知名企业绩效管理方案17540.docx

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1、摩托罗拉拉：以人人为本管管绩效 入库库时间：20005年33月3日日 被过滤广广告 成熟熟的体系系和有力力的执行行，加上上摩托罗罗拉以人人为本的的绩效之之心。上自自总公司司，下至至全球每每个公司司的普通通一员，摩摩托罗拉拉对所有有员工实实行着一一套名为为个人人承诺的绩效效管理体体系。林林财安正正是依靠靠这套绩绩效管理理体系管管理着自自己的绩绩效，他他20003年的的绩效表表现相当当不错，有有望拿到到不错的的年终奖奖励。当当然，更更令这位位亚太区区人力资资源总监监高兴的的是，这这套特别别注重执执行力的的系统也也帮助他他轻松地地管理着着摩托罗罗拉在中中国大陆陆的1家家独资企企业、11家控股股公司、

2、99家合资资企业和和24家家分公司司一共多多达122,0000多名名员工的的绩效。林财财安在摩摩托罗拉拉已经有有十七年年的从业业经验，而而且一直直从事人人力资源源管理方方面的工工作。在在他看来来，摩托托罗拉整整个绩效效管理成成功的基基础是对对人性化化管理特特别重视视，这是是摩托罗罗拉以以人为本本的核核心信念念的具体体体现。纵纵观摩托托罗拉绩绩效管理理的绩效效目标、评评估方法法、反馈馈机制、对对话方式式，乃至至每一个个项目，每每一个程程序，细细到每一一个步骤骤，处处处都体现现出充分分尊重人人的企业业文化。聪聪明的的目标（要要点提示示：原则则、目标标公开）实际际上，摩摩托罗拉拉的绩效效管理体体系是

3、根根据平衡衡计分卡卡的原理理而设计计，并参参照美国国国家质质量标准准来制定定。每年年年初，摩摩托罗拉拉都会把把公司总总的战略略目标、部部门的业业务目标标、以及及个人与与职业发发展目标标三者相相结合来来制定绩绩效目标标。制定定目标时时通常都都强调（聪聪明）原原则：S（）是指目标要具体；M（）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（），是指完成目标要有具体时间期限。每个个员工制制定的工工作目标标具体从从两方面面入手：一方面面是战略略方向，包包括长远远的战略略和优先先考虑的的目标；另一

4、方方面是绩绩效，它它可能会会包括员员工在财财务、客客户关系系、员工工关系和和合作伙伙伴之间间的一些些作为，也也包括员员工的领领导能力力、战略略计划、客客户关注注程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过过程管理理法。摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司人人力资源源总监邢邢林举自自己为例例，她要要根据公公司的战战略方向向和人力力资源部部的业务务范围，明明确制定定出自己己的本年年度目标标以及业业务评估估标准。具具体项目目不仅包包括人力力资源方方面的策策略和目目标，还还涉及财财务指标标、客户户和市场场的要求求等。她她当年所所有的工工作都要要与此紧紧密联系系地进行行。一般般来说，业业务部门门的员工工大

5、多面面临的是是硬性的的业务指指标，比比较直观观，易于于制定。而而一些辅辅助部门门，其目目标就比比较难以以数字化化，这时时就需要要动脑筋筋去想办办法量化化。比如如说人力力资源部部的服务务功能就就是一个个软性指指标，他他们试图图从缩短短响应时时间、提提高服务务质量上上进行衡衡量。要要求本部部门的员员工在业业务部门门提出服服务要求求以后，必必须在224小时时之内给给予答复复，这就就变成了了一个可可以衡量量的指标标。如如果人家家跟你说说一个事事，你一一个星期期都没有有给答复复，那就就没有达达到要求求。如果果12个个小时就就给予答答复，那那就超额额完成了了目标。在摩摩托罗拉拉，目标标的制定定还是比比较透

6、明明和公开开的。大大家往往往根据公公司的整整体目标标和部门门的目标标坐在一一块讨论论，最后后就分配配到每个个人头上上。自己己定好了了目标以以后可以以跟直接接主管沟沟通，有有时进行行必要的的调整，最最后主管管和员工工双方都都需要对对此目标标表示同同意认可可并且正正式签字字。在不不涉及BBaoMMi内容容的前提提下，每每个人的的目标都都可以让让全公司司的人分分享到，比如我我有什么么目标大大家都可可以来看看，我也也可以看看别人的的工作目目标，向向对方学学习，以以便相互互促进。多维维的评估估（要要点提示示：2770度评评估、相相对绩效效评估、抓抓前后225名、224小时时热线、441E标标准）除了了根

