哈佛经理权力管理2527334.docx

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1、 哈佛管理技能培训教程：第五单元 哈佛经理领导权力 第三章 哈佛经理权力管理 第三章 哈哈佛经理理权力管管理 一、权权力管理理的必要要性 哈佛经理对对权力进进行管理理，是指指哈佛经经理运用用科学方方法和手手段，对对权力的的运行进进行监督督、控制制的一种种活动，或或者说是是哈佛经经理对行行使职权权所进行行的权力力管理活活动。它它是哈佛佛经理运运用职权权对本身身和下属属所从事事的各种种权力事事务及其其后果所所进行的的监督、检检查、考考核、评评价等，因因而有着着按固定定程序行行使职权权所不能能达到的的效果和和作用。 对权力进行行管理是是哈佛经经理行使使职权的的一项重重要内容容，这是是因为： 一方面，

2、哈哈佛经理理行使职职权并不不仅仅是是行使法法定权、强强制权、影影响权、专专长权等等的固定定活动，而而且还包包括运用用职权监监督、考考察下属属行使职职权的权权力活动动，即管管理下属属的权力力活动效效应的过过程。 另一方面，哈哈佛经理理对权力力进行管管理的过过程，也也是哈佛佛经理结结合政治治活动、经经济活动动、文化化活动行行使职权权的一门门综合艺艺术，是是此前各各种权力力活动的的后继过过程。它它不仅服服务于哈哈佛经理理行使权权力，而而且结合合各种非非权力因因素来共共同服务务于哈佛佛经理行行使权力力。离了了它，哈哈佛经理理的权力力行使就就会虎头头蛇尾，难难于善始始善终。因因此，哈哈佛经理理对权力力进

3、行管管理是哈哈佛经理理行使职职权的一一项不可可或缺的的重要内内容。 二、权力管管理的基基本特点点 哈佛经理对对权力进进行管理理的基本本特点，是是与哈佛佛经理对对权力进进行管理理的内在在规定紧紧密一致致，并在在领导活活动中体体现出来来的。其其基本表表现主要要是如下下三方面面： 实实质上的的制约-保证性性 哈佛经理的的权力职职能是多多方面的的，如运运筹决策策、组织织指挥、协协调控制制等等。每每种权力力职能的的作用既既有共性性，又有有个性。同同样，哈哈佛经理理对权力力的管理理除了具具有其它它领导权权力职能能的共同同属性外外，也有有其不同同的特殊殊性，这这就是其其制约保保证性。它它一方面面制约着着下级

4、组组织、被被管理者者的执行行行为，另另一方面面又保证证着上级级组织、哈哈佛经理理的领导导行为。其其中，制制约是保保证的前前提，保保证是制制约的目目的。正正因为如如此，可可以说，领领导功能能的实施施正是通通过对权权力的管管理得以以展现的的。 管管理中的的相对-绝对性性 在哈佛经理理行使职职权的过过程中，哈哈佛经理理与被管管理者都都应是确确定的。但但是，哈哈佛经理理对权力力的管理理相对行行使职能能的其它它环节而而言，则则又具有有不同的的特点，这这就是领领导权力力的管理理者，也也包括被被管理者者在其中中，即领领导权力力管理的的主体具具有相对对-绝对对性。任任何哈佛佛经理都都必须尊尊重这一一权力，自自

5、觉接受受人民群群众的监监督、管管理。同同时，任任何组织织哈佛经经理的权权力管理理，又具具有相对对的独立立性和自自主性，因因而可以以根据具具体问题题因地制制宜地行行使有效效职权。 组织上的系统-互动性 任何领导组组织都是是一个大大系统，从从而也就就决定了了哈佛经经理对权权力的管管理在组组织上的的系统性性,以保保证从整整体到局局部都不不偏离组组织的系系统目标标。这种种上对下下、下对对上以及及横向之之间的管管理制约约，就构构成了哈哈佛经理理权力管管理系统统的互动动性。可可以肯定定地说，哈哈佛经理理权力管管理的有有效性，在在很大程程度上取取决于权权力管理理的组织织上的系系统-互互动性。 分层次次管理的

