人力资源国际化绩效评估方法5597.docx

《人力资源国际化绩效评估方法5597.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源国际化绩效评估方法5597.docx（14页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源源国际化化绩效评评估方法法国际绩效效评估体体系的先先期考察察绩效效评估是是对员工工在一个个既定时时期内对对贡献做做出评价价的过程程。一、员工绩绩效水平平的差异异对于于实施员员工绩效效评估体体系的企企业而言言，理解解绩效评评估的必必要性就就成为其其首要的的任务。二、员工绩绩效评估估的目的的员工工绩效评评估体系系的设计计和实施施与考核核信息的的是一致致的。绩绩效评估估的主要要有以下下三个方方面：第一一，绝大大多数员员工不但但愿意了了解自己己目前的的工作成成绩，也也寄希望望于自己己将来的的发展。第二二，绩效效评估为为甄别员员工效率率提供了了标准，为为企业的的奖惩系系统提供供了依据据，因此此，

2、是员员工获取取奖金和和晋升机机会的重重要依据据。第三三，建立立一个员员工业绩绩的档案案材料，以以便于将将来帮助助进行人人事决策策，包括括提升优优秀员工工、剔除除不合格格员工、为工资资调整提提供依据据、为员员工培训训确定内内容、为为员工的的调动确确定方向向，并确确定再招招聘员工工时应该该重点考考察的知知识、能能力、技技能和其其他品质质。三、员工绩绩效评估估体系的的标准要要求绩效效评估系系统的标标准要求求主要表表现在如如下五个个方面：战略一一致性、效度、信度、可接受受性与明明确性。（一一）战略略一致性性。是指指绩效评评估系统统引发与与企业的的战略、目标和和文化一一致的工工作绩效效程度。（二二）效度

3、度。是指指绩效评评估系统统对于与与绩效有有关的所所有相关关仅仅仅是相关关方面面进行评评价程度度。（三三）信度度。是指指绩效评评估系统统的一致致性程度度。信度度的一种种重要类类型是评评估者信信度：即即对员工工的绩效效进行主主体的人人之间的的一致性性程度。（四四）可接接受性。是指运运用绩效效评估的的人是否否能够接接受它。（五五）明确确性。是是指绩效效主体系系统在多多大程度度上能够够为员工工提供一一种明确确的指导导，告诉诉他们公公司的期期望是什什么，以以及才能能达到这这些期望望。表11-6被被感知到到的公平平的类型型及其对对于绩效效评估系系统的含含义公平平的类型型 对于于绩效评评估系统统的重要要性

4、含含义程序序公平 开发 给予予管理者者员工参参与绩效效评估系系统设计计过程的的机会在对不不同的员员工进行行评估时时采取一一致性的的标准人际际公平 使用 使得得评估者者误差和和偏见减减少到最最低程度度及时时全面地地作出反反馈允允许员工工对绩效效评估结结果提出出质疑在尊重重和友好好的氛围围中提供供评估结结果反馈馈结果果公平 结果 就绩绩效评估估及其标标准问题题与员工工交换意意见，告告诉他们们公司对对他们的的期望就报酬酬问题与与员工交交换意见见，告诉诉他们公公司对他他们的期期望 四四、员工工绩效评评估项目目失败的的原因表11-7绩绩效评估估失败的的10个个主要原原因（11）经理理人员缺缺乏有关关员工

5、实实际工作作情况的的信息（22）评估估员工工工作的标标准不明明确（33）经理理人员没没有严肃肃地对待待评估（44）经理理人员没没有对评评估工作作做好充充分的准准备（55）经理理人员在在评估过过程中不不诚实（66）经理理人员缺缺乏评估估技能（77）员工工没有得得到反馈馈（8）没没足够的的财力以以奖励工工作优秀秀者（99）没有有对员工工的发展展做充分分的讨论论（100）经理理人员在在评估过过程中使使用不清清楚/含含糊的语语言 国际绩绩效评估估体系的的程序设设计 一、选选择评价价者 在员工工业绩评评估过程程中，对对评价者者的基本本要求有有以下几几个方面面：第一一，评价价者应该该有足够够长的时时间和足

