人力资源国际化绩效评估方法56724.docx

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1、人力资源国际化绩效评估方法国际绩效评评估体系系的先期期考察绩效评评估是对对员工在在一个既既定时期期内对贡贡献做出出评价的的过程。一、员员工绩效效水平的的差异对于实实施员工工绩效评评估体系系的企业业而言，理理解绩效效评估的的必要性性就成为为其首要要的任务务。二、员员工绩效效评估的的目的员工绩绩效评估估体系的的设计和和实施与与考核信信息的是是一致的的。绩效效评估的的主要有有以下三三个方面面：第一，绝绝大多数数员工不不但愿意意了解自自己目前前的工作作成绩，也也寄希望望于自己己将来的的发展。第二，绩绩效评估估为甄别别员工效效率提供供了标准准，为企企业的奖奖惩系统统提供了了依据，因因此，是是员工获获取奖

2、金金和晋升升机会的的重要依依据。第三，建建立一个个员工业业绩的档档案材料料，以便便于将来来帮助进进行人事事决策，包包括提升升优秀员员工、剔剔除不合合格员工工、为工工资调整整提供依依据、为为员工培培训确定定内容、为为员工的的调动确确定方向向，并确确定再招招聘员工工时应该该重点考考察的知知识、能能力、技技能和其其他品质质。三、员员工绩效效评估体体系的标标准要求求绩效评评估系统统的标准准要求主主要表现现在如下下五个方方面：战战略一致致性、效效度、信信度、可可接受性性与明确确性。（一）战战略一致致性。是是指绩效效评估系系统引发发与企业业的战略略、目标标和文化化一致的的工作绩绩效程度度。（二）效效度。是

3、是指绩效效评估系系统对于于与绩效效有关的的所有相相关仅仅仅是相相关方方面进行行评价程程度。（三）信信度。是是指绩效效评估系系统的一一致性程程度。信信度的一一种重要要类型是是评估者者信度：即对员员工的绩绩效进行行主体的的人之间间的一致致性程度度。（四）可可接受性性。是指指运用绩绩效评估估的人是是否能够够接受它它。（五）明明确性。是是指绩效效主体系系统在多多大程度度上能够够为员工工提供一一种明确确的指导导，告诉诉他们公公司的期期望是什什么，以以及才能能达到这这些期望望。表1-6被感感知到的的公平的的类型及及其对于于绩效评评估系统统的含义义公平的的类型 对于绩绩效评估估系统的的重要性性 含义义程序公

4、公平 开开发 给予管管理者员员工参与与绩效评评估系统统设计过过程的机机会在在对不同同的员工工进行评评估时采采取一致致性的标标准人际公公平 使使用 使得评评估者误误差和偏偏见减少少到最低低程度及时全全面地作作出反馈馈允许许员工对对绩效评评估结果果提出质质疑在在尊重和和友好的的氛围中中提供评评估结果果反馈结果公公平 结结果 就绩效效评估及及其标准准问题与与员工交交换意见见，告诉诉他们公公司对他他们的期期望就就报酬问问题与员员工交换换意见，告告诉他们们公司对对他们的的期望 四、员工绩效评估项目失败的原因表1-7绩效效评估失失败的110个主主要原因因（1）经经理人员员缺乏有有关员工工实际工工作情况况的

5、信息息（2）评评估员工工工作的的标准不不明确（33）经理理人员没没有严肃肃地对待待评估（44）经理理人员没没有对评评估工作作做好充充分的准准备（55）经理理人员在在评估过过程中不不诚实（66）经理理人员缺缺乏评估估技能（77）员工工没有得得到反馈馈（8）没没足够的的财力以以奖励工工作优秀秀者（99）没有有对员工工的发展展做充分分的讨论论（100）经理理人员在在评估过过程中使使用不清清楚/含含糊的语语言 国国际绩效效评估体体系的程程序设计计 一一、选择择评价者者 在在员工业业绩评估估过程中中，对评评价者的的基本要要求有以以下几个个方面：第一，评评价者应应该有足足够长的的时间和和足够多多的机会会来