7、据计计分卡的的情况，在在年底决决定员工工个人薪薪水的涨涨幅和职职位的晋晋升以外外。摩托托罗拉还还采取其其他方法法，力求求使绩效效评估客客观全面面、公正正公平。首先先是3660度评评估，说说得更准准确一点点是2770度评评估-他他们对此此做了调调整，拿拿掉了同同事的评评估这一一维度。邢邢林解释释说，这这是因为为觉得同同事之间间都挺客客气的，这这一维的的评估没没有特别别实际的的作用。所所以最后后形成了了上司（由由于实行行矩阵式式管理还还包括非非直接上上司）、下下属、还还有自己己的评估估。当然然，摩托托罗拉不不是不让让同事来来参与评评估个人人的绩效效，而是是单独就就此设立立了一个个叫做相对绩绩效评估

8、估的方方法，请请来和某某个员工工相关联联的，主主要是平平常工作作有交叉叉、合作作比较多多的同事事来评估估，给这这位员工工打分。这这样就摆摆脱了把把员工局局限于窄窄小的纵纵向范围围内，而而是放到到了更广广的横向向范围内内进行评评估，客客观反应应其相对对绩效。另外外，摩托托罗拉还还有一项项比较独独特的做做法，就就是人力力资源部部会花很很多精力力在工作作表现在在前255名和后后25名名的人身身上。这这样做是是为了针针对某些些特殊情情况，比比如有些些人在工工作中的的焦点不不是客户户，而是是怎样使使他的老老板满意意。这种种情况会会导致评评估的误误区，出出现两种种不良情情况：一一是员工工绩效比比较一般般，

9、但是是老板很很信任他他；另一一种是后后加入团团队的员员工，成成绩很好好，但是是没有与与老板建建立信任任的交情情。所以以人力资资源部的的细致工工作就变变得很有有必要了了，对表表现前225名和和后255名的员员工进一一步分析析，可以以尽量避避免评估估偏差。20003年年上半年年，摩托托罗拉中中国增加加了一条条客观评评估的渠渠道，开开通了进进行职业业道德监监督的224小时时8000热线电电话，隶隶属相当当于公司司内部纪纪检部门门的法律律部主管管。内部部员工如如果觉得得自己受受到了不不公平的的待遇等等情况，都都可以向向该部门门反映；外部的的客户也也可以去去反映任任何一个个摩托罗罗拉员工工的情况况。公公

10、司听到到以后一一定会做做反馈，根根据不同同的内容容，安排排不同的的部门来来处理。而而且，不不论反映映的情况况是否属属实，人人力资源源部门也也会参与与解释和和其他跟跟进措施施。与此此同时，摩摩托罗拉拉在评估估员工的的行为表表现时，使使用了所所谓411E的具具体评价价标准。这这就是：高瞻远远瞩（），包包括战略略思维、对对行业发发展动态态的敏感感性、创创新意识识；激情情互动（），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（），也就是尊重他人、职业操守。这样样多维方方法和具具体标准准

11、两相结结合，摩摩托罗拉拉最后将将员工的的业务表表现划分分为优秀秀、良好好、及格格、不及及格等五五个档次次，并根根据他们们目前所所处的级级别，参参照市场场的情况况，给予予相应的的薪酬激激励和职职位升迁迁。及时时的反馈馈（要要点提示示：季度度考评、关关键工作作伙伴反反馈、绩绩效改进进计划）在摩摩托罗拉拉，绩效效目标考考核的执执行要求求老板和和下属都都参与。除除了一年年一次的的年终总总结，摩摩托罗拉拉每季度度都会考考核员工工的目标标执行情情况，员员工自己己每季度度也要做做一个回回顾，进进行一次次个人评评估。摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司传传播与公公共事务务部总监监杨伯宁宁对季度度考评的的做法体

12、体会深刻刻。他曾曾在几家家跨国大大公司工工作过，刚刚进入摩摩托罗拉拉半年多多时间，个个人感觉觉其他公公司每年年年初都都需要定定目标，但但没有一一家像摩摩托罗拉拉这样对对季度考考评如此此重视。具体体来说，摩摩托罗拉拉不是说说员工年年初定好好了一个个目标就就不管了了，到年年底的时时候，往往成绩单单上打一一个钩或或者是叉叉就完了了。而是是通过季季度考评评，不断断地提醒醒员工，自自己的承承诺跟目目标有没没有差距距，一个个季度过过后有哪哪些任务务没有完完成，哪哪儿做得得好，哪哪儿做得得不好。不不足的地地方是因因为客观观环境发发生了变变化，还还是个人人主观原原因所造造成的。这这样有了了问题之之后很快快就可

