经经理人忠忠诚的内内涵，关关键在于于正确认认识经理理人对企企业忠诚诚、职业业忠诚和和所有者者忠诚之之间的内内在关系系。我认为，职业经经理人忠忠诚的核核心是对对企业的的忠诚，职业经经理人通通过对企企业的忠忠诚来实实现对所所有者和和对职业业的忠诚诚，职业业经理人人对所有有者和对对职业的的忠诚又又通过对对企业的的忠诚来来体现。职业经理理人不是是直接受受雇于所所有者，而是受受聘于企企业，也也就是说说所有者者是通过过企业来来聘用职职业经理理人。经经理人与与所有者者通过企企业联系系到一起

27、起，经理理人是企企业的经经理人，所有者者是企业业的所有有者，脱脱离了企企业，所所有者不不再是所所有者，经理人人不再是是经理人人，经理理人对所所有者的的忠诚就就演变为为一般意意义上的的人与人人之间的的忠诚，如，朋朋友之间间或主仆仆之间的的忠诚等等。经理理人通过过经营管管理活动动来实现现和表达达对企业业的忠诚诚，所有有者作为为企业的的主要相相关方，经理人人实现对对企业的的忠诚也也就同时时实现和和表达了了对所有有者的忠忠诚。然然而，由由于所有有者一定定存在着着企业以以外的追追求，如如对所有有者自身身及其他他有关方方利益的的追求，所以经经理人对对所有者者的忠诚诚却并不不一定能能实现对对企业的的忠诚。把

28、职业经经理人的的忠诚简简单归结结为对所所有者的的忠诚，不仅难难以确保保对企业业忠诚的的实现，而且容容易导致致经理人人和所有有者之间间的矛盾盾冲突。把经理理人的忠忠诚简单单归结为为对所有有者的忠忠诚，就就是要求求经理人人片面追追求所有有者利益益的最大大化，在在企业利利益与所所有者利利益不一一致时，就会通通过损害害企业利利益来保保障所有有者利益益。把经经理人的的忠诚简简单归结结为对所所有者的的忠诚，就会把把经理人人与所有有者的关关系发展展为主仆仆关系，从而使使经理人人失去经经营管理理的主观观，束缚缚职业经经理人才才干的发发挥。同同时，还还容易让让经理人人与所有有者同流流合污，通过企企业来从从事违法

29、法乱纪和和违背社社会道德德规范的的活动。当所有有者不止止一个时时，更容容易因难难以平衡衡所有者者之间的的利益，而激起起所有者者之间的的矛盾冲冲突，影影响企业业的正常常经营管管理活动动。当经经理人与与所有者者一方持持有正确确的忠诚诚观，而而另一方方把忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚时，就就会使双双方失去去达成共共识的基基础，从从而引起起经理人人和所有有者之间间的矛盾盾冲突，企业的的正常经经营管理理活动同同样难以以持续。所有这这些都将将影响职职业经理理人实现现对企业业的忠诚诚，也就就难以实实现对所所有者的的忠诚。因此，认认识到职职业经理理人忠诚诚的核心心是对企企业的忠忠诚，职职业经理理人通过

30、过对企业业的忠诚诚来实现现和表达达对所有有者的忠忠诚，有有利于经经理人与与所有者者把双方方共同利利益建立立在企业业的利益益上，从从而意识识到企业业的利益益才是双双方达成成共识的的基础，任何寄寄希望予予跨越企企业来实实现和表表达忠诚诚的行为为，都会会阻碍经经理人实实现对企企业的忠忠诚，从从而影响响对所有有者忠诚诚的实现现。职业经理理人除了了对企业业和所有有者的忠忠诚外，还有一一个对自自身职业业的忠诚诚问题。经理人人对职业业的忠诚诚包含两两层关系系，一是是对职业业和职业业道德的的忠诚，二是对对职业和和事业的的忠诚。对于职业业经理人人来说，他们的的职业就就是从事事企业经经理人工工作，企企业是经经理人

31、的的工作场场所，是是实出职职业抱负负的舞台台，也就就是是实实现对职职业忠诚诚的载体体。经理理人对职职业的忠忠诚只有有在企业业经营管管理活动动中才能能体现出出来，而而经理人人对职业业的忠诚诚也只能能通过对对企业的的忠诚才才能实现现。对企企业的不不忠诚，就是对对自身从从事职业业的不忠忠诚，对对职业的的忠诚就就要求对对企业忠忠诚。但是，忠忠诚于企企业必须须以忠诚诚于经理理人职业业道德为为前题。经理人人的职业业道德要要求经理理人在实实现和表表达对企企业忠诚诚的同时时，要兼兼顾企业业相关方方的利益益，即经经理人除除了对企企业本身身负责外外，还要要对企业业的所有有者、员员工、债债权人、客户、邻里关关系、法