6、足够多的的机会来来观察员员工的工工作情况况；第二二，评价价者有能能力将观观察结果果转化为为有用的的评价信信息，并并且能够够最小化化绩效评评价系统统可能出出现的偏偏差；第第三，评评价者有有动力提提供真实实的员工工业绩评评价结果果。 （一）直直接上司司评价 通常情情况下，直直接上司司更易了了解员工工的工作作情况，且且能更好好地评价价员工在在整体中中所发挥挥的作用用。但是是这种评评价者的的一个缺缺点是：如果单单纯的依依赖直接接上司的的评价结结果，那那么，直直接上司司的个人人偏见、个人之之间的冲冲突和友友情关系系可能损损害评价价结果的的客观公公正性。 （二）同同事评价价 一般而而言，员员工的同同事能够

7、够观察到到员工的的直接上上司无法法观察到到的某些些方面。 （三）工工作业绩绩评价委委员会评评价 许多企企业都设设立工作作业绩评评价委员员会来对对员工的的工作业业绩进行行评价。这种委委员会通通常是由由员工的的直接主主管人员员和3-4位其其他方面面的主管管人员共共同组成成的。 运用多多个评价价者来进进行工作作业绩评评价可能能会比单单个人所所得出的的结论更更具有可可信性、公正性性和有效效性。 （四）自自我评价价 有些企企业在进进行工作作业绩评评价时，还还采用员员工自我我评价法法与主管管人员评评价结合合使用的的方法。 （五）下下属评价价 目前越越来越多多的企业业让下属属人员以以不署名名的方式式参与到到

8、企业对对他们的的主管人人员所进进行的工工作业绩绩评价过过程之中中，这种种过程通通常被称称为自下下而上的的反馈。 （六）客客户评价价 在某些些情况下下，客户户可以为为个人和和企业提提供重要要的工作作情况反反馈信息息。 二、选选择评价价信息来来源 员工业业绩考核核的标准准和执行行方法要要取决于于开展业业绩考核核的目的的。对评评价信息息的选择择与评价价目的之之间的配配合关系系可以从从两个方方面来认认识：一一方面，不不同评价价者提供供的信息息对人力力资源管管理中的的各种目目标具有有不同的的意义；另一方方面，根根据不同同的评价价标准得得到的员员工业绩绩考核信信息对人人力资源源管理中中的各种种目标也也具有

9、不不同的意意义。 三、评评价者的的准备 好的评评价者也也应该同同时起到到教练的的作用，能能够激励励员工。在花花花公子业业绩评价价过程中中，评价价者容易易出现的的错误有有：员工工过分宽宽容或者者过分严严厉、评评价结果果居中、出现光光环效应应和产生生对比误误差等。 培训业业绩考核核者的一一个具体体程序： （1）受受训者首首先看一一部一位位员工工工作情景景录像带带。 （2）受受训者根根据确定定的评价价方法对对这位员员工进行行评价，并并把评语语写在卡卡片上。 （3）教教员引导导受训者者对不同同的评价价及其原原因进行行评价。 （4）受受训者就就工作标标准和有有效与无无效工作作行为的的界限达达成一致致。

10、（5）重重新播放放录像带带。 （6）受受训者在在看录像像时记录录典型的的工作行行为，然然后重新新对该员员工进行行评价。 （7）根根据上一一批受训训最终达达成的共共同的评评价结果果，对这这一批受受训者的的评价进进行衡量量。 （8）给给每位受受训者以以具体反反馈。 通过对对负责员员工业绩绩评估的的管理人人员进行行培训，使使他们在在整个业业绩考核核流程中中做到以以下三点点：第一一，在业业绩评价价前就经经常与员员工交换换工作意意见，参参加企业业组织的的关于员员工业绩绩评价的的面谈技技巧的培培训，学学会与员员工的面面谈时提提问的技技巧，而而不单纯纯是我说说你听，同同进还应应该鼓励励员工积积极参加加评价和

