经典薪酬设计案例4238.docx

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1、HR 工工具书 薪资工工具书目 录某世界知知名咨询询公司为为知名客客户设计计的薪酬酬方案（示示例一）XX 有有限公司司薪酬体体系（示示例二）薪资管理理制度（示示例三）外资咨询询公司为为某集团团工资薪薪资制度度（示例例四）某制造业业绩效奖奖金制度度（示例例五）某股份有有限公司司薪资管管理办法法（示例例六）某知名企企业奖金金管理办办法（示示例七）岗位评估估方法大大全（示示例八）岗位评估估工具（示示例九）某知名集集团公司司分公司司总经理理薪酬管管理方案案（示例例十）HR 工工具书 薪资工工具书某世界知知名咨询询公司为为知名客客户设计计的薪酬酬方案（示例一一）薪酬酬管理策策略1. 基基本理念念（1）设

2、设计贵公公司的薪薪酬结构构时充分分考虑到到市场薪薪酬水平平，使贵贵公司薪薪酬水平平与市场场水平相相比具有有竞争力力。（2）根根据每个个岗位的的职责来来确定岗岗位在公公司内部部的相对对重要性性，进而而确定相相应薪酬酬水平。使使用提供供的专有有岗位评评估系统统对贵公公司各层层级员工工进行整整体评估估。（3）在在设计薪薪酬体系系时，根根据贵公公司的人人力资源源战略及及相关薪薪酬政策策，向中中高层管管理者、关关键技术术人员、一一线业务务人员倾倾斜。（4）新新的薪酬酬体系具具有足够够的灵活活度，可可以对特特殊情况况进行处处理以满满足关键键员工的的需要。2. 市市场水平平定位在获得市市场数据据之后，贵贵公

3、司可可以根据据自身未未来发展展的战略略需求，明明确其整整体薪资资水平在在市场上上的大致致位置，从从而使公公司的人人力资本本开支能能够既满满足进一一步发展展所需要要的高水水平员工工及高绩绩效表现现的要求求，又能能够使成成本达到到合理的的水平。另另外需要要说明的的是，公公司除了了确定水水平定位位，还要要根据实实际情况况通过对对水平进进行微调调来保证证外部竞竞争性和和内部公公平性的的平衡。一一般说来来，新兴兴的或正正处于高高速发展展期的公公司应更更加强调调外部竞竞争性，而而已有的的或成熟熟运营的的公司则则在实际际操作中中更应考考虑内部部公平性性。3. 基基本名词词解释（1）月月薪：本本部分薪薪金为一

4、一名正式式员工在在一月正正常工作作的前提提下可以以确定获获得的薪薪酬补偿偿。（2）绩绩效奖金金：根据据员工考考核期绩绩效表现现可以获获得的现现金奖励励。（3）现现金补贴贴：公司司以现金金形式为为员工提提供的补补贴。（4）全全部薪资资收入：月薪+绩效奖奖金+现现金补贴贴。本部部分薪金金为一名名正式员员工在一一个考核核期内可可以获得得的全部部现金收收入。（5）薪薪资结构构：月薪薪、绩效效奖金及及全部薪薪资收入入的比例例关系，可可以反映映一名正正式员工工的收入入构成情情况。（6）薪薪资体系系：公司司整体薪薪资水平平在市场场上的定定位及每每层级员员工的薪薪资范围围确定情情况。职等结构构与薪酬酬水平1.

5、 薪薪资管理理体系的的构成（1）薪薪资体系系设计与与分析.公司司整体固固定工资资水平的的确定(市场定定位).每薪薪等固定定工资覆覆盖范围围的确定定.每个个人员工工固定工工资的确确定.新员员工工资资的确定定.浮动动工资的的确定（2）薪薪资体系系调整.年度度或定期期普调.岗位位变动或或等级变变动造成成的调整整.绩效效造成的的调整（3）维维护与沟沟通2. 建建立薪资资管理体体系的工工作流程程3. 薪薪资水平平的影响响因素（1）岗岗位等级级岗位等级级是根据据岗位说说明书所所明确的的每个职职位基本本目的、应应负职责责、所需需条件内内容，使使用岗位位评估方方法评估估出每个个岗位在在企业内内部组织织结构中中

6、的相对对位置。此此次使用用的岗位位评估方方法是“因素分分析法”（FaactoorCoompTTM）。此此系统中中所使用用的评估估因素及及各自所所占权重重、分数数如下表表所示。在薪资规规划之前前，我们们需要有有一套完完整的企企业内部部等级体体系作为为具体设设计的基基础。我我们将以以此作为为薪资等等级的基基础。在企业业内部确确定每一一个岗位位的相对对价值依据岗岗位的相相对价值值建立一一个内部部等级体体系确立合合理的岗岗位等级级和薪资资级别的的基准为管理理部门建建立一个个可靠的的途径在与每个个不同的的岗位等等级相对对应的薪薪资支付付等级中中，都设设置了最最低、最最高和中中位值用用以反映映市场上上的薪