6、的原则 一般说来，确确定大政政方针，运运筹战略略决策，拟拟订长期期发展规规划，这这些权力力应集中中于上级级机关，以以谋求整整体的长长远的利利益。至至于决定定执行性性方案，作作出战役役性、战战术性决决策，就就不必也也不可能能集中于于上级机机关。要要在上级级统一领领导下实实行统统一领导导、分级级管理的原则则，给下下级一定定的因地地制宜的的权力。下下级对本本职范围围内的生生产活动动，有权权作出全全面规划划，并拥拥有在本本职范围围内使用用人、财财、物的的权力。现现行权力力管理的的主要弊弊端之一一，在于于权力过过分集中中于上级级机关和和个别领领导。有有些事情情只要有有一定规规章，放放在下面面处理本本来可

7、以以办好，但但是都拿拿到上面面来，由由于事情情很难照照顾得周周全，就就容易造造成严重重的官僚僚主义，影影响办事事效率。 三、权力管理的方法与艺术 要要重视不不同岗位位层次和和职能的的权力特特点 对不同岗位位、不同同层次的的哈佛经经理，在在权力管管理中应应各有侧侧重，有有所区别别。如对对高、中中、低不不同级别别哈佛经经理权力力效应的的管理上上，就应应有所差差别和侧侧重。高高层次哈哈佛经理理主要担担负决策策和指挥挥，应重重点管理理和考核核其权力力的组织织效应；中层哈哈佛经理理主要担担负综合合协调工工作，应应重点检检查其权权力管理理效率；基层哈哈佛经理理主要担担负执行行政策、组组织实施施，应重重点管

8、理理其权力力行使的的操作效效应。凡凡此，有有所侧重重，才能能有所成成就。 要要注意行行使权力力的主客客观条件件 哈佛经理对对权力进进行管理理，要注注意行使使权力者者的主客客观条件件，为此此可以采采取比较较法。其其基本要要求有三三点：纵向比比较，即即将行使使权力的的现状和和过去比比，但不不能单看看某些指指标的增增长，要要全面分分析原有有的基础础、政策策变化、形形势发展展等情况况，即历历史地看看问题。横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。正反比较，考察哈佛经理的权力行使时，看法不一致是经常出现的

9、，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。 要分析析权力行行使的动动机和效效果 对哈佛经理理的权力力行使进进行管理理，主要要是看其其用权实实绩。为为此，就就要坚持持动机与与效果相相统一。 如果为了局局部利益益和局部部效益而而损害了了全局利利益和整整体效益益，无论论其用权权实绩多多大，对对事业都都是有害害的。其其次要看看其战略略眼光，是是

10、从长计计议，还还是急功功近利、短短期行为为。历史史的和现现实的经经验已经经证明，只只片面考考虑当前前的利益益，一味味追求现得利利，缺缺乏战略略眼光和和长远打打算，将将会贻误误事业。再再次，考考察哈佛佛经理的的用权实实绩，要要有利于于鼓励其其勤勤恳恳恳、扎扎扎实实实地做基基础工作作，反对对形式主主义，注注重实效效。 要要建立用用权实绩绩的管理理档案 对哈佛经理理的用权权实绩进进行管理理，要采采用记实实的手法法，如实实地详细细记录哈哈佛经理理的用权权实绩，既既要定性性地概括括出其主主要用权权实绩事事例，又又要有定定量的各各种数据据。在此此基础上上，建立立领导人人员的用用权实绩绩档案，以以便全面面地