6、观察察员工的的工作情情况；第第二，评评价者有有能力将将观察结结果转化化为有用用的评价价信息，并并且能够够最小化化绩效评评价系统统可能出出现的偏偏差；第第三，评评价者有有动力提提供真实实的员工工业绩评评价结果果。 （一一）直接接上司评评价 通通常情况况下，直直接上司司更易了了解员工工的工作作情况，且且能更好好地评价价员工在在整体中中所发挥挥的作用用。但是是这种评评价者的的一个缺缺点是：如果单单纯的依依赖直接接上司的的评价结结果，那那么，直直接上司司的个人人偏见、个个人之间间的冲突突和友情情关系可可能损害害评价结结果的客客观公正正性。 （二二）同事事评价 一一般而言言，员工工的同事事能够观观察到员

7、员工的直直接上司司无法观观察到的的某些方方面。 （三三）工作作业绩评评价委员员会评价价 许许多企业业都设立立工作业业绩评价价委员会会来对员员工的工工作业绩绩进行评评价。这这种委员员会通常常是由员员工的直直接主管管人员和和3-44位其他他方面的的主管人人员共同同组成的的。 运运用多个个评价者者来进行行工作业业绩评价价可能会会比单个个人所得得出的结结论更具具有可信信性、公公正性和和有效性性。 （四四）自我我评价 有有些企业业在进行行工作业业绩评价价时，还还采用员员工自我我评价法法与主管管人员评评价结合合使用的的方法。 （五五）下属属评价 目目前越来来越多的的企业让让下属人人员以不不署名的的方式参参

8、与到企企业对他他们的主主管人员员所进行行的工作作业绩评评价过程程之中，这这种过程程通常被被称为自自下而上上的反馈馈。 （六六）客户户评价 在在某些情情况下，客客户可以以为个人人和企业业提供重重要的工工作情况况反馈信信息。 二二、选择择评价信信息来源源 员员工业绩绩考核的的标准和和执行方方法要取取决于开开展业绩绩考核的的目的。对对评价信信息的选选择与评评价目的的之间的的配合关关系可以以从两个个方面来来认识：一方面面，不同同评价者者提供的的信息对对人力资资源管理理中的各各种目标标具有不不同的意意义；另另一方面面，根据据不同的的评价标标准得到到的员工工业绩考考核信息息对人力力资源管管理中的的各种目目

9、标也具具有不同同的意义义。 三三、评价价者的准准备 好好的评价价者也应应该同时时起到教教练的作作用，能能够激励励员工。在在花花公公子业绩绩评价过过程中，评评价者容容易出现现的错误误有：员员工过分分宽容或或者过分分严厉、评评价结果果居中、出出现光环环效应和和产生对对比误差差等。 培培训业绩绩考核者者的一个个具体程程序： （11）受训训者首先先看一部部一位员员工工作作情景录录像带。 （22）受训训者根据据确定的的评价方方法对这这位员工工进行评评价，并并把评语语写在卡卡片上。 （33）教员员引导受受训者对对不同的的评价及及其原因因进行评评价。 （44）受训训者就工工作标准准和有效效与无效效工作行行为

10、的界界限达成成一致。 （55）重新新播放录录像带。 （66）受训训者在看看录像时时记录典典型的工工作行为为，然后后重新对对该员工工进行评评价。 （77）根据据上一批批受训最最终达成成的共同同的评价价结果，对对这一批批受训者者的评价价进行衡衡量。 （88）给每每位受训训者以具具体反馈馈。 通通过对负负责员工工业绩评评估的管管理人员员进行培培训，使使他们在在整个业业绩考核核流程中中做到以以下三点点：第一一，在业业绩评价价前就经经常与员员工交换换工作意意见，参参加企业业组织的的关于员员工业绩绩评价的的面谈技技巧的培培训，学学会与员员工的面面谈时提提问的技技巧，而而不单纯纯是我说说你听，同同进还应应该