11、和鉴定面面谈做好好准备；第二，在在业绩评评价中，主主管人员员要鼓励励员工积积极参与与评价员员工工作作的过程程，不评评论员工工个人的的性格与与习惯，注注意倾听听员工的的意见，最最后要能能够使双双方在今今后的工工作目标标改进达达成一致致的意见见；第三三，在业业绩评价价后，主主管人员员要经常常与员工工交换工工作意见见，定期期检查工工作改进进的进程程，并根根据员工工的表现现及时给给予奖励励。 四、业业绩评价价标准的的确立 在选择择和确定定员工工工作业绩绩标准过过程中，需需要注意意以下几几个方面面： 首先，业业绩考核核的评价价标准应应该是与与工作要要求密切切相关的的，而且且是员工工能够影影响和控控制的。

12、 其次，不不能单纯纯根据某某一单一一的标准准来对员员工进行行评价。 再次，一一旦确定定了员工工业绩的的考核标标准，就就需要找找能够精精确地衡衡量这些些标准的的方法。 客观和和能被观观察是员员工业绩绩考核标标准的两两个基本本要求。 国际际绩效评评估体系系的应用用方法 一一、比较较法绩效效评估的的比较法法中包括括的技术术主要是是要求评评价者拿拿一个人人的绩效效去与其其他的人人进行比比较。 （一）排排序法1、简单排排序法。在实行行简单排排序法的的情况下下，评价价者将员员工按照照工作的的总体情情况从最最好到最最差进行行排序。2、交错排排序法。是简单单排序法法的一个个变形。人们利利用这种种原理提提出了交

13、交错排序序法来克克服简单单排序法法的缺点点。在实实行交错错排序法法的情况况下，评评价者在在所有需需要评价价的员工工中首先先选出最最好的员员工，然然后选出出最差的的员工，将将他们分分别列为为第一名名和最后后一名；然后在在余下的的员工中中再选择择出最好好的员工工作为整整个序列列的第二二名，选选择出最最差的员员工作为为整个序序列的倒倒数第二二名；依依次类推推，直到到将所有有员工排排列完毕毕，就可可以得到到对所有有员工的的一个完完整的排排序。 （二）强强制分布布法强制制分布法法实际上上也是将将员工进进行相互互比较的的一种员员工排序序方法，只只不过它它是对员员工按照照组别进进行排序序，而不不是将员员工个

14、人人进行排排序。（三三）成对对比较法法面对对比较法法是对评评价者根根据某一一标准，将将每一员员工与其其他员工工进行逐逐一比较较，并将将每一次次比较中中的优胜胜者选出出，然后后，再将将每一员员工逐一一比较，并并将每一一次比较较中的优优胜者选选出，最最后，根根据每一一员工净净胜次数数的多少少进行排排序。（四四）对比比较法的的评价当绩绩效管理理系统的的目标主主要是为为了区分分员工的的绩效的的时候，那那么，绩绩效衡量量的比较较法无疑疑一种有有效的工工具。二、特性法法绩效效评估的的特性法法是衡量量员工拥拥有某些些特征（比比如依赖赖性、创创造性、自主性性和领导导能力）的的程度，而而这些特特征通常常被认为为

15、对岗位位和企业业是非常常重要的的。（一一）图评评价尺度度法在特特性法中中，最常常用的绩绩效管理理方法是是图评价价尺度法法。表11-8 图尺度度评价法法下列列绩效要要素对大大多数职职位都是是非常重重要的。请你对对这些绩绩效要素素进行评评价，并并将相应应的分数数圈起来来。评价价尺度绩效效维度 优异 优秀 值得赞赞扬 合合理 较较差 知知识 55 4 3 22 1沟通通能力 5 44 3 2 11判断断力 55 4 3 22 1管理理技能 5 44 3 2 11质量量绩效 5 44 3 2 11团队队合作 5 44 3 2 11人际际关系能能力 55 4 3 22 1主动动性 55 4 3 22 1