13、以以发现解解决，主主管和员员工都可可以及时时反思，业业务目标标是否需需要根据据环境的的变化来来调整，为为了达成成目标是是否需要要进一步步的技巧巧培训，或或者更多多的资源源支持。而而不是等等到年终终的时候候，反过过来强调调没有完完成目标标的客观观原因。虽然然每一个个员工都都和自己己的直接接主管汇汇报，沟沟通后还还得研究究是否要要调整，需需要占据据各级主主管们不不少的时时间和精精力，但但林财安安认为是是值得的的，是摩摩托罗拉拉绩效管管理不可可或缺的的一步，可可以保证证员工真真正将目目标执行行下去，否否则将流流为粗放放式的管管理。 他说，季季度考评评还有一一个目的的是不希希望员工工跟经理理们有什什么

14、惊讶讶之处。假假如没有有这个过过程，到到年底总总结的时时候，员员工会说说我以以为主管管很满意意我的表表现，为为什么最最后评价价这么差差。假假如按照照这个步步骤去做做，员工工就会心心里有数数，并力力求改进进，经理理也不会会遭到下下属过激激的反应应。绩效效管理的的执行就就会变得得更加顺顺利。为了了使员工工更加明明确自己己的进步步方向，摩摩托罗拉拉还实行行了关关键工作作伙伴反馈机机制。也也就是员员工在工工作中自自己认定定联系紧紧密的工工作合作作伙伴，前前提是互互相比较较信任、又又彼此没没有直接接利益关关系，从从而让跨跨部门同同事和同同部门同同事之间间彼此反反馈，相相互推动动工作进进步。这种种方式不不

15、是特别别正式，比比如通过过平时的的观察告告诉对方方哪些方方面不足足，或者者是在哪哪些场合合做得不不太好。或或者找个个机会两两个人出出去吃一一顿饭，随随意聊一一聊。也也不需要要把反馈馈记录下下来，倾倾听接受受的程度度取决于于员工自自己。杨伯伯宁介绍绍，自己己刚来半半年多时时间，就就有人给给他提出出一些诚诚恳的反反馈意见见，以便便他更快快地适应应并融入入摩托罗罗拉企业业文化。对于于绩效落落后的员员工，摩摩托罗拉拉实行了了绩效效改进计计划。通通过这个个计划，跟跟落后的的员工一一起分析析原因，进进行资源源的重新新分配和和技能的的进一步步培训，帮帮助他们们改进绩绩效。如如果有的的员工还还是达不不到标准准

16、，发现现他适合合别的工工作，就就考虑给给他更换换一个工工作岗位位。在摩摩托罗拉拉中国公公司，很很多落后后员工经经历过绩绩效改进进计划后后，绩效效表现得得到了非非常好的的提升。比如如有的员员工，前前半年表表现很好好，后半半年却像像变了一一个人。通通过绩效效改进计计划，分分析到底底是为什什么，是是态度的的问题，能能力的问问题，还还是兴趣趣的问题题。经过过沟通和和了解，公公司发现现他非常常适合做做项目管管理，对对程序化化的工作作兴趣不不大。后后来就把把他调整整到项目目管理岗岗位，结结果他发发挥得很很好；有有的员工工在摩托托罗拉待待了十几几年，业业绩平平平。通过过绩效改改进计划划，发现现他很有有耐心，

17、善善于沟通通。经过过与其本本人交流流后公司司认为他他较适合合政府关关系部门门的工作作，并给给他一些些新的培培训，最最后做得得非常成成功；还还有一个个员工，在在销售部部门表现现并不突突出。通通过绩效效改进计计划发现现他对中中国非常常了解，对对中国的的国营企企业尤其其熟悉。正正好公司司在上海海有一个个合资项项目，就就把他派派过去后后，结果果他扮演演了很好好的桥梁梁角色。有技技巧的沟沟通（要要点提示示：三三明治对话）在摩摩托罗拉拉从总部部总裁开开始，到到管理层层、到操操作层，对对人才都都非常重重视和尊尊重。公公司里没没有等级级观念，没没有什么么约束，营营造了很很随和的的工作环环境，员员工从上上到下积