11、鼓励励员工积积极参加加评价和和鉴定面面谈做好好准备；第二，在在业绩评评价中，主主管人员员要鼓励励员工积积极参与与评价员员工工作作的过程程，不评评论员工工个人的的性格与与习惯，注注意倾听听员工的的意见，最最后要能能够使双双方在今今后的工工作目标标改进达达成一致致的意见见；第三三，在业业绩评价价后，主主管人员员要经常常与员工工交换工工作意见见，定期期检查工工作改进进的进程程，并根根据员工工的表现现及时给给予奖励励。 四四、业绩绩评价标标准的确确立 在在选择和和确定员员工工作作业绩标标准过程程中，需需要注意意以下几几个方面面： 首首先，业业绩考核核的评价价标准应应该是与与工作要要求密切切相关的的，而

12、且且是员工工能够影影响和控控制的。 其其次，不不能单纯纯根据某某一单一一的标准准来对员员工进行行评价。 再再次，一一旦确定定了员工工业绩的的考核标标准，就就需要找找能够精精确地衡衡量这些些标准的的方法。 客客观和能能被观察察是员工工业绩考考核标准准的两个个基本要要求。 国际绩绩效评估估体系的的应用方方法 一、比较法绩效评评估的比比较法中中包括的的技术主主要是要要求评价价者拿一一个人的的绩效去去与其他他的人进进行比较较。 （一一）排序序法1、简简单排序序法。在在实行简简单排序序法的情情况下，评评价者将将员工按按照工作作的总体体情况从从最好到到最差进进行排序序。2、交交错排序序法。是是简单排排序法

13、的的一个变变形。人人们利用用这种原原理提出出了交错错排序法法来克服服简单排排序法的的缺点。在在实行交交错排序序法的情情况下，评评价者在在所有需需要评价价的员工工中首先先选出最最好的员员工，然然后选出出最差的的员工，将将他们分分别列为为第一名名和最后后一名；然后在在余下的的员工中中再选择择出最好好的员工工作为整整个序列列的第二二名，选选择出最最差的员员工作为为整个序序列的倒倒数第二二名；依依次类推推，直到到将所有有员工排排列完毕毕，就可可以得到到对所有有员工的的一个完完整的排排序。 （二二）强制制分布法法强制分分布法实实际上也也是将员员工进行行相互比比较的一一种员工工排序方方法，只只不过它它是对

14、员员工按照照组别进进行排序序，而不不是将员员工个人人进行排排序。（三）成成对比较较法面对比比较法是是对评价价者根据据某一标标准，将将每一员员工与其其他员工工进行逐逐一比较较，并将将每一次次比较中中的优胜胜者选出出，然后后，再将将每一员员工逐一一比较，并并将每一一次比较较中的优优胜者选选出，最最后，根根据每一一员工净净胜次数数的多少少进行排排序。（四）对对比较法法的评价价当绩效效管理系系统的目目标主要要是为了了区分员员工的绩绩效的时时候，那那么，绩绩效衡量量的比较较法无疑疑一种有有效的工工具。二、特特性法绩效评评估的特特性法是是衡量员员工拥有有某些特特征（比比如依赖赖性、创创造性、自自主性和和领

15、导能能力）的的程度，而而这些特特征通常常被认为为对岗位位和企业业是非常常重要的的。（一）图图评价尺尺度法在特性性法中，最最常用的的绩效管管理方法法是图评评价尺度度法。表1-8 图图尺度评评价法下列绩绩效要素素对大多多数职位位都是非非常重要要的。请请你对这这些绩效效要素进进行评价价，并将将相应的的分数圈圈起来。评价尺尺度绩效维维度 优优异 优优秀 值值得赞扬扬 合理理 较差差 知识识 5 4 33 2 1沟通能能力 55 4 3 22 1判断力力 5 4 33 2 1管理技技能 55 4 3 22 1质量绩绩效 55 4 3 22 1团队合合作 55 4 3 22 1人际关关系能力力 5 4 3