16、创造造性 55 4 3 22 1 解解决问题题能力 5 44 3 2 11（二二）混合合标准尺尺度法混合合标准尺尺度法是是为了解解决图评评价尺度度法所出出现的一一些问题题应运而而生的。为了创创建一种种混合标标准尺度度，我们们首先必必须对相相关绩效效维度进进行严格格界定，然然后分别别对每一一个维度度内部代代表好、中、差差绩效的的内容加加以阐明明；再实实际评价价表格的的基础上上将这些些说明与与其他维维度中的的各种绩绩效的内内容加以以阐释；最后再再在实际际评价表表格的基基础上将将这些说说明与其其他维度度中的各各种绩效效等级说说明混合合在一起起。表11-9 混合标标准尺度度表 被被评价的的三个特特征主

17、动动性智力力与他人人的关系系 绩效效等级说说明：说明明：请在在每一项项陈述后后面标明明员工的的绩效是是高于陈陈述水平平的（填填“+”）、相当于于陈述水水平的（填填“0”）、低于陈陈述水平平的（填填“”）主动动性 高高 1、该员工工确实是是个工作作主动的的人。这这个人一一贯都是是积极主主动地做做事，从从来不需需要上级级督促。 +智力力 中 2、尽尽管这位位员工可可能不是是一个天天才，但但是他确确实比我我认识的的许多人人都更聪聪明。 0与他他人的关关系 低低 3、这位员员工有与与别人发发生不必必要冲突突的倾向向 0主动动性 中中 4、虽然通通常来说说这位员员工工作作还是积积极主动动的，但但是有时时

18、候也需需要上级级来督促促其完成成工作 +智力力 低 5、尽尽管这位位员工在在理解问问题的速速度方面面比某些些人要慢慢一点，在在学习新新东西方方面也比比别人要要花更长长的时间间，但是是他还是是具有一一般的智智力水平平 +与他他人的关关系 高高 6、这位员员工与每每一个人人的关系系都不错错，即使使是与别别人的意意见相左左的时候候，他也也能够与与其他人人友好的的相处 主动动性 低低 7、这位员员工有点点儿坐等等指挥的的倾向 +智力力 高 8、这这位员工工非常聪聪明，他他学东西西的速度度非常快快 与他他人的关关系 中中 9、这位员员工与大大多数人人比较好好，只是是在少数数情况下下偶尔会会与他人人在工作

19、作上产生生冲突，这这些冲突突 通常常都是很很小 评分分标准：陈述述 得分分 高 中 低低 + + + 77 0 + + 6 + + 5 0 + 4 + 33 0 22 1 根据据上述评评价等级级确定分分数的过过程举例例：陈述述 得分分 高 中 低低 主动动性 + + + 77 智力力 0 + + 6 与他他人的关关系 0 22 （三三）强迫迫性选择择法 强强迫性选选择法要要求评估估者从每每一组陈陈述中作作出选择择。每一一组陈述述都分别别表述工工作的成成功与不不成功。（四四）对特特性法的的评价管理理者应当当知道，以以特性为为基础的的绩效评评价方法法是企业业运用得得最为普普遍的方方法之一一。 三、

20、行行为法绩效效管理的的行为法法是一种种试图对对员工为为有效完完成工作作所必须须表现出出来的行行为进行行界定的的绩效管管理方法法。这种种方法的的主要内内容是：首先利利用各种种技术来来对这引引起行为为加以界界定，然然后要求求管理者者对于员员工在多多大程度度上显示示出了这这些行为为作出评评价。（一一）关键键事件法法关键键事件法法是客观观评价体体系中最最简单的的一种形形式。在在应用这这种评价价方法时时，负责责评价的的主管人人员把员员工在完完成工作作任务时时所表现现出来的的特别有有效的行行为和特特别无效效的行为为记录下下来，形形成一份份书面报报告。评评价者在在对员工工的优点点、缺点点和潜在在能力进进行评