11、历史史地把握握和管理理干部。 强化化管理手手段的可可操作性性，把管权与管管人结结合起来来 哈佛经理对对权力的的管理，实实质上是是对掌权权人、用用权人的的管理。因因为权力力不是独独立存在在的，它它只是工工具，是是依附于于人，被被人掌握握和使用用的。所所以，对对权力的的管理，说说到底必必须加强强对人的的管理，提提高各级级领导干干部的素素质。要要做到这这一点，只只有一般般号召是是不行的的。要真真正落到到实处，还还必须建建立健全全一整套套规章制制度，并并且具有有鲜明的的可操作作性，切切实管用用，便于于监督检检查。 四、合理授授权的重重要性 授权如果合合理的话话，哈佛佛经理就就宛然有有了分分身之术术。现

12、现代社会会是信息息社会，政政治、经经济、文文化、思思想各领领域面临临协调发发展的新新难题，成成功的哈哈佛经理理也越来来越重视视授权艺艺术。他他们心里里明白：不能再再像过去去，凡事事不论具具细，一一手遮天天。要进进行合理理的授权权，授权权是他们们完成领领导活动动，实现现现代领领导目标标的重要要环节。 合理的的授权：实现领领导目标标的需要要 不同领导岗岗位和层层次上的的哈佛经经理必须须实现的的领导目目标也有有层次性性。较低低层次的的哈佛经经理有较较低层次次的目标标，较高高层次的的哈佛经经理有较较高层次次的目标标，而较较高层次次的目标标又往往往是若干干较低层层次目标标的总和和，需要要以若干干较低层层

13、次目标标的实现现为前提提。前者者指挥的的对象是是哈佛经经理，是是率将将的；后者指指挥的对对象是群群体成员员，是带带兵的。成成功的哈哈佛经理理能最大大限度地地调动各各方面力力量，齐齐心协力力地为实实现领导导目标奋奋斗。哈哈佛经理理将自己己所属的的部分权权力授予予下属，就就是使用用分身身之术，使部部分权力力和责任任由下属属承担，亦亦即把自自身领导导活动的的总目标标分解为为若干子子目标，交交由下级级分担。这这不仅有有利于哈哈佛经理理从琐碎碎的日常常事务中中解脱出出来，也也有利于于领导者者加强宏宏观控制制，增大大领导活活动的自自由度和和准确度度。哈佛佛经理处处于指挥挥、监督督别人工工作的位位置，他他的

14、主要要职责是是协调若若干人干干好一件件事或一一系列事事，统帅帅并控制制下属实实现各个个子目标标从而达达到总目目标，即即科学学的指挥挥和合理理的调度度。哈哈佛经理理不能只只顾去做做具体事事务，因因为单凭凭他们自自身的力力量去办办事，能能力毕竟竟有限，他他们应当当尽可能能帮助下下属在各各自能力力限度范范围内获获得最大大成果，指指导下属属以最有有效的方方式实现现目标。这这样，哈哈佛经理理才能一身变变众身，一一脑变多多脑，使使哈佛经经理的智智慧和能能力放大大。 成功的哈佛佛经理善善于把精精力集中中在抓全全局、抓抓调查研研究、抓抓重大问问题的决决策上，至至于对下下属工作作的控制制协调方方面，他他经常考考

15、虑的问问题是： (1)预期期的结果果是什么么? (2)如何何以最佳佳方法获获取预期期的结果果? (3)哪一一项任务务应当授授权哪一一个下属属去完成成? (4)何时时需要检检查工作作进展，全全局工作作进展如如何? (5)工作作中遇到到的问题题应如何何帮助下下属解决决? (6)最后后结果如如何争取取? 不愿授权和和不会授授权的哈哈佛经理理，将给给自己积积聚愈来来愈多的的工作决决策事务务，使自自己在日日常琐碎碎的工作作细节中中越陷越越深，甚甚至成为为碌碌无无为的事务主主义者者。由于于个人的的时间和和精力有有限，这这种哈佛佛经理最最后不得得不分分给别人人一点。到此此地步，有有些事已已一拖再再拖，另另一