18、积极参与与的文化化氛围非非常好。员员工可以以很自在在地跟管管理层打打成一片片，有任任何想法法，都可可以自由由地提出出来，很很轻松地地交流，很很舒服地地讨论。林林财安说说：我我们不希希望员工工很害怕怕管理层层，不敢敢说话。我我们鼓励励员工随随时都可可以面对对面地和和自己的的经理直直接沟通通，有的的时候两两个人没没有谈妥妥，还可可以找上上一级跨跨级沟通通，可以以找人力力资源部部一起来来沟通，甚甚至可以以直接找找最高上上司沟通通。作为为摩托罗罗拉亚太太区人力力资源方方面最高高层的管管理者，林林财安记记忆最为为深刻的的，普通通员工因因为绩效效管理方方面的问问题直接接来找他他的情况况，大多多是因为为主管

19、在在谈话时时伤了员员工的心心。林财财安认为为这不是是公司绩绩效管理理系统本本身的问问题，而而是由于于制度的的执行者者-管理理人员的的绩效管管理水平平不是特特别整齐齐。有有的经理理人谈话话时出发发点很笼笼统，对对方不了了解，就就感觉不不舒服。有有的经理理人缺乏乏经验，平平时特别别发怵跟跟员工说说，哪些些地方做做得不好好，或者者没有达达到要求求。而是是等到实实在没有有办法的的时候才才开口，问问题已经经堆积成成一大堆堆，一下下子一股股脑说出出来，对对方一时时就难以以接受。有有的经理理人不注注重沟通通的技巧巧，一上上来就直直指人家家的痛处处，很伤伤对方自自尊，让让人很难难服气。邢林林也曾遇遇到过这这种

20、情况况。比如如有一个个经理级级的老员员工，一一直自视视绩效良良好。他他的上司司新上任任，对他他的历史史情况不不太了解解。加上上两人不不在一个个地方办办公，平平时沟通通就较少少。在听听到客户户对他的的一些不不好反映映后，突突然有一一天全部部说了出出来。这这个员工工就很不不服气，把把他取得得的所有有成绩拿拿来给邢邢林看。邢邢林在和和他沟通通时，首首先肯定定他取得得的成绩绩不可抹抹煞。随随后具体体问题具具体分析析，告诉诉他根据据公司的的要求，他他哪些方方面做得得特别好好，哪些些方面还还做得不不够，通通通都谈谈开了。最最后这个个员工心心悦诚服服地说，如如果是这这样的话话，就是是公平的的。事实实上，管管

21、理者在在和员工工对话时时，既要要坦诚，又又要注重重沟通的的技巧。邢邢林形象象地将之之比喻为为三明明治对对话。在在底层放放一层面面包，中中间加一一层馅儿儿，上面面再加一一层面包包，这样样的三明明治才能能好看、管管用。别一上上来就把把馅儿给给露出来来，结果果糊自己己一手，弄弄得很狼狼狈。巧巧妙的对对话第一一层先要要充分肯肯定对方方的成绩绩，第二二层再说说哪些地地方还需需要改进进，第三三层再鼓鼓励对方方继续努努力，这这样才能能积极有有效。为了了提高经经理人的的沟通技技巧，摩摩托罗拉拉中国公公司这些些年一直直在不断断地加强强培训。其其中有针针对准经经理人的的梯队培培训，也也有面向向新经理理人的上上岗培

22、训训。培训训内容包包括公司司政策的的宣导，管管理下属属的行为为技巧，如如何跟员员工有效效沟通。同同时，公公司还设设立在岗岗培训，让让经理人人在处理理一件具具体事情情的过程程中慢慢慢掌握沟沟通的技技巧。中西西的结合合（要要点提示示：融合合法理理情与与情理理法、中中外有别别）作为为一个总总部在美美国的跨跨国公司司，摩托托罗拉119922年正式式在中国国开始投投资起，就就开始在在绩效管管理上将将西方的的管理精精髓跟东东方的管管理特色色相结合合。中国国的特点点基本上上是以情、理理、法为大原原则，而而美国刚刚好相反反，是以以法、理理、情主导，好好像没有有什么人人情味。我们要要在这里里执行成成功的话话，就