16、3 2 1主动性性 5 4 33 2 1创造性性 5 4 33 2 1 解决决问题能能力 55 4 3 22 1（二）混混合标准准尺度法法混合标标准尺度度法是为为了解决决图评价价尺度法法所出现现的一些些问题应应运而生生的。为为了创建建一种混混合标准准尺度，我我们首先先必须对对相关绩绩效维度度进行严严格界定定，然后后分别对对每一个个维度内内部代表表好、中中、差绩绩效的内内容加以以阐明；再实际际评价表表格的基基础上将将这些说说明与其其他维度度中的各各种绩效效的内容容加以阐阐释；最最后再在在实际评评价表格格的基础础上将这这些说明明与其他他维度中中的各种种绩效等等级说明明混合在在一起。表1-9 混混合

17、标准准尺度表表 被评评价的三三个特征征主动性性智力与与他人的的关系 绩效等等级说明明：说明：请在每每一项陈陈述后面面标明员员工的绩绩效是高高于陈述述水平的的（填“+”）、相相当于陈陈述水平平的（填填“0”）、低低于陈述述水平的的（填“”）主动性性 高 1、该该员工确确实是个个工作主主动的人人。这个个人一贯贯都是积积极主动动地做事事，从来来不需要要上级督督促。 +智力 中 22、尽管管这位员员工可能能不是一一个天才才，但是是他确实实比我认认识的许许多人都都更聪明明。 00与他人人的关系系 低 3、这这位员工工有与别别人发生生不必要要冲突的的倾向 0主动性性 中 4、虽虽然通常常来说这这位员工工工

18、作还还是积极极主动的的，但是是有时候候也需要要上级来来督促其其完成工工作 +智力 低 55、尽管管这位员员工在理理解问题题的速度度方面比比某些人人要慢一一点，在在学习新新东西方方面也比比别人要要花更长长的时间间，但是是他还是是具有一一般的智智力水平平 +与他人人的关系系 高 6、这这位员工工与每一一个人的的关系都都不错，即即使是与与别人的的意见相相左的时时候，他他也能够够与其他他人友好好的相处处 主动性性 低 7、这这位员工工有点儿儿坐等指指挥的倾倾向 +智力 高 88、这位位员工非非常聪明明，他学学东西的的速度非非常快 与他人人的关系系 中 9、这这位员工工与大多多数人比比较好，只只是在少少

19、数情况况下偶尔尔会与他他人在工工作上产产生冲突突，这些些冲突 通常都都是很小小 评分标标准：陈述 得分 高 中中 低 + + + 7 0 + + 6 + + 5 00 + 4 + 3 00 2 1 根据上上述评价价等级确确定分数数的过程程举例：陈述 得分 高 中中 低 主动性性 + + + 7 智力 0 + + 6 与他人人的关系系 00 2 （三）强强迫性选选择法 强迫迫性选择择法要求求评估者者从每一一组陈述述中作出出选择。每每一组陈陈述都分分别表述述工作的的成功与与不成功功。（四）对对特性法法的评价价管理者者应当知知道，以以特性为为基础的的绩效评评价方法法是企业业运用得得最为普普遍的方方法

20、之一一。 三三、行为为法绩效管管理的行行为法是是一种试试图对员员工为有有效完成成工作所所必须表表现出来来的行为为进行界界定的绩绩效管理理方法。这这种方法法的主要要内容是是：首先先利用各各种技术术来对这这引起行行为加以以界定，然然后要求求管理者者对于员员工在多多大程度度上显示示出了这这些行为为作出评评价。（一）关关键事件件法关键事事件法是是客观评评价体系系中最简简单的一一种形式式。在应应用这种种评价方方法时，负负责评价价的主管管人员把把员工在在完成工工作任务务时所表表现出来来的特别别有效的的行为和和特别无无效的行行为记录录下来，形形成一份份书面报报告。评评价者在在对员工工的优点点、缺点点和潜在在