7、酬酬水平。（1）绩绩效表现现每年两次次，主管管经理应应根据年年初所定定立的绩绩效考核核指标对对下属进进行考核核以决定定基本薪薪资的增增长幅度度及绩效效奖金实实际发放放水平。1.职等等改变岗位职责责发生重重大变化化时应对对岗位职职等进行行重新评评定。职职责发生生改变或或新产生生的职位位需要有有“职位说说明书”，并经经以下所所述程序序确认后后方能调调整。2.职位位评估程程序（1）职职等体系系的确定定：与贵公司司人力资资源项目目小组共共同对基基准岗位位进行了了评估。岗岗位评估估的结果果分别由由公司总总裁和部部门负责责人进行行了确认认。（2）职职等的调调整：.在根根据实际际情况对对岗位的的职等进进行调

8、整整时，建建议公司司成立专专门机构构对职等等调整进进行管理理。该机机构的基基本职责责是：监督及及维护制制度之公公平及公公正性。制定及及调整制制度实施施细则。解决职职位评估估中出现现的争议议。提出重重新评估估某部门门职位的的建议，以以适应公公司组织织改变之之需求。职位评评价制度度的行政政管理责责任。.对于于部门总总经理(含)以以下岗位位，其职职等由管管理委员员会进行行评估后后决定；部门总总经理以以下岗位位的职等等调整可可由专门门机构负负责处理理。.现在在职位重重新评估估时需要要书面陈陈述申请请评估理理由，事事先征求求部门主主管同意意。（3）进进行职等等调整的的条件：.所有有新岗位位都需要要进行评

9、评估。.工作作内容发发生重大大变化时时，需要要重新进进行评估估。薪资结构构设计1. 设设计薪酬酬结构的的前期准准备（1）公公司薪资资理念（2）内内部等级级或宽带带结构（3）每每个岗位位和等级级的员工工数（4）实实行的薪薪资数据据（5）预预计薪资资增长率率（6）相相应的市市场薪资资数据2. 薪薪资调整整在对薪资资水平进进行调整整时，应应考虑以以下因素素对薪资资水平的的影响。（1）市市场薪资资水平的的变化：比较目目前薪资资水平与与目标市市场薪资资水平之之间的差差异。（2）薪薪资预计计调幅：比较目目标市场场上的预预计调幅幅。（3）公公司负担担能力。3. 薪薪等级差差薪资等级级之间的的差距主主要是由由

10、每一个个薪等基基准职位位相对应应的市场场薪资水水平所决决定。根根据市场场行情与与目前薪薪资结构构的薪等等数确定定两薪等等之间适适当的间间距。4. 薪薪等带宽宽（1）薪薪等带宽宽反映处处于同一一薪等的的在职员员工因工工作经验验不同、绩绩效不同同而在薪薪资上所所存在的的差异。大大部分薪薪等带宽宽为该薪薪等最低低薪资水水平的 50%。（2）在在每个薪薪等带宽宽内，依依该职等等员工目目前所在在位置与与其绩效效的成熟熟度，带带宽总长长被划分分为十个个等分如如下：第一大大等：0%-20%，薪资资在此范范围之员员工，通通常为新新进人员员，或工工作绩效效未完全全达到要要求。第二大大等：20%-500%，薪薪资

11、在此此范围之之员工，通通常为有有足够经经验，且且工作绩绩效基本本能够达达到职位位要求。第三大大等：50%-800%，薪薪资在此此范围之之员工，通通常为在在工作主主要方面面的绩效效持续超超出职位位要求。第四大大等：80%-1000%，薪薪资在此此范围之之员工，通通常绩效效持续表表现卓越越，远超超出要求求；显然然该员工工已具备备随时晋晋升至更更高职位位的能力力。5. 制制作等级级矩阵在薪资体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级级矩阵与与薪资曲曲线放在在一起进进行横向向关联，从从而了解解每一层层级具体体员工的的代表数数据情况况，为后后续的调调整作准准备。同同时我们们可以明

12、明确每一一岗位在在曲线图图中的位位置，从从而了解解其在公公司整体体中的地地位。6. 设设计流程程7. 薪薪资体系系图说明明下图为经经过设计计做好的的一张薪薪资体系系图，在在得到的的曲线图图中:（1）横横坐标代代表薪资资等级；纵坐标标代表薪薪资金额额（2）每每一矩形形代表一一个薪资资等级的的数值，其其覆盖范范围即为为该等级级员工的的薪资上上下限（3）黑黑色曲线线穿过所所有等级级的中位位值，代代表该薪薪资体系系的薪资资趋势线线（4）每每一“X”点代表表目前贵贵公司人人寿实际际岗位的的薪资水水平8. 设设计方案案的调节节(1)为为什么要要进行方方案调节节我们目前前得到的的都是根根据数学学模型推推算出