23、需需要将两两种做法法有机融融合，并并深入了了解企业业文化跟跟国家文文化怎么么配合。于是是，摩托托罗拉中中国公司司的绩效效管理体体系针对对中国的的传统文文化进行行了有利利于执行行的调整整。比如如中国人人比较尊尊重领导导，如果果老板要要大家参参与提供供意见，员员工一般般都不习习惯大胆胆说话-其中心心态不一一，或者者认为老老板比自自己聪明明、厉害害，或者者不愿意意提，害害怕冒险险，担心心万一提提出来后后，老板板不同意意的话会会觉得自自己多事事。在在这种情情况下，公公司就极极力提倡倡和动员员大家一一起参与与的精神神。又又比如在在绩效考考评上，在中国国就不像像在美国国的做法法那么公公开，以以尊重中中国员

24、工工的习惯惯。这些些极小的的细节都都很重要要，假如如不注意意的话，企企业在实实施战略略和政策策的时候候就会很很困难。一一个企业业必须塑塑造有利利的、科科学的企企业文化化，才能能保证绩绩效管理理真正执执行下去去。北电网络络的绩效效管理 入库库时间：20004年88月266日 被过滤广广告 考核不不会让你你吃惊北电网网络公司司的员工工考核主主要分为为两个方方面，一一方面是是员工的的行为（），另一个是绩效目标（）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（）的，经常会对已定的目标进行考核和调

25、整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自自己的主主管外，还还有很多多共事的的人，手手下的人人对你的的评价，这这就是3360度度考核。对对员工的的行为和和目标的的考核因因为是经经常性的的，员工工在工作作中出现现什么不不足，会会从周围围人和主主管那里里获得信信息，所所以一般般不会出出现到了了年终总总结时，考考核结果果会让员员工非常常惊讶（）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的的作用 评估有有两种

26、功功能，一一方面是是看以前前的工作作表现和和业绩，也也反映一一个人的的能力。另另一个方方面是看看这个员员工以后后的发展展，通过过评估过过程可以以发现员员工能够够发展的的地方，以以及现在在的工作作或将来来应该怎怎么样。北北电网络络公司许许多不同同级别的的领导层层是在评评估中发发现的，通通过评估估发现员员工的这这种潜能能，员工工有可能能被选为为发展下下一代领领导的计计划。素质评评估北电网网络评估估的整个个过程完完毕通常常要花两两个月时时间，大大家都非非常认真真对待评评估，这这既是对对自己负负责，也也是对别别人负责责。评估估虽然跟跟员工的的薪水挂挂钩，但但是评估估只是一一部分工工作，工工资是另另外一

27、个个方面。员员工的工工资一个个是看个个人对公公司的贡贡献，也也看整体体人力市市场情况况。 无独有有偶，北北电网络络的评估估矩阵和和朗讯公公司的非非常相似似。我们们可以通通过矩阵阵看到员员工的综综合考评评落在什什么区域域，也可可以知道道北电网网络对员员工的行行为和目目标要求求是什么么。移动的的魅力 用薪金金奖励进进步员工工只是一一种比较较简单的的手段，留留住优秀秀人才，奖奖励物资资只是一一个临时时方式，随随着时间间的推进进，员工工的个人人物质水水平提高高了，薪薪金的激激励作用用就慢慢慢地降低低，这就就是所谓谓薪金和和劳动生生产率不不是绝对对成正比比的关系系。对员员工进行行发展规规划，帮帮助员工工

28、制定他他的职业业计划，会会更加激激励员工工进步。北北电网络络在激励励员工方方面更注注重员工工的职业业发展，例例如让员员工去轮轮岗（），激激励他们们继续发发挥自己己的潜能能。员工工在工作作中能够够吸收别别人的经经验，让让他们能能够发展展。我我们是一一个关怀怀员工（）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的

29、情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆一八个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满一八或24个月，另外挖人方经理要给供

30、人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级级别的妙妙处 北电网网络公司司是一家家具有1100多多年历史史的电信信公司，按按照常理理，她应应该非常常官僚，非非常人浮浮于事。但但是在北北电看到到的是大大家都不不讲级别别，直呼呼其名，甚甚至在工工作描述述中只会会突出职职位的职职责和贡贡献及与与团队任任何配合合，不会会特别重重申级别别。 北电网网络公司司在中国国的市场场和销售售员工有有5000人，男男女比例例是6：4，管管理人员员和员工工的比例例是1：9，其其中管理理者中女女性比例例也很