21、能力进进行评论论的基础础上提出出改进工工作绩效效意见。（二）行行为锚定定等级评评价法行为锚锚定等级级评价法法是一种种将同一一职务工工作可能能发生的的各种典典型行为为进行评评分度量量，建立立一个锚锚定评分分表，以以此为依依据，对对员工工工作中的的实际行行为进行行测评级级分的考考评办法法。行为锚锚定等级级评价法法实质上上是把关关键事件件法与评评级量表表法结合合起来，兼兼具两者者之长。（三）关关键业绩绩指标法法关键业业绩指标标法是指指运用关关键业绩绩指标进进行绩效效考评，这这是现代代企业受受到普遍遍重视的的办法。这这一办法法的关键键是建立立合理的的关键业业绩指标标。关键业业绩指标标法之所所以可行行，

22、是因因为它符符合一个个重要的的管理原原理，即即“二八八理论”。建建立关键键业绩指指标体系系时，应应当遵循循以下几几项原则则：（1）目目标导向向原则。关关键业绩绩指标必必须依据据工作 目标确确定，包包括企业业目标、部部门目标标、职务务目标。把把个人和和部门的的目标同同公司的的整个战战略联系系起来，以以全局的的观点思思考问题题。（2）注注重工作作质量原原则。工工作质量量是企业业竞争力力的核心心要素，而而往往又又难以衡衡量，因因此，对对工作质质量设立立指标进进行控制制特别重重要。（3）可可操作性性原则。关关键指标标再好，如如果难以以操作，也也没有实实际价值值。必须须从技术术上保证证指标的的可操作作性

23、，对对每一个个指标都都给予明明确的定定义，建建立完善善的信息息收集渠渠道。（4）强强调输入入和输出出过程的的控制。在在设立关关键业绩绩指标时时，要优优先考虑虑流程的的输入和和输出状状况，将将两者之之间的过过程视为为一个整整体，进进行端点点控制。（5）指指标一般般应当比比较稳定定，即如如果业务务流程基基本不变变，则关关键指标标的项目目也不应应有较大大的变动动。（6）关关键应当当简单明明了，容容易被执执行者理理解和接接受。运用关关键业绩绩指标法法进行绩绩效管理理，大致致包含如如下程序序：（1）由由绩效管管理部门门将企业业的整体体目标及及各个部部门的目目标传达达给相关关员工。（2）各各部门将将自己的

24、的工作目目标分解解为更详详细的子子项目。（3）对对关键业业绩指标标进行规规范定义义。（4）根根据企业业绩效考考评制度度及有关关规定，由由各相应应权限部部门进行行考评操操作，得得出考评评结果。（5）将将考评结结果所得得的数据据应用于于管理工工作的有有关方面面 ，改改进组织织效率。（四）行行为观察察评价法法行为观观察评价价法是行行为锚定定等级评评价法的的一种变变异形式式。与行行为锚定定等级评评价法一一样，行行为观察察评价法法也是从从关键事事件中发发展而来来的一种种绩效评评价方法法。行为观观察评价价法与行行为锚定定等级评评价法在在两个基基本方面面有所不不同。首首先，行行为观察察评价法法并不剔剔除那些

25、些不能代代表有效效绩效和和无效绩绩效的大大量非关关键行为为。第二二，行为为观察评评价法并并不是要要评价哪哪一种行行为最好好地反映映了员工工的绩效效，而是是要求管管理者对对员工在在评价期期内表现现也来的的每一种种行为的的频率进进行评价价。表1-10 行为为观察评评价法克服变变革的阻阻力（11）向下下属描述述变革的的细节。几几乎从来来不 1 2 3 4 5 几几乎常常常如此（22）解释释为什么么必须进进行变革革。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（33）与员员工讨论论变革会会给员工工带来何何种影响响。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（44）

26、倾听听员工的的心声。几几乎从来来不 1 2 3 4 5 几几乎常常常如此（55）在使使变革成成功的过过程中请请求员工工的帮助助。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（66）如果果有必要要，会就就员工关关心的问问题定一一个具体体的进行行变革之之后的跟跟踪会谈谈。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此总分分数=很很差 尚可可 良好 优优秀的 出出色的66100 1115 1620 221225 226330（五）对对行为法法的评价价行为法法可以是是一种非非常有效效的绩效效评价方方法。第第一，它它可以将将公司的的战略与与执行这这种战略略所必需需的某些