32、法律法规规、社会会道德、国家、政府与与社会民民众等等等肩负起起相应的的责任。偷税漏漏税就是是有背于于对国家家、政府府和法律律法规的的忠诚，合法避避税却是是经理人人的才干干。假帐帐融资虽虽有利于于企业和和个别所所有者，却违背背了法律律法规的的要求，有损于于广大投投资人的的利益，有损于于公平竞竞争的市市场环境境。违背职业业道德即即使有利利于实现现对企业业的忠诚诚，但这这种忠诚诚的实现现只是暂暂时的，而不是是长久的的。企业业在获取取暂时利利益的同同时，却却为其长长期发展展埋下了了隐患，增加了了企业未未来利益益的不确确定因素素，因此此，从本本质上说说，并不不是真正正对企业业忠诚，相反，恰恰是是对企业业

33、不忠诚诚的一种种表现。因此，认认识到职职业经理理人的忠忠诚，需需要以对对职业道道德的忠忠诚为前前题，通通过对企企业的忠忠诚来实实现和表表达对职职业的忠忠诚，有有利于纠纠正职业业经理人人唯企业业利益至至上的观观点，从从而在实实现企业业忠诚的的同时，兼顾对对企业其其他相关关方的忠忠诚。最后，经经理人的的职业是是从事企企业经理理人的工工作，而而不仅仅仅局限于于从事某某一具体体的企业业经理人人工作。经理人人对职业业的忠诚诚，就是是在受聘聘合同条条件下，对受聘聘企业的的忠诚，而不是是终身伺伺服于某某个具体体企业。经理人人的离职职或跳槽槽，只要要忠诚于于职业道道德，就就是对经经理人职职业的忠忠诚。只只要不

34、是是利用原原有企业业的资源源，进行行有损于于原企业业的活动动，经理理人从事事其他企企业的经经理人工工作，就就并不影影响其对对职业的的忠诚，经理人人不再从从事经理理人职业业，也就就成为对对自身事事业的追追求，即即对经理理人事业业的忠诚诚，同样样不影响响其对职职业的忠忠诚。认识到这这一点，有利于于人们冷冷静面对对经理人人的离职职和跳槽槽事件，客观分分析经理理人离职职和跳槽槽事件的的性质，正确判判别事件件中职业业经理人人的忠诚诚度。二、案例例分析：陆强华华对创维维集团忠忠诚否？背景资料料：20000年年11月2日，在在4年内一一手将创创维电视视的销售售业绩从从7亿元做做到433亿元的的前创维维区域销

35、销售总经经理陆强强华，发发表致致创维销销售体系系全体员员工公开开信，将其与与创维集集团4年来的的恩恩怨怨怨彻底底公开，并携1150多多名精兵兵强将投投奔竞争争对手高高路华，一个原原本简单单的高层层员工流流动变成成对原企企业的致致命打击击。（大大众网：张玉波波）陆强华对对创维集集团的忠忠诚分析析，需要要分三步步进行，即陆强强华离开开创维前前、离开开创维时时和离开开创维后后对创维维集团的的忠实状状况。陆强华在在创维集集团4年期间间，创维维电视销销售翻了了六倍，虽然不不能说全全部是其其一个人人的功劳劳，但足足以证明明，陆强强华有卓卓越的才才干，并并全身心心地投入入到创维维销售战战线，贡贡献了全全部的

36、才才智，因因此，不不管陆强强华与创创维集团团有多少少“恩恩怨怨怨”，在这这4年期间间，陆强强华对创创维的忠忠诚是不不容置疑疑的。陆强华离离开创维维时，完完全不顾顾对受聘聘企业正正常经营营管理活活动的影影响，发发表公公开信公开个个人恩怨怨，更有有甚者，带领1100多多名部下下集体投投奔竞争争对手，给原企企业造成成致命打打击，这这些行为为是严重重背叛创创维的行行为，因因此谈不不上半点点忠诚。而之所所以背叛叛，深层层次的原原因无疑疑是陆强强华把对对企业的的忠诚误误解为对对所有者者的忠诚诚，即把把陆强华华与黄宏宏生之间间的恩怨怨，或者者更确切切地说，经理人人与所有有者的利利益冲突突，归结结到与创创维集