31、大大，达到到1/33。领导的的四个潜潜能绩效评评估结果果是员工工升职的的一个参参考。北北电网络络公司不不会事先先给个别别员工特特定考核核，但是是对待每每个升职职一定有有特定的的考虑，这这个考虑虑包括该该员工一一路上来来的表现现，也会会考虑他他的潜能能。北电电网络认认为一个个管理者者的潜能能包括四四个方面面：一是是学习的的能力，北北电网络络认为一一名员工工的学习习能力比比他的知知识和经经验可能能更重要要，因为为市场在在发生快快速变化化，知识识不断更更新，学学习的速速度和能能力是非非常关键键的素质质；二是是去赢得得工作成成绩的能能力，领领导不但但要善于于计划，而而且要赢赢取结果果，这也也是重要要方

32、面；三是去去带动影影响别人人的能力力，这是是领导者者的基本本素质，每每个经理理人要有有发展别别人的能能力；四四是对公公司业绩绩的贡献献。要提拔拔一名员员工，可可能会对对员工有有两年的的高绩效效的要求求，这个个高绩效效包括他他的工作作业绩和和行为表表现（）。为为了使员员工积极极向上富富有朝气气，北电电网络对对员工升升职的考考核非常常严格和和科学，以以便让员员工走上上管理岗岗位就一一定成功功，所以以对待人人选还有有一个高高层评估估，公司司里更高高级别的的经理们们要会聚聚在一起起和他们们交流，来来看这个个员工各各方面的的情况。可口可乐乐的绩效效管理 入库库时间：20004年112月229日 被过滤广

33、广告 可口口可乐瑞瑞典饮料料公司采采纳了卡卡普兰和和诺顿（ & ）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为为推广平平衡记分分卡概念念的第一一步，的的高层管管理人员员开了33天会议议。把公公司的综综合业务务计划作作为讨论论的基础础。在此此期间每每一位管管理人员员都要履履行下面面的步骤骤： * 定义远远景 * 设定长长期目标标（大致致的时间间范围：3年） * 描述当当前的形形势 * 描述将将要采取取的战略略计划 * 为不同同的体系系和测量量程序定定义参数数 由于于刚刚成成立，讨讨论的结结果是它它需要大大量的措措施。由由于公司司处于发发

34、展时期期，管理理层决定定形成一一种文化化和一种种连续的的体系，在在此范围围内所有有主要的的参数都都要进行行测量。在在不同的的水平上上，将把把关注的的焦点放放在与战战略行动动有关的的关键测测量上。 在构构造公司司的平衡衡记分卡卡时，高高层管理理人员已已经设法法强调了了保持各各方面平平衡的重重要性。为为了达到到该目的的，使用用的是一一种循序序渐进的的过程。 第一一步是阐阐明与战战略计划划相关的的财务措措施，然然后以这这些措施施为基础础，设定定财务目目标并且且确定为为实现这这些目标标而应当当采取的的适当行行动。 第二二步，在在客户和和消费者者方面也也重复该该过程，在在此阶段段，初步步的问题题是“如果

35、我我们打算算完成我我们的财财务目标标，我们们的客户户必须怎怎样看待待我们？”第三三步，明明确了向向客户和和消费者者转移价价值所必必须的内内部过程程。然后后的管理理层问自自己的问问题是：自己是是否具备备足够的的创新精精神、自自己是否否愿意为为了让公公司以一一种合适适的方式式发展而而变革。经经过这些些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 已经把平平衡记分分卡的概概念分解解到个人人层面上上了。在在，很重重要的一一点就是是，只依依靠那些些个人能能够影响响到的计计量因素素来评估估个人业业绩。这这样

36、做的的目的是是，通过过测量与与他的具具体职责责相关联联的一系系列确定定目标来来考察他他的业绩绩。根据据员工在在几个指指标上的的得分而而建立奖奖金制度度，公司司就控制制或者聚聚焦于各各种战略略计划上上。 在强强调的既既不是商商业计划划，也不不是预算算安排，而而且也不不把平衡衡记分卡卡看成是是一成不不变的；相反，对对所有问问题的考考虑都是是动态的的，并且且每年都都要不断断地进行行检查和和修正。按按照的说说法，在在推广平平衡记分分卡概念念过程中中最大的的挑战是是，既要要寻找各各层面的的不同测测量方法法之间的的适当平平衡，又又要确保保能够获获得所有有将该概概念推广广下去所所需要的的信息系系统。此此外，