27、些特定的的行为类类型联系系在一起起。第二二，它能能够向员员工提供供关于公公司对于于他们的的绩效期期望的特特定指导导以及信信息反馈馈。第三三，大多多数行为为法的技技术都依依赖深度度的工作作分析，因因此被界界定出来来以及被被衡量的的行为都都是很有有效的。第第四，由由于使用用这一系系统的人人也参与与该系统统的开发发和设计计，因此此其可接接受性通通常也很很高。最最后，由由于要对对评价者者进行大大量的培培训投资资，因此此这些技技术也是是相当可可靠的。四、结结果法（一一）目标标管理法法目标管管理法是是员工与与上司协协商制定定个人目目标（比比如，生生产成本本、销售售收 、质质量标准准、利润润等），然然后以这

28、这些目标标作为对对员工评评估的基基础。为使使目标管管理法取取得成功功，企业业应该将将目标管管理计划划看成是是理体系系的一个个组成部部分，而而不单单单是经理理人员工工作的附附加部分分。经理理人员必必须将制制定目标标的权力力下放给给员工，给给员工自自行决断断的自由由。以下下几点提提示可能能会有所所帮助：1、经经理人员员和员工工必须愿愿意一起起制定目目标。2、目目标应该该是长期期和短期期并存，且且可量化化和可测测量。3、预预期的结结果必须须在员工工的控制制之中，因因为我们们先前曾曾提及可可能会有有标准被被污染的的情况。4、目目标必须须在每一一个层次次（高级级管理人人员、经经理人员员和员工工）上保保持

29、一致致。 5、经经理人员员和员工工必须留留出特定定的时间间来对目目标进行行回顾和和评估。（二）生生产率衡衡量与评评价系统统法生产率率衡量与与评价系系统法的的主要目目标是激激励员工工向着更更高的生生产率水水平前进进。它是是一种对对生产率率进行衡衡量以及及向全体体员工提提供反馈馈信息的的手段。生产率率衡量与与评价系系统法主主要包括括四个步步骤：第第一，企企业中的的人共同同确定企企业希望望达到什什么样的的产出以以及执行行或达成成何种系系列活动动或目标标。第二二，大家家一起来来界定代代表产出出的指标标有哪些些。第三三，大家家共同来来确定所所有绩效效指标的的总量联联系的各各种总体体绩效水水平。第第四，建

30、建立一套套反馈系系统，来来向员工工和工作作群体提提供关于于他们在在每一个个指标上上所得到到的特定定绩效水水平的信信息。最最后，总总体 的的生产率率分数可可以在对对每一指指标上的的有效得得分进行行加总计计算的基基础上获获得。（三）对对结果法法的评价价结果法法的优点点之一是是由于它它所依赖赖的是客客观的、可可以量化化的绩效效指标，因因而能够够将主观观性减少少到最低低限度。这这样，它它对于管管理者和和员工双双方来说说都是极极容易被被接受的的。结果果法的另另一个优优点是，它它将一位位员工的的绩效结结果与企企业的战战略和目目标联系系在一起起。 结果果法的一一大缺点点是，即即使是客客观绩效效衡量有有时也会

31、会受到污污染或存存在缺失失。国际际绩效评评估面谈谈方法评估面面谈一般般被认为为是整个个绩效评评估过程程中最重重要的一一部分。评评估面谈谈给经理理一个与与下属讨讨论其工工作业绩绩并挖掘掘其工作作中可提提高和发发展的领领域的机机会。另另外，通通过面谈谈也能使使经理更更全面地地了解员员工的态态度和感感受，从从而促进进双方的的交流。一、评评估面谈谈的形式式评估面面谈的形形式很大大程度上上取决于于面谈目目的、评评估所选选用的方方法和面面谈的组组织形式式。 1、谈谈与劝面面谈使用谈谈与劝这这种形式式的评估估面谈要要求上司司具备劝劝服员工工改变某某一工作作方式的的能力。2、谈谈与听面面谈在面谈谈第一部部分，