16、些事事可能根根本无暇暇顾及，而而许多需需要哈佛佛经理处处理的大大事却搁搁在一边边。另外外，下级级的积极极性也受受到压抑抑，工作作失去了了兴趣和和主动性性。所以以，作为为哈佛经经理，贵贵在学会会科学地地授权。通通过合理理授权，使使哈佛经经理重在在管理，而而非从事事具体事事务；重重在战略略，而非非战术；重在统统帅，而而非用兵兵。通过过分身身之术，有利利于哈佛佛经理议议大事、抓抓大事，居居高临下下，把握握全局。 合理的授权：满足下级的自我归属感 合理的分权权，有利利于调动动下属在在领导工工作中的的积极性性、主动动性和创创造性，激激发下属属的工作作情绪，增增长才干干，培养养人才，使使上级领领导的思思想

17、意图图为群体体成员所所接受。所所有成功功的哈佛佛经理都都要创造造一种氛氛围，这这种氛围围能使下下属在理理性上和和情感上上都加入入工作。授授权是促促使这种种加入的的一个战战略方法法。善于于授权的的哈佛经经理能够够创造一一种领领导气候候，使使下属在在此气气候中中自愿从从事富有有挑战意意义的工工作。这这些成功功的哈佛佛经理是是通过信信任下级级，给下下属提供供充分加加入有意意义工作作的机会会，来刺刺激下属属的工作作意识。哈哈佛经理理对下属属的看法法要积极极，要有有多给给他们一一点的的态度，激激发下属属产生核聚变变；挖挖掘潜力力，让众众多大脑脑都开动动起来，充充分发挥挥下属的的技能和和才干。哈哈佛经理理

18、若不授授权于下下属，那那他不但但无法充充分利用用下属的的专长，而而且无法法发现下下属的真真才实学学。因此此，授权权可以发发现人才才，利用用人才，锻锻炼人才才，使哈哈佛经理理的工作作出现一一个朝气气蓬勃、生生龙活虎虎的局面面。 合合理的授授权：提提高领导导效率的的需要 哈佛经理合合理授权权，有助助于锻炼炼和提高高下级的的才干，提提高领导导体系的的总体水水平，从从而提高高领导效效率。哈哈佛经理理的合理理授权使使下属获获得了实实践机会会和提高高的条件件。随着着下属在在实践中中学得更更多的真真知，哈哈佛经理理可根据据工作的的需要授授予他们们更多的的权力和和责任。 应该说，哈哈佛经理理要属下下担当一一定

19、的职职责，就就要授予予相应的的权力。敢敢不敢授授权，是是衡量一一个哈佛佛经理用用人艺术术高低的的重要标标志。如如果哈佛佛经理对对部下不不放权，或或放权之之后又常常常横加加干预、指指手划脚脚，必然然造成管管理混乱乱。另一一方面部部下因未未获得必必要信任任，也会会失去积积极性。而而合理的的授权则则有利于于增强部部下的积积极性和和创造性性。下面面我们用用一个案案例来分分析授予予部下实实权的重重要性。 北欧航空公公司董事事长卡尔尔松大刀刀阔斧地地改革北北欧航空空系统的的陈规陋陋习，就就是依靠靠合理的的授权，给给部下充充分的信信任和活活动自由由而进行行的。开开始时，目目标定为为把北欧欧航空公公司变成成欧

20、洲最最准时的的航空公公司。但但他想不不出该怎怎么下手手。卡尔尔松到处处寻找，看看到底由由哪些人人来负责责处理此此事，最最后他终终于找到到了合适适的人选选。于是是卡尔松松去拜访访他：我们怎怎样才能能成为欧欧洲最准准时的航航空公司司?你能能不能替替我找到到答案?过几个个星期来来见我，看看看我们们能不能能达到这这个目标标。几几个星期期后，他他约见卡卡尔松。卡卡尔松问问他：怎么样样?可不不可以做做到? 他回答：可以，不不过大概概要花66个月，还还可能花花掉1660万美美元。 卡尔松插嘴嘴说：太好了了，说下下去。因为他他本来估估计要花花5倍多多的代价价。 那人吓了一一跳，继继续说：等一一下，我我带了人人