13、的的理论薪薪资体系系，没有有与公司司的实际际情况相相联系，不不具有可可操作性性(2)调调节时应应当考虑虑的因素素公司整整体经营营战略决决定的人人力资源源战略公司整整体薪资资的承受受能力公司对对外竞争争能力/内部平平衡能力力(视公公司情况况而定)(3)调调节对象象每等级级中位数数值:确确保可被被实际操操作；确确保可被被公司承承受带宽:确保薪薪资整体体趋势符符合公司司战略要要求9. 设设计方案案的调节节（1）调调整中位位值.调整整步骤适当调调整每等等级中位位值为最最近的整整数以适适应实际际日常发发放的需需要根据公公司薪资资战略及及内部文文化调整整个别层层级数据据，以保保证公司司整体薪薪资趋势势符合

14、要要求(建建议仍以以市场数数据为基基础，不不宜改变变过大以以保证市市场化水水平)估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则则应适当当下调部部分层级级中位数数值。若若差距过过大，则则应考虑虑调低公公司薪资资在市场场上的定定位.调整整原则不能过过低许多岗岗位在一一条近似似值的线线上有必要要重新评评估不能过过高（2）调调整带宽宽.调整整步骤根据公公司薪资资战略调调整各等等级带宽宽，体现现公司对对于不同同层级员员工的不不同要求求和晋升升战略综合考考虑带宽宽序列的的增长情情况，尽尽量保持持由低等等到高等等的逐渐渐增长趋趋势根据目目前在职职者的薪薪资水平平调整带带宽，以以使同等等级内的的薪资差差距能

15、够够符合现现实变动动需要估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则则应适当当减少带带宽以减减低同等等级内高高薪水平平.调整整原则根据公公司组织织结构的的变化而而变化在薪资资增长与与绩效关关联的情情况下薪薪资范围围较宽根据岗岗位的性性质变化化而变化化（视公公司特性性及战略略要求）10. 方案确确认的原原则（1）以以市场化化回归后后数据作作为基础础，整个个等级序序列应符符合市场场薪资水水平及变变化趋势势。同时时确保公公司整体体薪资状状况在市市场上符符合既定定定位，保保证公司司薪资水水平的对对外竞争争性（2）应应与公司司实际情情况紧密密相连，保保证公司司内部相相对平衡衡，又对对不同层层次员工工

16、适当拉拉开薪资资比重以以促进员员工优秀秀表现（3）应应估算公公司的实实际承受受能力，基基本能够够达到公公司正常常年度人人力资本本预计开开支程度度11. 准备薪薪资计划划（1）阐阐述该套套薪资体体系的前前提条件件、调整整步骤及及设计思思路组成要要素的选选择具体各各等数值值调节的的过程怎样调调节、设设计以满满足公司司战略需需要（2）分分析方案案的优、缺缺点保证了了外部竞竞争性/内部公公平性可承受受性可操作作性（3）提提出薪资资变化的的原则及及建议方方法薪资体系系调整12. 薪资的的首次确确定考虑到本本次咨询询项目是是贵公司司第一次次实行根根据科学学的岗位位评价方方法确定定岗位在在公司内内部的定定位

17、，并并基于对对此岗位位进行合合理的薪薪酬定价价工作，项项目小组组希望能能就新、旧旧体系转转变的问问题提出出一点建建议，仅仅供贵公公司人力力资源部部同事参参考使用用。（1）确确定的原原则.建议议按照“同职等等员工的的薪等排排序与其其在该职职等的排排序保持持一致，但但员工在在该职等等内所处处的百分分位置并并不直接接对应薪薪等内百百分位置置”的原则则确定初初次转换换后各员员工工资资的大致致水平.根据据员工所所属部门门在贵公公司发展展战略中中的定位位确定其其部门大大致薪等等位置水水平，再再考虑部部门内设设每一员员工在该该部门中中的岗位位设置情情况确定定该员工工在符合合部门薪薪等水平平情况下下的个人人薪

18、等位位置。另外，也也可参考考员工司司龄等客客观因素素对薪等等位置进进行适当当调整。（2）实实际操作作.建议议部门总总经理一一级的薪薪等位置置由人力力资源部部提出建建议，报报管理委委员会审审批通过过执行。.建议议部门下下设员工工的薪等等位置由由人力资资源部提提出建议议，经与与各部门门总经理理协商后后最终确确认。（3）对对现有薪薪资的调调整：由由于首次次对薪资资进行调调整，必必然会出出现不符符合设计计薪等的的情况出出现。我我们建议议参照现现有薪点点进行调调整：.现有有薪点位位于薪等等矩阵下下方，则则调整至至该薪等等最低点点。.现有有薪点位位于薪等等矩阵内内，则按按照上述述原则，建建议不降降薪。现有