21、论论的基础础上提出出改进工工作绩效效意见。（二二）行为为锚定等等级评价价法行为为锚定等等级评价价法是一一种将同同一职务务工作可可能发生生的各种种典型行行为进行行评分度度量，建建立一个个锚定评评分表，以以此为依依据，对对员工工工作中的的实际行行为进行行测评级级分的考考评办法法。行为为锚定等等级评价价法实质质上是把把关键事事件法与与评级量量表法结结合起来来，兼具具两者之之长。（三三）关键键业绩指指标法关键键业绩指指标法是是指运用用关键业业绩指标标进行绩绩效考评评，这是是现代企企业受到到普遍重重视的办办法。这这一办法法的关键键是建立立合理的的关键业业绩指标标。关键键业绩指指标法之之所以可可行，是是因

22、为它它符合一一个重要要的管理理原理，即即“二八八理论”。建立关关键业绩绩指标体体系时，应应当遵循循以下几几项原则则：（11）目标标导向原原则。关关键业绩绩指标必必须依据据工作 目标确确定，包包括企业业目标、部门目目标、职职务目标标。把个个人和部部门的目目标同公公司的整整个战略略联系起起来，以以全局的的观点思思考问题题。（22）注重重工作质质量原则则。工作作质量是是企业竞竞争力的的核心要要素，而而往往又又难以衡衡量，因因此，对对工作质质量设立立指标进进行控制制特别重重要。（33）可操操作性原原则。关关键指标标再好，如如果难以以操作，也也没有实实际价值值。必须须从技术术上保证证指标的的可操作作性，

23、对对每一个个指标都都给予明明确的定定义，建建立完善善的信息息收集渠渠道。（44）强调调输入和和输出过过程的控控制。在在设立关关键业绩绩指标时时，要优优先考虑虑流程的的输入和和输出状状况，将将两者之之间的过过程视为为一个整整体，进进行端点点控制。（55）指标标一般应应当比较较稳定，即即如果业业务流程程基本不不变，则则关键指指标的项项目也不不应有较较大的变变动。（66）关键键应当简简单明了了，容易易被执行行者理解解和接受受。运用用关键业业绩指标标法进行行绩效管管理，大大致包含含如下程程序：（11）由绩绩效管理理部门将将企业的的整体目目标及各各个部门门的目标标传达给给相关员员工。（22）各部部门将自

24、自己的工工作目标标分解为为更详细细的子项项目。（33）对关关键业绩绩指标进进行规范范定义。（44）根据据企业绩绩效考评评制度及及有关规规定，由由各相应应权限部部门进行行考评操操作，得得出考评评结果。（55）将考考评结果果所得的的数据应应用于管管理工作作的有关关方面 ，改进进组织效效率。（四四）行为为观察评评价法行为为观察评评价法是是行为锚锚定等级级评价法法的一种种变异形形式。与与行为锚锚定等级级评价法法一样，行行为观察察评价法法也是从从关键事事件中发发展而来来的一种种绩效评评价方法法。行为为观察评评价法与与行为锚锚定等级级评价法法在两个个基本方方面有所所不同。首先，行行为观察察评价法法并不剔剔

25、除那些些不能代代表有效效绩效和和无效绩绩效的大大量非关关键行为为。第二二，行为为观察评评价法并并不是要要评价哪哪一种行行为最好好地反映映了员工工的绩效效，而是是要求管管理者对对员工在在评价期期内表现现也来的的每一种种行为的的频率进进行评价价。表11-100 行行为观察察评价法法克服服变革的的阻力（11）向下下属描述述变革的的细节。几乎从从来不 1 2 3 4 5 几乎常常常如此此（2）解解释为什什么必须须进行变变革。几几乎从来来不 1 2 3 4 5 几几乎常常常如此（33）与员员工讨论论变革会会给员工工带来何何种影响响。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此（44）倾

26、听听员工的的心声。几乎从从来不 1 2 3 4 5 几乎常常常如此此（5）在在使变革革成功的的过程中中请求员员工的帮帮助。几几乎从来来不 1 2 3 4 5 几几乎常常常如此（66）如果果有必要要，会就就员工关关心的问问题定一一个具体体的进行行变革之之后的跟跟踪会谈谈。几乎乎从来不不 11 22 33 44 55 几乎乎常常如如此总分分数=很很差 尚可可 良好 优优秀的 出出色的66100 1115 1620 221225 226330（五五）对行行为法的的评价行为为法可以以是一种种非常有有效的绩绩效评价价方法。第一，它它可以将将公司的的战略与与执行这这种战略略所必需需的某些些特定的的行为类类