32、使使用谈与与听的面面谈形式式要求上上司具备备 与员员工沟通通其工作作优缺点点的能力力；而在在进入到到面谈第第二部分分时，员员工对评评估结果果的感受受会彻底底表达。尽尽管这时时上司的的角色仍仍然是一一个评估估者，但但谈与听听面谈方方法要求求上司能能够听取取员工的的不同意意见并缓缓解员工工的抵触触情绪，而而不去反反驳员工工的陈述述。谈与与听面谈谈方法假假设让员员工在受受到挫折折时有机机会发泄泄，可以以减少或或消除不不良情绪绪。3、问问题解决决面谈在使用用问题解解决面谈谈方式时时，上司司应该具具备的能能力与使使用不直直接提问问方式进进行的谈谈与听面面谈相似似，即倾倾听、接接受和回回应员工工的感受受。

33、二、评评估面谈谈的原则则尽管并并没有一一个既快快又 好好的执行行评估面面谈的法法则，但但应该有有一些执执行原则则会使员员工更容容易接受受反馈信信息、对对面谈感感到满意意并愿意意在未来来有所提提高。下下面是一一些在执执行评估估面谈时时还需考考虑的原原则：1、要要求自我我评估在评估估面谈前前先让员员工进行行自我评评估是非非常有益益的。即即使这些些自我评评估信息息没有在在正式评评估时被被采用，自自我评估估仍然可可以引起起员工对对自己工工作的思思考。同同进，自自我评估估也促使使员工了了解评估估的标准准，从而而消除潜潜在的疑疑惑。最最近的研研究证实实，当员员工可以以参与其其中时，他他们会更更为满意意，并

34、认认为评估估体系能能够提供供程序化化的公正正。在员员工进行行自我评评估后，评评估面谈谈就可以以集中力力量评论论经理和和员工的的意见不不一致的的地方，并并努力寻寻求解决决问题的的方法，而而不必面面面俱到到。2、要要求参与与绩效评评估面谈谈的主要要目的是是创造一一个对话话机会以以帮助员员工提高高其工作作水平。从从员工积积极参与与一次谈谈话程度度来看，工工作的阻阻碍和根根本原因因被分析析得越透透彻，员员工越是是有可能能提出提提高工作作水平的的建设性性意见。3、表表示欣赏赏表扬是是一种很很好的催催化剂，在在评估面面谈中特特别如此此，因为为员工总总是期望望得到积积极的回回应。在在评估面面谈开始始时就对对

35、员工工工作中的的优点进进行表扬扬，对于于面谈的的顺利进进行非常常有益，因因为这样样会使员员工减少少抵触情情绪并更更加愿意意谈论其其工作中中的不足足之处。4、最最少的批批评那些与与经理人人员有较较好关系系的员工工与那些些与经理理关系一一般或较较差的员员工相比比，可能能会将经经理人员员的批评评处理得得更好。5、改改变行为为方式而而不是改改变人经理常常常试图图去扮演演心理学学家的角角色，来来解释员员工为什什么会有有某种行行为。所所以，特特别是在在解决员员工问题题时，一一定要记记住错误误的是员员工的行行为方式式 ，而而不是他他的人。6、注注重解决决问题在谈到到工作话话题时，经经理和员员工经常常会相互互

36、责备，从从而陷入入一个潜潜在的无无休止的的有关事事情发生生原因的的争论。7、表表示支持持经理询询问员工工“我能能帮你什什么吗？”，这这是帮助助员工解解决问题题 的一一个好方方法。8、建建立目标标由于评评估面谈谈的一个个主要目目的是为为发展制制定计划划，因此此，经理理 应使使员工将将注意力力放在将将来而不不是过去去。在与与员工一一起制定定目标时时，经理理应注意意以下几几点：（1）应应强调员员工能够够发展的的强项而而不是强强调他应应该克服服的缺点点。（2）注注重存在在于员工工现时职职位中的的发展机机会。（3）将将发展计计划限定定为能在在合理时时间段内内完成的的最重要要的向个个项目。 （44）为特特