19、有薪点位位于薪等等矩阵上上方，则则建议暂暂时冻结结现有薪薪资的增增长，在在未来 3 至至 5 年内公公司总体体薪资水水平普遍遍上调的的情况下下，以低低于普遍遍水平的的幅度进进行缓慢慢增长，以以及通过过几年的的调整，使使其能够够达到正正常的水水平及增增长。13. 调整的的目的薪资体系系是为公公司经营营战略服服务的，因因此随着着公司情情况的不不断变化化也应作作相应调调整以适适应公司司的进一一步发展展需要。我我们建议议贵公司司可以每每年或每每半年复复审现行行的薪资资体系，并并可结合合市场的的情况予予以适当当调整。14. 调整的的流程（1）收收集和分分析更新新的市场场数据（2）根根据市场场趋势及及公司

20、发发展调整整市场薪薪资曲线线（3）根根据岗位位或等级级的变动动而调整整薪资（4）绩绩效导致致的薪资资增长（5）决决定个人人薪资增增长15. 具体调调整方法法(1)计计算薪资资比率以以调整公公司整体体曲线薪资比比率是实实际薪资资与更新新后市场场化中位位数值的的比率，可可以表示示实际薪薪资与更更新后市市场竞争争性薪资资的比率率市场竞竞争性薪薪资是指指公司已已有明确确薪资战战略(在在市场上上的明确确定位)前提下下所确定定的公司司欲比较较的竞争争性水平平公司根根据薪资资比率、消消费物价价指数及及公司的的预算负负担能力力的变动动确定整整体薪资资增长幅幅度在公司司整体调调整阶段段可能运运用的新新旧薪资资体

21、系衔衔接原则则在现有有基本工工资低于于其新薪薪等下限限的，可可以考虑虑调整到到该下限限现有基基本工资资高于其其新薪等等上限的的，可以以保留现现有基本本工资，原原则上近近期不再再调薪现有基基本工资资位于其其新薪等等下限和和上限这这间的，基基本工资资可以保保持不变变（2）根根据岗位位或等级级变动而而调整如果出出现岗位位变动，则则该员工工的固定定工资水水平至少少应调整整至相应应薪等的的最小值值由于晋晋升而产产生的增增长增长至至新等级级的最小小值按两牵牵涉级别别的中位位值差异异率增长长按两牵牵涉级别别的最小小值差异异额增长长公司因因业务需需要，必必要时将将转调人人员至薪薪等较低低的岗位位，该员员工将保

22、保护原薪薪等，视视其为个个人薪等等，维持持原薪资资级别的的薪资，一一切调薪薪及有关关事宜均均依原等等级薪资资。一旦旦该员工工离开本本岗位，新新上任的的人员薪薪资依该该薪资等等级正常常对应数数值。（3）根根据考核核期绩效效表现导导致的薪薪资增长长同时基基于绩效效与个点点在所处处等级中中的位置置薪资在在其所属属等级中中所处的的百分位位情况相相同时，绩绩效优良良者比绩绩效较差差者加薪薪幅度大大。绩效排排序位置置相同情情况下，薪薪资在其其所属等等级中所所处的百百分位越越低，加加薪幅度度越大。达到薪薪资所属属等级最最大值后后不再加加薪16. 决定个个人薪资资增长的的因素(1)通通货膨胀胀，总体体增资(2

23、)目目前的薪薪资水平平(3)薪薪资增长长的历史史及趋势势(4)市市场上紧紧缺的技技能(5)因因绩效导导致薪资资增长的的方针(6)其其它个人人原因月薪的基基本说明明17. 月薪设设计的原原则(1)考考虑公司司整体月月薪水平平的对外外竞争性性(2)考考虑公司司内部月月薪水平平的客观观公正性性(3)考考虑公司司目前各各岗位的的实际月月薪水平平，以保保证新体体系的实实际可操操作性18. 月薪基基本体系系说明根据贵公公司目前前的月薪薪实际水水平及结结构，结结合市场场调查数数据，最最终确定定了一套套在全司司内推广广使用的的月薪体系模模式。该该套方案案适用于于贵公司司总部各各部门员员工的实实际薪酬酬发放安安

24、排。我们确定定的该套套体系在在市场上上是富有有竞争性性的，同同时可以以适当拉拉开层次次，以达达到激励励员工不不断提升升自我水水平的要要求。（1）在在具体设设计时，项项目小组组采用“分层级级定位”的原则则。如上上表所示示，项目目小组根根据薪等等的高低低将贵公司司各部门门分成四四个层次次（低层层、中下下层、中中上层、高高层）的的员工，对对应分别别选择了了不同定定位水平平的数据据作为设设计基准准。按照照上表的的定位，一一方面可可以保证证贵公司司整体在在市场上上仍具有有符合贵贵公司现现有水平平的竞争争性；另另一方面面由于适适当分开开了层次次且根据据层次选选择水平平不同的的一位，可可以保证证公司各各层级