21、来，准准备向你你汇报，我我们可以以告诉你你到底我我们想怎怎么干。 大约4个半半月后，那那人请卡卡尔松看看他几个个月来的的成绩。当当然已使使北欧公公司成为为欧洲第第一。但但这还不不是他请请卡尔松松来的唯唯一原因因，更重重要的是是他还省省下了1160万万美元经经费中的的50万万美元。 卡尔松事后后说：如果我我先是对对他说：好，现现在交给给你一件件任务，我我要你使使我们公公司成为为欧洲最最准时的的航空公公司，现现在我给给你2000万美美元，你你要这么么这么做做。结结果怎样样，你们们一定也也可以预预想到。他他一定会会在6个个月以后后回来对对我说：我们们已经照照你所说说的做了了，而且且也有了了一定进进展

22、，不不过离目目标还有有一段距距离，也也许还需需花900天左右右才能做做好，而而且仍要要1000万美元元经费。可是这这一次这这种拖拖拖拉拉的的事却不不曾发生生。他要要这个数数目，我我就照他他要的给给，他顺顺顺利利利地就把把工作做做完了，也也办好了了。 可见，合理理的授权权的重要要程度有有多大。 五、授权权的类型型 授权是领导导工作中中的一项项重要内内容。一一般而言言，职权权范围是是随着任任命而确确定的。有有岗就有有职，任任职就有有权。比比如一个个人一旦旦被任命命为负责责生产技技术的部部门经理理，那么么他的职职权范围围就大体体确定了了。这种种任命就就是法定定权。这这里所讲讲的授权权，是指指一个人人

23、当了哈哈佛经理理、有了了法定权权后，向向下属合合理分权权的领导导行为。这这种领导导行为是是因时因因地制宜宜的，因因而有不不同的类类型。 口头授授权与书书面授权权 所谓口头授授权，是是指在领领导工作作运行中中，将某某项工作作或某一一方面的的权力和和责任口口头授予予下属。口口头授权权多属临临时性授授权或随随机性授授权。这这种权力力往往随随着工作作任务的的完成被被上级收收回或自自行失效效。 所谓书面授授权，是是指将权权力以书书面形式式授予下下属的一一种方式式。这种种授权比比较庄重重，使用用期也相相对长些些。 随机授授权与计计划授权权 随机授权是是指在领领导活动动中，根根据某些些随机性性的工作作需要和

24、和条件，将将某一方方面职权权授予下下属。这这种授权权多因机机遇和需需要而定定，往往往是临时时性的、非非计划性性的。 计划授权，即即指按授授权的预预定程序序、步骤骤和计划划，有条条不紊进进行的授授权。这这种授权权常通过过会议，以以书面行行文的方方式进行行。这种种授权的的使用期期也较长长，相对对稳定。 个人授授权与集集体授权权 在领导活动动中，常常有某位位哈佛经经理自己己决定将将自己所所属的一一部分权权力授予予下属，或或口头或或书面，或或临时或或长期，这这种授权权即为个个人授权权，个人人授权往往往伴随随着该领领导被调调离开原原岗位，而而被新领领导收回回。 在领导实践践中，更更多见的的则是集集体授权

25、权，即经经过集体体讨论研研究后，将将某一方方面或某某一部分分权力授授予某人人，这种种授权多多是常规规的、行行文的，既既可以随随任命干干部同时时授权(即明确确分工)，也可可以在任任命干部部后授权权，还可可以在非非任命(即对一一般干部部)时授授权。集集体授权权属常规规授权的的一种。 长期授授权与短短期授权权 任何授权都都是有期期限的，以以授权的的时间长长短相对对比较，可可分为长长期授权权和短期期授权。 长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。 授权使用期期的长短短，均以以工作的的需要和和条件的的许可而而定。 逐逐级授权权与越级级授权 按授权者与与被授权权者之