27、型联系系在一起起。第二二，它能能够向员员工提供供关于公公司对于于他们的的绩效期期望的特特定指导导以及信信息反馈馈。第三三，大多多数行为为法的技技术都依依赖深度度的工作作分析，因因此被界界定出来来以及被被衡量的的行为都都是很有有效的。第四，由由于使用用这一系系统的人人也参与与该系统统的开发发和设计计，因此此其可接接受性通通常也很很高。最最后，由由于要对对评价者者进行大大量的培培训投资资，因此此这些技技术也是是相当可可靠的。四、结果法法（一一）目标标管理法法目标标管理法法是员工工与上司司协商制制定个人人目标（比比如，生生产成本本、销售售收 、质量标标准、利利润等），然然后以这这些目标标作为对对员工

28、评评估的基基础。为为使目标标管理法法取得成成功，企企业应该该将目标标管理计计划看成成是理体体系的一一个组成成部分，而而不单单单是经理理人员工工作的附附加部分分。经理理人员必必须将制制定目标标的权力力下放给给员工，给给员工自自行决断断的自由由。以下下几点提提示可能能会有所所帮助：1、经理人人员和员员工必须须愿意一一起制定定目标。2、目标应应该是长长期和短短期并存存，且可可量化和和可测量量。3、预期的的结果必必须在员员工的控控制之中中，因为为我们先先前曾提提及可能能会有标标准被污污染的情情况。4、目标必必须在每每一个层层次（高高级管理理人员、经理人人员和员员工）上上保持一一致。 55、经理理人员和

29、和员工必必须留出出特定的的时间来来对目标标进行回回顾和评评估。（二二）生产产率衡量量与评价价系统法法生产产率衡量量与评价价系统法法的主要要目标是是激励员员工向着着更高的的生产率率水平前前进。它它是一种种对生产产率进行行衡量以以及向全全体员工工提供反反馈信息息的手段段。生产产率衡量量与评价价系统法法主要包包括四个个步骤：第一，企企业中的的人共同同确定企企业希望望达到什什么样的的产出以以及执行行或达成成何种系系列活动动或目标标。第二二，大家家一起来来界定代代表产出出的指标标有哪些些。第三三，大家家共同来来确定所所有绩效效指标的的总量联联系的各各种总体体绩效水水平。第第四，建建立一套套反馈系系统，来

30、来向员工工和工作作群体提提供关于于他们在在每一个个指标上上所得到到的特定定绩效水水平的信信息。最最后，总总体 的的生产率率分数可可以在对对每一指指标上的的有效得得分进行行加总计计算的基基础上获获得。（三三）对结结果法的的评价结果果法的优优点之一一是由于于它所依依赖的是是客观的的、可以以量化的的绩效指指标，因因而能够够将主观观性减少少到最低低限度。这样，它它对于管管理者和和员工双双方来说说都是极极容易被被接受的的。结果果法的另另一个优优点是，它它将一位位员工的的绩效结结果与企企业的战战略和目目标联系系在一起起。 结结果法的的一大缺缺点是，即即使是客客观绩效效衡量有有时也会会受到污污染或存存在缺失

31、失。国国际绩效效评估面面谈方法法评估估面谈一一般被认认为是整整个绩效效评估过过程中最最重要的的一部分分。评估估面谈给给经理一一个与下下属讨论论其工作作业绩并并挖掘其其工作中中可提高高和发展展的领域域的机会会。另外外，通过过面谈也也能使经经理更全全面地了了解员工工的态度度和感受受，从而而促进双双方的交交流。一、评估面面谈的形形式评估估面谈的的形式很很大程度度上取决决于面谈谈目的、评估所所选用的的方法和和面谈的的组织形形式。 11、谈与与劝面谈谈使用用谈与劝劝这种形形式的评评估面谈谈要求上上司具备备劝服员员工改变变某一工工作方式式的能力力。2、谈与听听面谈在面面谈第一一部分，使使用谈与与听的面面谈