37、定项目目制定计计划以详详细描述述达到每每个目标标的过程程。9、建建立有效效的绩效效反馈 工作反反馈成为为经理每每日工作作的一部部分，这这是一种种比较理理想化的的情况。当当反馈直直接针对对某一特特定情况况时，这这种反馈馈最有效效。然而而不幸的的是，经经理和员员工都乐乐意尽快快结束面面谈，然然后将评评估结果果存档了了事。一一个比较较好的方方法是，定定期进行行非正式式的谈话话以了解解评估面面谈中所所讨论问问题的进进展情况况。三、评评估面谈谈的作用用 在很很多情况况下，评评估面谈谈都作为为发现员员工工作作错误和和制定发发展计划划的基础础。 四、评估解决方法（一）有有效的绩绩效反馈馈如果不不让员工工们认

38、识识到他们们的工作作绩效并并没有达达到预期期的要求求，那么么几乎可可以肯定定的是他他们的绩绩效是不不会有所所改善的的。下面面的这些些反馈原原则将会会有利于于增强绩绩效的反反馈过程程的潜在在作用：（1）反反馈应当当是经常常性的，而而不应是是一年一一次。其其原因有有两点：首先，管管理者一一旦意识识到在员员工的绩绩效中存存在缺陷陷，就有有责任立立即去纠纠正它。其其次，绩绩效反馈馈过程的的有效性性一个重重要决定定因素是是下属员员工对于于评价结结果感到到奇怪的的程度。（2）为为绩效讨讨论提供供一种好好的环境境。管理理者应当当选择一一个中立立的地点点来与员员工进行行绩效讨讨论。（3）鼓鼓励员工工积极参参与

39、绩效效反馈过过程。在在绩效反反馈的过过程中，管管理者可可以采取取以下三三种方法法之一：第一种种方法是是“讲述述推销销法”，即即管理者者告诉员员工自己己对他们们作出了了怎样的的评价，然然后再让让他们接接受自己己对他们们作出这这种评价价的理由由。第二二种方法法是“讲讲述倾倾听法”，即即管理者者告诉员员工自己己 对他他们作出出了怎样样的评价价，然后后再让他他们谈一一谈对自自己的这这种评价价持怎样样的看法法。最后后一种方方法是“解解决问题题法”，即即管理者者和员工工在一种种相互尊尊重和相相互鼓励励的氛围围中讨论论如何解解决员工工绩效评评价中所所存在的的问题。 （44）把重重点放在在解决问问题上。管管理

40、人员员在绩效效反馈方方面通常常会犯的的一个错错误是，他他们往往往得把绩绩效反馈馈方面是是一个对对绩效水水平良员员工进行行惩罚的的一个机机会，因因而总是是告诉这这些员工工他们的的绩效是是如何如如何的糟糟糕。（5）制制定具体体的绩效效改善目目标，然然后确定定检查改改善进度度的日期期。（二）边边际员工工的绩效效管理所谓边边际员工工，是指指那些由由于缺乏乏能力以以及（或或者）缺缺乏做好好工作的的动力而而导致绩绩效水平平几乎处处在最低低水平上上的员工工。下面列列举管理理者针对对四种不不同类型型的员工工所应当当采取的的不同行行动。表1-11 管理理员工绩绩效的方方法能 力力强 弱弱动机强强 骨干干绩效完完成者对优良良绩效提提供报酬酬找到到进一步步发展的的机会提供诚诚实、直直接的反反馈 在职辅辅导频频繁的绩绩效反馈馈制定定目标以开发发技能 为目的的进行培培训或做做出临时时性的工工作安排排重新新进行工工作安排排弱 利利用者不不足提提供诚实实的、直直接的反反馈提提供咨询询采取取团队建建设与解解决冲突突的方法法将奖奖励与员员工的绩绩效结果果挂钩就所需需要的知知识和技技能提供供培训强化管管理 冻结加加薪降降级另另行安排排工作解雇就绩效效问题提提供具体体而直接接的反馈馈