25、员员工之间间的固定定工资部部分适当当拉开，以以激励员员工不断断实现自自我发展展及取得得优秀的的绩效表表现从而而实现薪薪资的跃跃升可能能。（2）项项目小组组选择的的定位水水平，充充分考虑虑到激励励员工的的力度，保保证了相相邻等级级间的小小幅跃进进，也考考虑了层层级之间间的横向向比较关关系；同同时做到到随薪等等的提高高，相应应各层层层内浮动动幅度也也随之提提高，符符合贵公公司的实实际情况况，也符符合现代代企业的的宽带式式发展的的趋势。（3）目目前采用用的各层层带宽水水平基本本满足了了贵公司司现有状状况，特特别根据据公司的的有关精精神进行行了调节节，从而而一方面面最大限限度的保保证了每每一层级级内部

26、较较灵活的的薪资覆覆盖水平平，有助助于激励励员工及及管理需需要；另另一方面面也保证证了整个个公司薪薪等的总总体连续续性，使使各层上上下都有有很好的的延展，从从而使得得每层都都可以提提供更多多样的薪薪资水平平供员工工获得。绩效奖金金绩效奖金金体系的的建立与与执行是是人力资资源变革革项目中中的重点点与难点点。一方方面绩效效奖金是是全面薪薪酬体系系的重要要组成部部分，关关系到全全司员工工的切身身利益；另一方方面绩效效奖金的的发放与与绩效管管理体系系，特别别是绩效效合同得得分是密密切相关关的，或或者说是是后者的的直接表表现与成成果。因因此，项项目小组组在设计计贵公司司人寿的的绩效奖奖金体系系时，始始终

27、注意意了配合合正在变变革的绩绩效考核核体系的的工作，与与其保持持思路上上的一致致。19. 总体思思路(1)绩绩效奖金金体系设设计原则则绩效奖金金发放的的基本原原则是以以员工在在本考核核期内绩绩效合同同得分情情况作为为发放奖奖金力度度的标准准，以员员工本期期个人固固定工资资作为发发放奖金金水平的的依据，以以市场化化绩效比比例水平平作为发发放奖金金比例的的衡量(2)绩绩效奖金金的发放放对象.总裁裁/副总总裁总裁/副副总裁的的绩效奖奖金发放放水平根根据公司司的有关关管理办办法予以以明确规规定.各部部门总经经理根据贵公公司目前前的实际际情况，我我们建议议各部门门总经理理的绩效效奖金确确定及发发放工作作

28、由人力力资源部部统一计计算管理理，在总总裁审批批通过后后予以具具体执行行.部门门内设经经理/一一般员工工人力资源源部可根根据公司司的绩效效发放原原则，依依照部门门总经理理确定的的下属员员工绩效效得分及及员工所所属层级级的绩效效奖金标标准额提提供部门门内各等等级员工工建议绩绩效奖金金数，部部门总经经理根据据本部门门特点可可在人力力资源部部的监督督下予以以适当调调节并发发放20. 员工绩绩效奖金金标准额额的确定定为了确保保贵公司司人寿各各层级员员工能够够获得与与其层级级相匹配配的绩效效奖金，同同时也为为了确定定计算实实际奖金金发放所所需的标标准，项项目小组组根据目目前流行行的管理理概念，结结合贵公

29、公司的实实际情况况对每层层级员工工其固定定工资与与绩效奖奖金建议议额的比比例提出出了如上上所述的的建议。（1）比比例趋势势的确定定该套方案案能够体体现市场场上不同同层级员员工的整整体薪酬酬分配结结构。通通过市场场调查及及相关行行业的国国际趋势势，项目目小组认认为随着着员工层层级的不不断提高高，其浮浮动薪酬酬部分占占全部收收入的比比重是会会不断增增加的。基基于此理理念，项项目小组组建议贵贵公司低低层员工工的浮动动比例较较高层员员工要少少一些。（2）具具体比例例数字的的确定目前项目目小组建建议的比比例情况况是基于于该方案案能够为为贵公司司在进一一阶段切切实推行行所制定定的。我我们认为为随着贵贵公司