26、间间的关系系划分，授授权可分分为逐级级授权与与越级授授权。逐逐级授权权是指直直接上级级对直接接下级所所进行的的授权；越级授授权是间间接上级级对间接接下级所所进行的的授权。 在领导工作作中，授授权应该该是自上上而下逐逐级进行行的，越越级授权权一般来来说是应应该避免免的。因因为越级级授权往往往引起起被授权权者直接接上级的的不满，也也容易使使被授权权者产生生顾虑，影影响其放放手开展展工作。然然而，事事情总是是相对的的，越级级授权并并非绝对对不好。相相反，在在某些紧紧急情况况或非常常情况下下，越级级授权往往往是不不可缺少少的，有有利于迅迅速解决决某些紧紧迫的非非常的问问题。 六、授权权的程序序 成功的

27、哈佛佛经理一一般把授授权分为为三个步步骤：细细分责任任、授予予权力和和监督检检查。 细分分责任 细分责任是是重要步步骤之一一，责任任是内容容和实质质，权力力是形式式和表象象，授权权就是为为了让下下级分担担起责任任。责任任就是工工作任务务，哈佛佛经理要要为下属属清晰地地解释他他们所应应从事的的任务，任任务要细细分得比比较明确确，从而而使下属属在工作作中不能能相互推推诿扯皮皮。这就就需要哈哈佛经理理在授权权前要广广泛掌握握信息、收收集资料料、集思思广益。细细分责任任不仅在在于此，为为下级明明确了工工作任务务后，就就要向下下级指明明完成任任务后应应取得哪哪些预期期结果，达达到什么么预期目目标(包包括

28、长远远目标和和近期目目标、总总目标与与子目标标)。由由此可见见，细分分责任也也绝非简简单的事事。哈佛佛经理取取得成功功的重要要因素之之一就是是要把工工作任务务细分得得合理明明确，而而这需要要了解和和认清事事物的本本质特征征和性质质，掌握握事物发发展变化化规律。因因为只有有这样，才才能理顺顺职责权权限，杜杜绝上下下级互相相扯皮推推诿现象象。 哈佛经理在在分配责责任时必必须明确确： (1)下属属应达到到的预期期目标； (2)下属属应负责责从事的的活动范范围和任任务； (3)检验验下属工工作的标标准。 授予权权力 授予权力不不是简单单地放手手让下属属工作，允允许下属属相机抉抉择地任任意行事事，甚至至

29、制定制制度性政政策；更更不能只只是简单单地将职职权一放放了事，撒撒手不管管，而必必须继续续履行哈哈佛经理理的必要要权力和和义务。因因此，在在授予职职权的过过程中，哈哈佛经理理应注意意抓好两两个环节节：一是是帮助下下属制定定大政方方针、提提出工作作战略性性规划；二是要要把握下下属工作作进展情情况，在在给予人人力、物物力、财财力条件件支持的的同时，及及时纠偏偏改错。 具体说来，制制定大政政方针，提提出战略略规划过过程中，成成功的哈哈佛经理理首先必必须要求求下属制制定一个个有效地地完成任任务达标标的方案案；其次次要审议议、论证证并修改改下属的的方案，达达成共识识；最后后要指出出应注意意的问题题和隐患

30、患，提出出预防与与处置方方法。支支持下属属工作过过程中，要要使下属属明确哈哈佛经理理的意图图，在给给予人力力、物力力、财力力支持的的同时，要要及时予予以引导导、劝告告、指点点和协助助。 监监督检查查 权力与义务务是对等等的，获获得权力力的同时时必须承承担义务务。正确确的授权权程序必必须包括括坚持请请示汇报报制度、及及时检查查监督。既既然授了了权，就就要汇报报尽职尽尽责的情情况，没没有汇报报也就无无所谓真真正的授授权。汇汇报绝不不是可有有可无的的，也不不是下级级凭兴趣趣可干可可不干的的事情。下下属负有有向上级级汇报工工作进展展和结果果的义务务。理论论上，下下属汇报报应是个个自动过过程，自自觉自愿