37、团团这个企企业的身身上。陆陆强华会会认为是是黄宏生生没有赢赢得自己己的忠诚诚，所以以自己不不是不愿愿忠诚于于黄宏生生，而是是无法忠忠诚，却却忘记了了自己忠忠诚的核核心是企企业创维维，而不不是所有有者黄宏宏生。深深入挖掘掘陆强华华与黄宏宏生之间间的利益益冲突，人们同同样会发发现，黄黄宏生希希望陆强强华忠诚诚于自己己，而不不是通过过对创维维的忠诚诚来实现现对自己己的忠诚诚，仍是是双方无无法达成成共识、缓解利利益冲突突的根源源。离开创维维后，当当有记者者问“你在东东菱的目目标是什什么？”陆强华华答道：“和创维维抗衡仅仅仅是一一方面。”（参见见：职职业经理理人：陆陆强华弱势势也要做做到底，作者者田炜华

38、华。）陆陆强华不不仅在离离开创维维时给创创维带来来伤害，而且在在离开后后，利用用原企业业的资源源（1550多名名销售战战线的精精兵良将将及他们们所掌握握的销售售渠道和和客户资资源）与与创维进进行抗衡衡，虽然然，陆强强华不再再是创维维的经理理人，但但却严重重违背了了经理人人的职业业道德，因此，陆强华华没有忠忠诚于自自己的职职业道德德，也就就是没有有忠诚于于其所从从事的经经理人职职业，最最终表明明，陆强强华对原原企业创创维集团团不忠诚诚。总结认为为，在创创维4年期间间，陆强强华对创创维集团团的忠诚诚，应该该受得表表扬并值值得人们们学习，然而在在离开时时和离开开后，他他严重背背叛了创创维集团团，违背

39、背了经理理人的职职业道德德，背叛叛了自己己所从事事的经理理人职业业，应该该受到谴谴责，并并为人们们所不屑屑。（四）晋晋升之痒痒作者：张张远科案例： 1.一一家从建建筑业起起家的综综合性集集团公司司，在其其快速成成长期间间需要大大量人力力资源，对于部部门经理理和重要要技术人人才，总总裁成了了理所当当然的猎猎头，为为公司引引进了不不少人。为了表表示对引引进人才才的重视视，总裁裁特别关关心每一一位新进进员工一一一经常常听取他他们的工工作思路路并一起起讨论、关心鼓鼓励他们们。但是是由于总总裁的工工作性质质和新人人的不断断进入，以前进进入的人人使自然然而然受受到“冷落”，他们们很少再再感受到到总裁的的“

40、关爱”加上其其它因素素影响，多数人人不得不不选择离离开公司司。经过过几年下下来，总总裁引进进的人不不少，但但留下的的却只有有寥寥几几人。 2.一一家消费费品生产产企业，不久前前在全公公司范围围内搞了了一次全全员公开开竞聘。有三位位前部门门经理落落聘，由由曾经是是其下属属的员工工接替。在第二二轮竟聘聘中，他他们赢得得了在新新部门经经理领导导下的职职位。一一位刚进进公司两两年（大大学一毕毕业就进进了该公公司）的的年轻小小伙子通通过公开开竞争谋谋得了总总经理秘秘书一职职。第一一轮竞聘聘后最初初两三天天，落聘聘的部门门经理普普遍表现现出了不不满意的的情绪，但经过过与高管管层真诚诚的沟通通交流后后，很快

41、快调整了了自己的的心态，投入到到第二轮轮竞聘中中去。并并且很快快在新职职位上进进入了角角色。虽虽经历了了如此大大范围的的人事调调整，但但公司很很快就回回到了正正常运营营状态。分析：在第一个个案例中中，新进进入公司司的人才才，通常常被称为为“空降兵兵”，第二二个案例例中人才才的提升升被称为为“能者上上”或“破格提提拔”。其共共同之处处用一句句话概括括就是“后来者者居上”。后来者居居上无论论对于后后来者本本人、公公司其他他员工乃乃至整个个公司都都有潜在在的负面面影响，尤其是是在没有有成熟的的晋升机机制和良良好价值值观的前前提下，这些潜潜在影响响就会凸凸现出来来。对后来者者本人，在心理理上的优优越感

42、大大大增加加，自觉觉知识、经验和和工作能能力比其其他员工工更好，自然表表现出重重上轻下下的工作作作风倾倾向，较较少去关关注同下下属或其其他员工工建立良良好的人人际关系系，为以以后工作作的顺利利开展埋埋下隐患患。第11个案例例中的后后来者表表现特别别明显。其次，后来者者晋升太太快将会会很快到到达其职职业生涯涯中的“玻璃天天花板”，其再再次晋升升的时间间会很长长而且晋晋升的机机会也大大大减少少。第22个案例例中的总总经理秘秘书在本本公司晋晋升的前前景和机机会几乎乎已经不不存在了了。对于其他他员工，特别是是自认为为有实力力问鼎空空缺职位位的员工工来说，打击会会很大。一是因因更高职职位预示示着更丰丰富