30、人人力资源源改革的的不断深深化及公公司自身身的不断断发展，在在未来若若干年内内可以对对比例构构成进行行适当调调整以满满足发展展需要。21. 绩效奖奖金系数数矩阵的的设计项目小组组在进行行绩效奖奖金体系系设计时时，为了了整合各各部门的的绩效考考核奖金金挂钩方方法，决决定引入入绩效奖奖金系数数。通过过考察市市场上绩绩效奖金金发放水水平情况况，项目目小组建建议贵公公司可以以按照下下表所述述的方法法确定每每名员工工一个考考核期内内的绩效效奖金系系数。项项目小组组在每个个得分等等级中都都确定了了大致的的奖金系系数范围围，以供供人力资资源部为为全司设设计整体体统一的的绩效体体系参考考使用。(1)“得分评评

31、等”栏反映映员工在在当期考考核的最最终确定定等级。每每个得分分都能根根据绩效效手册的的说明在在此找到到相应的的位置。（2）“奖金系系数”栏反映映项目小小组建议议的该等等当期绩绩效奖金金系数。人人力资源源部可以以根据当当期公司司整体绩绩效水平平对绩效效系数进进行适当当调节。另另外，人人力资源源部还可可以依照照员工等等级的不不同，对对每名员员工最终终确定的的奖金系系数进行行微调，从从而确保保绩效发发放能够够体现合合理的差差别，以以打破原原有的固固定水平平式的发发放模式式。（3）对对于公司司每名员员工来说说在一个个考核期期内只能能有一个个绩效合合同得分分，因此此可以通通过上表表确定该该员工在在本考核

32、核期内的的绩效奖奖金系数数范围（该该系数的的基数是是对应员员工的固固定工资资）。22. 绩效奖奖金的最最终确定定在确定了了每名员员工的绩绩效奖金金额度及及对应的的奖金发发放系数数后，人人力资源源部可以以根据绩绩效奖金金发放标标准公式式确定该该员工在在本考核核期的绩绩效奖金金实际获获得数，并并报送各各部门总总经理确确定后予予以发放放员工个个人绩效效奖金=员工绩绩效奖金金标准额额 X 当期绩绩效得分分奖金系系数23. 特点分分析项目小组组设计的的绩效奖奖金体系系，不仅仅涵盖了了全司所所有部门门各等级级员工的的绩效奖奖金计算算，而且且在一定定程度上上整合了了各部门门的绩效效奖金发发放力度度，达到到了

33、体系系在全司司范围内内的完整整性及统统一性（1）市市场化的的绩效发发放比例例在目前公公司人力力资源管管理水平平还没有有达到一一定程度度的前提提下，考考虑引入入市场化化的绩效效发放比比例水平平是能够够起到相相当好的的借鉴作作用的，这这样可以以保证公公司的绩绩效发放放水平不不至于到到极端的的程度，使使绩效改改革能够够良好的的稳步进进行，同同时也保保证了公公司各等等级员工工整体薪薪酬水平平在市场场上的竞竞争性。（2）部部门发放放力度的的整合引入市场场化的绩绩效比例例后，一一个直接接的作用用就是可可以将部部门绩效效发放整整合成一一套比较较完整的的体系。在在相对统统一的标标准下进进行分配配，可以以保证绩

34、绩效方法法不会因因为部门门的各种种差异而而导致不不公正的的现象发发生。公公司每个个部门的的利益都都得到了了明确而而公平的的保护。（3）部部门内部部的层次次性在该套体体系下，人人力资源源部将为为部门每每名员工工确定大大致的绩绩效奖金金范围。我我们努力力做到这这样的水水平可以以保证各各部门内内部的相相对公平平：一方方面各层层级员工工都可获获得与其其岗位相相符合的的绩效奖奖金水平平；另一一方面适适当拉开开中高层层与低层层员工的的差距，以以体现岗岗位重要要性差异异。24. 建议趋趋势目前项目目小组设设计的绩绩效奖金金体系其其基本原原则是保保证贵公公司人寿寿开展人人力资源源改革工工作时可可以被实实际操作

35、作，因此此该套体体系事实实上是一一套稳健健的渐进进式过渡渡方案，在在未来的的几年内内可以依依照执行行。随着着新的薪薪酬体系系及绩效效考核体体系在贵贵公司的的逐步推推广与普普及、贵贵公司人人寿整体体管理水水平的不不断提高高，在适适当的时时机，可可以考虑虑逐步取取消奖金金标准额额，而直直接根据据员工绩绩效合同同得分予予以绩效效奖金的的分配。当当然，这这需要非非常成熟熟的员工工团队和和较长时时期的新新体系的的实践积积累过程程。维护及沟沟通25. 薪资体体系设计计各部门门职责分分配(1)人人力资源源部负责了解解行业薪薪资水平平并在此此基础上上设计薪薪资体系系、调整整薪资战战略及制制定具体体实施细细则。