31、愿地进行行。但在在现实生生活中，下下属并不不总是自自觉自愿愿地汇报报，往往往是拖拖着走路路，到到了最后后时刻，往往往又临时抱抱佛脚，随意意胡诌乱乱扯，夸夸夸其谈谈。 因此，授权权首先要要建立健健全请示示汇报制制度，以以制度约约束下属属；其次次要体谅谅下属工工作中的的困难。监监督检查查不是简简单地打打幌子、下下评语，而而是为了了上下沟沟通，上上下一条条心，齐齐心协力力，共同同履行职职责，完完成任务务。因此此，对下下属工作作中出现现的问题题哈佛经经理要敢敢于承担担责任，同同时给下下属必要要的支持持。 七、授权的的原则 授权是哈佛佛经理成成事的分分身术，是是一种领领导艺术术。但如如何才能能把授权权的

32、工作作搞好呢呢?授权权必须遵遵循哪些些原则呢呢? 适适当原则则 授权要适当当，首先先对下属属的授权权既不能能过轻，也也不能过过重。过过轻，达达不到充充分激发发下属积积极性的的目的，不不利于下下属尽职职尽责；过重，就就会大权权旁落，出出现难以以收拾的的局面。下下级的权权力过大大，超出出了合理理范围，制制度法规规就不能能顺利贯贯彻执行行。其次次，不能能超负荷荷授权，要要看下属属的承受受能力授授权。换换句话说说，授权权者必须须向被授授权者明明确所授授事项的的目标、任任务、职职责和范范围。对对被授权权者所授授的工作作量不要要超过被被授权者者的能力力、体力力所能承承受的限限度。若若授权没没有明确确的目标

33、标职务，被被授权者者在工作作中摸不不着边际际，无所所适从，整整个组织织就会失失去战斗斗力，甚甚至造成成混乱。有有的权力力尽管不不重，也也不能把把许许多多多权力力一古脑脑儿推给给下属，弄弄得下属属顾此失失彼，手手足无措措。最后后，视组组织大小小、任务务轻重、业业务性质质授权。单单位大、任任务重、工工作距离离远、专专业性强强的应该该多授权权，但哈哈佛经理理要能弄弄清问题题、把握握局面、作作出正确确决策。 可可控原则则 授权不仅要要适当，还还要可控控。正确确的授权权，不是是放任、撒撒手不管管，而是是保留某某种控制制权。通通过这种种可控性性，把哈哈佛经理理与下属属有机地地联系起起来。没没有可控控性的授

34、授权是弃弃权。这这种可控控性表现现在两个个方面：一方面面，哈佛佛经理握握有主动动性、灵灵活性，授授权的范范围、时时间由哈哈佛经理理灵活掌掌握；另另一方面面，虽然然授权一一般应相相对稳定定，但也也可根据据实际需需要随时时调整，做做到能放放能收，能能扩大能能缩小。 带责原原则 授权的同时时明确下下属的责责任，这这就是带带责授权权的原则则。哈佛佛经理若若能明确确地将权权与责同同时授与与下属，不不仅可以以促使下下属完成成工作任任务，而而且还可可以堵塞塞有权不不负责或或滥用权权力的漏漏洞。 带责授权，应应向下属属交代清清楚权限限范围，这这样做有有利于下下级正确确行使自自己的职职权，更更好地实实现哈佛佛经

35、理授授权的目目的。哈哈佛经理理带责授授权时，要要注意不不能授出出最终权权力和责责任。哈哈佛经理理要明确确自己的的职责范范围，凡凡是属于于自己职职权范围围的事、涉涉及有关关组织的的全局性性问题，比比如管理理全局的的集中指指挥权、总总的经济济预算审审批、决决定组织织的目标标、任务务和发展展方向等等，不可可轻易授授权。 再比如说，就就同一方方面或系系统的工工作，向向两个或或两个以以上下属属授权，必必须注意意使后果果责任落落在一个个人身上上，让其其中领受受权力较较高的那那个人承承担后果果责任。这这样可使使下属各各司其职职，各守守其位，各各负其责责，避免免扯皮和和争功诿诿过。 信信任原则则 哈佛经理对对