37、要要获得成成功重要要的一点点是，每每个人都都要确保保及时提提交所有有的信息息。信息息的提交交也要考考虑在业业绩表现现里。 爱立信中中国的绩绩效管理理：奖金金与目标标接轨 入库库时间：20004年88月244日 被过滤广广告 爱立信信中国公公司的员员工薪金金与其职职务高低低成正比比，年龄龄、工龄龄、学历历等等因因素也有有一定的的影响，但但不起主主要作用用。对于于同一职职务，如如果由不不同学历历的人担担任，他他们之间间的薪金金差别可可能仅仅仅在几百百元之间间。另外外，与一一些公司司作法不不同的是是，爱立立信在计计算员工工的工龄龄时，把把他来爱爱立信之之前的工工作经历历也算在在内。 爱立信信中国公公

38、司员工工的薪金金一般由由四部分分组成：基本工工资、奖奖金、补补贴和福福利。奖奖金分为为两类：一般人人员奖金金和销售售人员奖奖金、有有一些关关键职员员还会得得到一定定的期股股权，期期股权的的受益者者一般为为对公公司起关关键性作作用的人人，而而不是以以职务高高低论行行赏。 在爱立立信，工工资围绕绕着市场场转，奖奖金与业业务目标标接轨轨。公公司业绩绩与员工工资没有有特别关关系，但但与员工工的奖金金有很大大关系。爱爱立信员员工的奖奖金与公公司的业业绩成一一定比例例，但并并非成正正比例。奖奖金一般般可达到到员工工工资的660，对对于成绩绩显著的的员工，还还有其他他的补偿偿办法。员员工在爱爱立信得得到提薪

39、薪的机会会一般有有几个：职务提提升、考考核优秀秀或有突突出贡献献者。被被评为公公司最佳佳员工都都和有突突出贡献献的员工工都有相相应的奖奖金作为为激励，突突出贡献献奖、最最佳员工工奖、突突出改进进奖的奖奖金额度度一般不不超过其其年薪的的20。 爱立信信每年都都要特别别明确地地进行绩绩效评估估，员工工队伍的的工作分分几个档档级。一一般员工工按照公公司中的的目标应应达到良良好，可可能有55到110的的员工工工作不太太好，通通过调整整还是可可以人接接受的；还有不不到5的员工工确实达达不到目目标。对对这两组组人员可可能采用用激励程程序，经经理会告告诉这些些员工：你的工工作表现现不好。要要马上改改进。对对

40、于做得得非常好好或者有有突出贡贡献的员员工。如如果还有有潜能的的话，可可能会提提升他们们去担任任更高的的职务。对对大部分分做得不不错的人人，公司司会维持持他们在在原岗位位上继续续工作。爱爱立信对对每个职职务的薪薪金都高高立一个个最低标标准，即即下限。当当然，规规定下限限并非为为了限制制上限，而而是保证证该职务务在市场场上的竞竞争力。据据介绍，一一般职务务上下限限的差异异为800左右右，职务务可能会会达到1100，而比比较容易易招聘的的职务可可能经只只有400的差差异。 每个工工作都有有硬性指指标以供供考核。例例如，在在大部分分公司，市市场推广广工作的的成功与与否，很很难用具具体的定定量指标标来

41、考核核，在爱爱立信却却是可以以的，一一般使用用市场分分析数据据来考查查。比如如，你花花了1000万元元的广告告费，达达到了什什么样的的目标：如做了了多少个个广告、覆覆盖的用用户数量量是多少少等等，都都有确切切的数字字可以证证明你的的成绩，广广告影响响力的调调查通常常通过一一些第三三方公司司来做。 索尼在中中国进行行绩效管管理 入库库时间：20005年33月3日日 被过滤广广告 自从从确定“把中国国作为全全球发展展引擎”战略后后，它在在中国的的绩效管管理是如如何进行行的呢？据此此，记者者与公司司中国副副总裁、人人力资源源部长张张燕梅女女士，展展开了一一场对话话，就人人力资源源方面的的相关问问题进

42、行行了探讨讨。记者者：现在在人力资资源管理理十分强强调（），即即员工的的关键业业绩指标标，的业业绩考核核指标是是什么？张燕燕梅： 在内部部， 采采用的是是5P评评价体系系来全面面评估员员工的业业绩。55P是指指(个人人) 、（职位）、（过去）、（现在）、（潜力）。一个个人（）在在一个岗岗位（）上上会有业业绩，在在这个位位置上就就要符合合这个位位置的要要求。员员工是否否能得到到晋升，我我们要考考察其业业绩（），本身身是由33部分构构成：()过去去的业绩绩、()现在的的业绩、将将来的业业绩看不不到，但但是可以以预测他他的()潜力。实际际上，在在管理上上公司看看的是业业绩，股股东看的的是整个个股票的