32、形式式要求上上司具备备 与员员工沟通通其工作作优缺点点的能力力；而在在进入到到面谈第第二部分分时，员员工对评评估结果果的感受受会彻底底表达。尽管这这时上司司的角色色仍然是是一个评评估者，但但谈与听听面谈方方法要求求上司能能够听取取员工的的不同意意见并缓缓解员工工的抵触触情绪，而而不去反反驳员工工的陈述述。谈与与听面谈谈方法假假设让员员工在受受到挫折折时有机机会发泄泄，可以以减少或或消除不不良情绪绪。3、问题解解决面谈谈在使使用问题题解决面面谈方式式时，上上司应该该具备的的能力与与使用不不直接提提问方式式进行的的谈与听听面谈相相似，即即倾听、接受和和回应员员工的感感受。二、评估面面谈的原原则尽管

33、管并没有有一个既既快又 好的执执行评估估面谈的的法则，但但应该有有一些执执行原则则会使员员工更容容易接受受反馈信信息、对对面谈感感到满意意并愿意意在未来来有所提提高。下下面是一一些在执执行评估估面谈时时还需考考虑的原原则：1、要求自自我评估估在评评估面谈谈前先让让员工进进行自我我评估是是非常有有益的。即使这这些自我我评估信信息没有有在正式式评估时时被采用用，自我我评估仍仍然可以以引起员员工对自自己工作作的思考考。同进进，自我我评估也也促使员员工了解解评估的的标准，从从而消除除潜在的的疑惑。最近的的研究证证实，当当员工可可以参与与其中时时，他们们会更为为满意，并并认为评评估体系系能够提提供程序序

34、化的公公正。在在员工进进行自我我评估后后，评估估面谈就就可以集集中力量量评论经经理和员员工的意意见不一一致的地地方，并并努力寻寻求解决决问题的的方法，而而不必面面面俱到到。2、要求参参与绩效效评估面面谈的主主要目的的是创造造一个对对话机会会以帮助助员工提提高其工工作水平平。从员员工积极极参与一一次谈话话程度来来看，工工作的阻阻碍和根根本原因因被分析析得越透透彻，员员工越是是有可能能提出提提高工作作水平的的建设性性意见。3、表示欣欣赏表扬扬是一种种很好的的催化剂剂，在评评估面谈谈中特别别如此，因因为员工工总是期期望得到到积极的的回应。在评估估面谈开开始时就就对员工工工作中中的优点点进行表表扬，对

35、对于面谈谈的顺利利进行非非常有益益，因为为这样会会使员工工减少抵抵触情绪绪并更加加愿意谈谈论其工工作中的的不足之之处。4、最少的的批评那些些与经理理人员有有较好关关系的员员工与那那些与经经理关系系一般或或较差的的员工相相比，可可能会将将经理人人员的批批评处理理得更好好。5、改变行行为方式式而不是是改变人人经理理常常试试图去扮扮演心理理学家的的角色，来来解释员员工为什什么会有有某种行行为。所所以，特特别是在在解决员员工问题题时，一一定要记记住错误误的是员员工的行行为方式式 ，而而不是他他的人。6、注重解解决问题题在谈谈到工作作话题时时，经理理和员工工经常会会相互责责备，从从而陷入入一个潜潜在的无

36、无休止的的有关事事情发生生原因的的争论。7、表示支支持经理理询问员员工“我我能帮你你什么吗吗？”，这这是帮助助员工解解决问题题 的一一个好方方法。8、建立目目标由于于评估面面谈的一一个主要要目的是是为发展展制定计计划，因因此，经经理 应应使员工工将注意意力放在在将来而而不是过过去。在在与员工工一起制制定目标标时，经经理应注注意以下下几点：（11）应强强调员工工能够发发展的强强项而不不是强调调他应该该克服的的缺点。（22）注重重存在于于员工现现时职位位中的发发展机会会。（33）将发发展计划划限定为为能在合合理时间间段内完完成的最最重要的的向个项项目。 （4）为为特定项项目制定定计划以以详细描描述