36、每每年根据据市场变变化及公公司发展展对薪资资体系进进行一次次调整并并同时拟拟定公司司薪资调调整预算算（2）部部门总经经理对岗位进进行分析析，提供供有关岗岗位的任任职要求求，在岗岗位评估估时和确确定岗位位工资时时提供重重要依据据（3）公公司高管管审核及批批准公司司的薪酬酬战略、薪薪资体系系及实施施细则。每每年审核核及批准准公司当当年度的的薪资调调整方案案及调整整预算26. 薪资信信息的沟沟通薪资信息息对员工工而言，是是机密性性及私人人性的资资料。人人力资源源部应告告诉员工工其本人人薪资水水平及相相应理由由。在沟沟通此讯讯息时，必必须明确确说明，公公司可以以依照员员工在考考核期的的绩效表表现相应应

37、调整其其薪资水水平。附表 11XX 有有限公司司薪酬体体系（示示例二）薪酬酬管理策策略一、内容容包括1.薪酬酬支付理理念2.薪酬酬策略3.薪酬酬结构二、薪酬酬支付理理念1. 外外部均衡衡：设计计薪酬结结构时充充分考虑虑到市场场薪酬水水平，使使公司薪薪酬水平平与市场场水平相相比具有有竞争力力；2. 内内部平衡衡：根据据每个岗岗位的职职责来确确定岗位位在公司司内部的的相对重重要性，进进而确定定相应薪薪酬水平平；3. 个个人均衡衡：有效效地吸引引、留住住、激励励企业发发展所需需要的员员工，紧紧密的将将员工个个人业绩绩、部门门、团队队、公司司业绩与与其薪酬酬联系在在一起，强强化激励励效果，从从而提升升

38、公司整整体业绩绩水平。三、市场场水平定定位1.根据据市场薪薪资调查查数据显显示，目目前公司司薪资水水平较市市场水平平存在较较大差距距，同时时考虑公公司所处处地理位位置及公公司薪资资战略，为为使公司司的人力力资本开开支能够够既能满满足进一一步发展展所需要要的高水水平员工工及高绩绩效表现现的要求求，又能能够使成成本达到到合理的的水。顾顾问公司司建议 XX 公司将将工资水水平定在在市场的的 500%分位位。2.公司司根据实实际情况况通过微微调来保保证外部部竞争性性和内部部公平性性的平衡衡。目前前公司处处于较为为成熟运运营的公公司，在在实际操操作中更更应考虑虑内部公公平性。四、薪酬酬结构1. 基基本工

39、资资：正式式员工在在正常工工作的前前提下，可可以确定定获得的的薪酬补补偿（一一般分 13 个月发发放）；2. 绩绩效奖金金：根据据员工考考核期绩绩效表现现，可以以获得的的现金奖奖励；3. 现现金补贴贴：公司司以现金金形式为为部分特特别岗位位提供的的补贴（如如线长）；4. 全全部薪资资收入：月薪+绩效奖奖金+现现金补贴贴。为员员工在一一个考核核期内要要以获得得的全部部现金收收入；5. 薪薪酬结构构：基本本工资、综综合补贴贴、绩效效奖金、法法定福利利项目。具具体如下下：职位评估估与薪酬酬水平一、职位位评估岗位等级级是根据据岗位说说明书所所明确的的每个职职位基本本目的、应应付职责责、所需需条件等等内

40、容，使使用岗位位评估方法评评估出每每个岗位位在企业业内部组组织结构构中的相相对位置置。二、评估估因素职业技能能、沟通通技能、解解决问题题能力、创创新能力力、计划划组织能能力、对对企业的的影响。三、职级级调整岗位职责责发生重重大变化化时应对对岗位职职级进行行重新评评定。职职责发生生改变或或新产生生的职位位需有“职位说说明书”，并并经确认认后方能能调整。四、职位位评估程程序1. 职职务等级级体系的的确定：XX 与与 XXX 人力力资源项项目小组组共同对对基准岗岗位进行行了评估估。岗位位评估的的结果由由公司总总经理进进行确认认。2. 职职务等级级调整.在根根据实际际情况对对岗位的的职务等等级进行行调

41、整时时，建议议公司成成立专门门机构对对职务等等级调整整进行管管理；.对于于部门经经理（含含）以上上岗位，其其职务等等级由公公司管理理委员会会进行评评估后决决定；部部门经理理以下岗岗位的职职务等级级调整由由专门机机构负责责处理；.职位位重新评评估时需需要书面面陈述申申请评估估理由，并并事先征征求部门门主管同同意。3.进行行职务等等级调整整的条件件：.所有有新岗位位都需要要进行评评估。.工作作内容发发生重大大变化时时，需要要重新进进行评估估。五、薪酬酬水平的的建议建议公司司在现阶阶段采取取跟随型型的薪酬酬支付策策略。即即薪酬水水平与行行业平均均水平保保持一致致；在公公司内部部，不同同岗位的的薪酬水