43、的知知识技能能和工作作经验，在一定定程度上上是能力力和身份份地位的的体现。同时更更高的职职位也意意味着更更多更好好的回报报，利益益是员工工最根本本的驱动动因素。当后来来者占据据了空缺缺职位，对其他他员工来来说往往往意味着着：本来清晰晰、触手手可及的的职位突突然被他他人占据据，而且且短时间间内不会会有所改改观，晋晋升前景景突然暗暗淡，工工作积极极性和努努力程度度在短时时间内会会受到很很大影响响。如果果有条件件，会选选择离开开企业另另寻发展展空间。条件不不成熟，则多以以消极怠怠工的形形式表现现出对决决策的抵抵触，除除了做好好与自己己业绩有有关的工工作，需需要协助助后来者者的工作作则少做做或不做做，

44、或者者即使做做了也不不到位，俨然以以旁观者者的姿态态观看后后来者的的“表演”。由于其他他员工的的消极怠怠工，会会在一定定程度上上影响公公司整体体业绩，也往往往使后来来者在既既定时间间内做出出优异业业绩以回回报企业业知遇之之恩的意意愿大打打折扣，决策人人对后来来者的评评价也会会降低。导致后后来者要要么表现现平平，要么离离开，公公司花费费大量的的成本却却无法得得到预期期回报。对于公司司来说，一方面面，需要要给有能能力的人人提供机机会和回回报，以以保证公公司的活活力和创创新。另另一方面面，按照照彼德原原理，任任何一个个人的能能力都会会有一个个顶点，到达这这个顶点点后就不不能为公公司创造造符合公公司要

45、求求的价值值了。解决思路路：解决人才才晋升的的问题，要有一一个有效效的机制制，通过过这个机机制来识识别：谁谁已经达达到顶点点而应该该退一步步以创造造更好的的价值，从而保保证这部部分员工工顺理成成章地让让位于有有能力的的后来者者。这样样一个机机制应该该从以下下角度来来构建：完整的任任职资格格体系任职资格格界定了了职位要要求应该该具备的的能力水水平，应应聘者必必须达到到这些标标准才有有可能就就任该职职位。列出公司司所有职职位，组组织资深深员工和和外部专专家为每每个职位位编写任任职资格格，确定定每个职职位所需需的知识识、技能能和应该该承担的的责任。知识以以学历和和专业为为基础，还包括括应该参参加的培

46、培训内容容。职位位责任是是用来界界定不同同职位对对公司整整体业绩绩的贡献献程度。比如对于于业务单单元经理理，需要要本科学学历、专专业不限限，但需需要具备备财务管管理、人人力资源源管理、市场营营销、战战略决策策等相关关知识或或培训经经历，33年以上上部门管管理经验验并在绩绩效考核核中达到到良好等等级，为为业务单单元的经经营业绩绩和持续续发展承承担最终终责任。而对于于财务管管理部门门经理来来说：本本科以上上学历，财务会会计专业业，注册册会计师师，有决决策、沟沟通等培培训经历历，3年以上上主管会会计经验验，并在在绩效考考核中达达到良好好等级，组织制制定公司司全面预预算，指指导下属属对公司司的财务务管

47、理和和监督工工作，并并为公司司高层决决策提供供财务信信息支持持。给有实力力的员工工以机会会如果内部部员工符符合职位位的任职职资格，他的晋晋升就代代表着公公司对其其能力的的认可，同时也也是其地地位的提提升和价价值的体体现。在在他的需需要得到到满足后后，就更更愿意付付出更多多时间和和精力来来获得良良好业绩绩。当他他晋升后后，空缺缺的职位位也为有有实力的的下属提提供了晋晋升的机机会。如果内部部员工不不符合职职位的任任职资格格，也能能让其知知道其真真正的差差距，并并能在新新的任职职者到位位后，积积极配合合工作，努力成成长，为为赢取下下一次晋晋升机会会积蓄知知识和技技能。给内部员员工机会会，并不不排除企企业在必必要的时时候引进进外部人人才。但但必须是是在满足足内部员员工寻求求尊重和和自我实实现需求求的前提提下，消消除引进进外部人人才决策策对人才才本身、原有其其他员工工及企业业所带来来的消极极影响之之后进行行。培养内部部员工.积蓄后后备人才才对于成熟熟的企业业来说，高层人人才以内内生为主主，外部部空降为为辅。只只有内生生的人才才才能更更好理解解企业的的价值理理念，更更能深刻刻理解企企业现状状与企业业成长历历史的关关系，做做出的相相关决策策更能符