37、达到到每个目目标的过过程。9、建立有有效的绩绩效反馈馈 工作作反馈成成为经理理每日工工作的一一部分，这这是一种种比较理理想化的的情况。当反馈馈直接针针对某一一特定情情况时，这这种反馈馈最有效效。然而而不幸的的是，经经理和员员工都乐乐意尽快快结束面面谈，然然后将评评估结果果存档了了事。一一个比较较好的方方法是，定定期进行行非正式式的谈话话以了解解评估面面谈中所所讨论问问题的进进展情况况。三、评估面面谈的作作用 在在很多情情况下，评评估面谈谈都作为为发现员员工工作作错误和和制定发发展计划划的基础础。 四四、评估估解决方方法（一一）有效效的绩效效反馈如果果不让员员工们认认识到他他们的工工作绩效效并没

38、有有达到预预期的要要求，那那么几乎乎可以肯肯定的是是他们的的绩效是是不会有有所改善善的。下下面的这这些反馈馈原则将将会有利利于增强强绩效的的反馈过过程的潜潜在作用用：（11）反馈馈应当是是经常性性的，而而不应是是一年一一次。其其原因有有两点：首先，管管理者一一旦意识识到在员员工的绩绩效中存存在缺陷陷，就有有责任立立即去纠纠正它。其次，绩绩效反馈馈过程的的有效性性一个重重要决定定因素是是下属员员工对于于评价结结果感到到奇怪的的程度。（22）为绩绩效讨论论提供一一种好的的环境。管理者者应当选选择一个个中立的的地点来来与员工工进行绩绩效讨论论。（33）鼓励励员工积积极参与与绩效反反馈过程程。在绩绩效

39、反馈馈的过程程中，管管理者可可以采取取以下三三种方法法之一：第一种种方法是是“讲述述推销销法”，即即管理者者告诉员员工自己己对他们们作出了了怎样的的评价，然然后再让让他们接接受自己己对他们们作出这这种评价价的理由由。第二二种方法法是“讲讲述倾倾听法”，即即管理者者告诉员员工自己己 对他他们作出出了怎样样的评价价，然后后再让他他们谈一一谈对自自己的这这种评价价持怎样样的看法法。最后后一种方方法是“解解决问题题法”，即即管理者者和员工工在一种种相互尊尊重和相相互鼓励励的氛围围中讨论论如何解解决员工工绩效评评价中所所存在的的问题。 （4）把把重点放放在解决决问题上上。管理理人员在在绩效反反馈方面面通

40、常会会犯的一一个错误误是，他他们往往往得把绩绩效反馈馈方面是是一个对对绩效水水平良员员工进行行惩罚的的一个机机会，因因而总是是告诉这这些员工工他们的的绩效是是如何如如何的糟糟糕。（55）制定定具体的的绩效改改善目标标，然后后确定检检查改善善进度的的日期。（二二）边际际员工的的绩效管管理所谓谓边际员员工，是是指那些些由于缺缺乏能力力以及（或或者）缺缺乏做好好工作的的动力而而导致绩绩效水平平几乎处处在最低低水平上上的员工工。下面面列举管管理者针针对四种种不同类类型的员员工所应应当采取取的不同同行动。表11-111 管管理员工工绩效的的方法能 力强 弱动机机强 骨骨干绩效效完成者者对优优良绩效效提供报报酬找找到进一一步发展展的机会会提供供诚实、直接的的反馈 在职职辅导频繁的的绩效反反馈制制定目标标以开开发技能能 为目目的进行行培训或或做出临临时性的的工作安安排重重新进行行工作安安排弱 利用者者不足提供诚诚实的、直接的的反馈提供咨咨询采采取团队队建设与与解决冲冲突的方方法将将奖励与与员工的的绩效结结果挂钩钩就所所需要的的知识和和技能提提供培训训强化化管理 冻结结加薪降级另行安安排工作作解雇雇就绩绩效问题题提供具具体而直直接的反反馈