42、水平与岗岗位评估估后的岗岗位职级级图保持持对应。薪资结构构设计一、设计计薪酬结结构的前前期准备备（1）公公司薪资资理念（2）内内部等级级或宽带带结构（3）每每个岗位位和等级级的员工工数（4）实实际的薪薪资数据据（5）预预计薪资资的增长长率（6）相相应的市市场薪资资数据二、薪资资调整因因素在对薪资资水平进进行调整整时，应应考虑以以下因素素对薪资资水平的的影响；（1）市市场薪资资水平的的变化：比较目目前薪资资水平与与目标市市场薪资资水平之之间的差差异；（2）薪薪资预计计调幅：比较目目标市场场上预计计调幅；（3）公公司负担担能力。三、薪资资等级级级差和带带宽1.各级级别中位位值设计计：首先先确定薪薪

43、资最低低和最高高值，目目前最低低值取 XX 公司现现岗位最最低等级级薪资中中值，最最高值取取市场同同级别薪薪资 550 分分位线中中值；计计算出各各级别中中位值，并并将各级级别中位位值均匀匀化处理理，然后后确定各各级别中中点值。2.设计计薪资等等级级差差：根据据市场情情况与目目前薪资资结构的的薪资等等级数确确定相邻邻两薪资资等级这这间适当当的间距距。由于于目前公公司所处处待业的的市场状状况致使使薪资曲曲线的斜斜率较陡陡，各级级别间薪薪资差距距较大，所所以级差差在设计计上采取取等比增增长的办办法，加加大各级级别间薪薪资中位位值级差差。3.薪资资等级带带宽：反反映处于于同一薪薪资等级级的职员员工因

44、工工作经验验不同、绩绩效不同同而在薪薪资上所所存在的的差异。鉴鉴于传统统制造业业对员工工技能的的要求（级级别越高高对能力力的要求求越高），设设计薪资资幅度时时综合考考虑带宽宽序列的的增长情情况和公公司薪资资成本承承受能力力，尽量量保持由由低等到到高等的的逐渐增增长趋势势，采用用非同比比设计，即即采用薪薪资幅度度随级别别的提高高逐渐加加宽。四、薪酬酬体系设设计1.建立立以岗位位职级为为基础的的工资体体系，对对内部岗岗位进行行了职位位评估和和职级划划分，在在职级体体系中，公公司的岗岗位职级级范围从从 1 级到 10 级；2.建立立以个人人业绩考考核结果果为基础础的业绩绩奖金分分配体系系，以便便为公

45、司司今后的的业绩管管理提供供思路；3.在不不同的岗岗位等级级的薪资资支付等等级中，设设置最低低、最高高和中位位值用以以反映市市场的薪薪酬水平平；4.每年年主管经经理根据据年初所所定立的的绩效考考核指标标对下属属进行考考核以决决定基本本薪资的的增长幅幅度及绩绩效奖金金实际发发放水平平。五、制作作等级矩矩阵在薪资体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级级矩阵与与薪资曲曲线放在在一起进进行横向向关联，从从而了解解每一层层级具体体员工的的代表数数据情况况，为后后续的调调整作准准备。同同时我们们可以明明确每一一岗位在在曲线图图中的位位置，从从而了解解其在公公司整体体中的地地位。

46、六、薪资资体系图图说明下图为经经过设计计作好的的一张薪薪资体系系图，在在得到的的曲线图图中：1.横坐坐标代表表薪资等等级；纵纵坐标代代表薪资资金额。2.每一一矩形代代表一个个薪资等等级的数数值，其其覆盖范范围即为为该等级级员工的的薪资上上下限。七、设计计方案的的调节1. 为为什么要要进行方方案调节节：我们目前前得到的的都是根根据数学学模型推推算出的的理论薪薪资体系系，没有有与公司司的实际际情况相相联系，不不具有可可操作性性。2. 调调节时应应当考虑虑的因素素：*公司整整体经营营战略决决定的人人力资源源战略*公司整整体薪资资的承受受能力*公司对对外竞争争能力/内部平平衡能力力（视公公司情况况而定

47、）3. 调调节对象象*每等级级中位数数值：确确保可被被实际操操作；确确保可被被公司承承受*带宽：确保薪薪资整体体趋势符符合公司司战略要要求八、分析析及具体体调整1. 调调整中位位值：.调整整步骤：* 适当当调整每每等级中中位值为为最接近近的整数数，以适适应实际际日常发发放的需需要；* 根据据公司薪薪资战略略及内部部文化调调整个别别层级数数据，以以保证公公司整体体薪资趋趋势符合合要求（建建议仍以以市场数数据为基基础，不不宜改变变过大以以保证市市场化水水平）；* 估算算公司全全部薪资资成本。如如果不能能承受，则则应适当当下调部部分层级级中位数数值。若若差距过过大，则则应考虑虑调低公公司薪资资在市场场上的定定位。.调整整原则*