43、的业绩。作作为个体体的员工工，也会会对自己己的业绩绩进行自自我评估估：公司司有没有有给我晋晋升（）？有没有有给我奖奖金或者者其他奖奖励？这这是公司司给的回回报（）。最终终的决定定性因素素就是个人人的业绩绩、部门门的业绩绩、公司司的业绩绩，业绩绩最终决决定了公公司最后后能够拿拿出多少少钱来发发奖金。公平平一点讲讲，应该该完全按按照业绩绩来发放放薪金和和奖金。很很多公司司强调以以人为本本，我觉觉得人固固然重要要，但是是归根结结底业绩绩才是公公司运作作的核心心。业绩绩管理好好了，人人就很好好管理了了。人人人都追求求公平、公公正、公公开，如如果说业业绩管理理能够做做到公平平、公正正、公开开的系统统管理

44、，每每个人在在公司都都会感到到比较舒舒畅。记者者：那么么，是怎怎么具体体展开绩绩效管理理的？张燕燕梅：做做一件事事情能否否成功，重重要的是是能否做做好计划划。我们们做每件件事情都都有一套套体系，这这被称为为“3600度管理理”。有人人因为“计划赶赶不上变变化”就不做做计划，但但这不是是的风格格。计划划在实施施的过程程中，肯肯定会发发生一些些变化，因因此一定定要去核核查行动动的结果果；同时时事前要要对各种种情况预预测，这这需要不不断地观观察。的的工作计计划是在在网上公公开的，细细节方面面是一定定在变化化的；核核查（）是是每天都都要做的的事情，这这在已经经形成了了惯例。不不断调整整方案，才才能保证

45、证有效地地完成工工作。教教会员工工怎么样样管理，目目标管理理也好、时时间管理理也好，员员工都要要掌握方方式、方方法。这是是一个周周期性的的制度，我我们实行行的是年年度考核核制。到到年末每每个员工工首先自自我评估估，评估估考核的的标准我我们都在在网上公公布；然然后你的的上司会会与你谈谈话。首首先，我我们对员员工的工工作内容容进行分分析；其其次，是是对方式式方法进进行评估估，评估估员工的的工作态态度、团团队合作作精神等等等。记者者：但是是，像一一些很难难用具体体标准去去衡量的的指标，比比如员工工的工作作态度，是怎样评估、考核的？张燕燕梅：所所有的东东西必须须量化，我我们给了了很多问问题，回回答完问

46、问题，量量化的结结果也就就得出了了。例如如，某个个员工第第一次做做某项工工作，他他缺乏必必要的技技能，但但是态度度很好。由由于他没没有必要要的技能能，所以以工作做做得不是是很理想想；或者者他有必必要的技技能，态态度也很很好，但但是他在在管理上上欠缺，不不善于分分工把大大家调动动起来；或者他他管理也也不错，但但是控制制能力比比较差。对对于管理理者来说说，最关关键的还还是执行行能力，控控制能力力也很重重要。在评评估的过过程中，就就会发现现员工的的不足与与优秀之之处。明明年的目目标也会会在评估估的过程程中确定定下来，这这样我们们就能够够确定明明年具体体到每个个员工的的培训方方向。做完完个人的的评估，

47、我我们要对对团队进进行评估估。每一一个分公公司的总总经理要要陈述对对下级的的评估，说说明打分分的原因因。比如如，我作作为部长长，给我我们部门门的人打打分。作作为管理理者要帮帮助下属属完成任任务，帮帮助下属属发展、提提高技能能，如果果管理者者的技能能需要提提高，在在陈述的的过程中中也要给给他提出出目标。另另外，对对各部门门进行评评估，这这样就可可以掌握握各个分分公司、各各个部门门之间的的平衡。我们们整个的的评估体体系，就就是这样样周而复复始的。评评估完成成后，实实际上你你明年的的目标也也设定好好了。做做完公司司的评估估以后，我我们就知知道整个个公司在在哪些方方面是需需要尽快快改善的的。另外外，我想想表明一一点，员员工的资资历在整整个评估估