36、于将要要被授权权的下属属一定要要有全面面了解和和考察。考考察的方方式可以以让他当当助理或或其他代理职职务试试用一段段时间，以以便继续续观察了了解后再再决定是是否可以以授权，以以避免授授权后不不合适而而造成不不必要的的损失。认认为可以以信任者者，则疑人不不用，用用人不疑疑。一一旦相信信下属，就就不要零零零碎碎碎地授权权，应一一次授予予的权力力，就一一次授下下去。授授权后，就就不能大大事小事事都干预预，事无无巨细都都过问。 贯彻信任原原则，要要做到下下属职权权范围内内的事让让人家说说了算，只只要不违违背大的的原则，就就要支持持下属工工作。对对于出现现的小的的失误，要要采取宽宽容态度度，允许许失败，

37、允允许有小小的差错错。哈佛佛经理一一旦选中中得力的的部下，就就不要为为其他声声音所困困扰，应应倚重有有加，无无所顾忌忌。人们们感到最最扫兴的的就是吃力不不讨好，只要要下级忠忠心一片片，即使使方法效效果欠佳佳，也要要多加鼓鼓励，而而不要发发怒于人人。这样样部下下下次才会会更加卖卖力做事事，否则则会失去去人心。 整整体原则则 授权的目的的在于让让下属分分担更多多的责任任。授权权后，哈哈佛经理理要尽力力发挥统统帅综合合才能，协协调各方方面力量量，使各各局部的的发展更更好地服服从于整整体目标标。为此此，成功功的哈佛佛经理要要把最大大限度地地向下级级授权和和保证指指挥全局局的权力力高度集集中辩证证地结合

38、合起来。不不能把有有关全局局的最后后决策权权、管理理全局的的集中指指挥权、主主要部门门的人事事任免权权和财权权随意授授权下属属。否则则，哈佛佛经理就就会对整整个组织织系统失失去控制制，导致致另一种种失查，高高明哈佛佛经理应应做到大权独独揽，小小权分散散，办也也有决，不不离原则则，在在处理大大权与小小权、集集权与分分权的关关系上，能能真正显显示出一一个哈佛佛经理的的授权艺艺术的高高低。 考考绩原则则 权力授出后后，就要要留心定定期对下下属进行行考核，对对下属的的用权情情况做出出恰如其其分的评评价，并并与下属属的利益益结合起起来。考考绩不要要急于求求成，也也不要求求全责备备，要看看工作的的质量，是

39、是否扎扎扎实实，认认真细致致，是否否有实效效。考绩绩既要看看近期的的业绩，也也要看远远期的业业绩；既既看全局局，又看看局部。对对于近期期得实惠惠、长远远招灾祸祸的工作作不能予予以肯定定，这是是短期的的行为。只只要不是是下属故故意搞的的，就要要耐心帮帮助下属属纠正。 总之，授权权的原则则要紧紧紧围绕着着形成领导气气候进进行。下下面用一一个案例例来说明明它。 1946年年，通用用食品公公司实行行的是权权力集中中的经营营，有关关制造、销销售、市市场推销销、研究究、人事事及其它它主要工工作都受受总公司司管辖。但但是，这这种体制制越来越越不适应应广泛的的多元化化生产。公公司高层层领导人人发现他他们在处处

40、理许多多常常是是彼此间间无关的的日常决决策方面面，越来来越陷入入困境，有有时在进进行决策策时还涉涉及实际际冲突，令令他们精精疲力竭竭。这种种领导体体制严重重地限制制了高层层领导的的力量。 他们都觉得得必须建建立一种种更合理理、更有有利于发发展的体体制。 美国通用食食品公司司的领导导人认为为必须建建立新的的领导体体系，按按照适当当性、可可控性、带带责信任任、考绩绩等原则则，重新新安排公公司在管管理方面面的人力力物力，做做到哪哪里有行行动，哪哪里就有有权。 他们首先采采取的，就就是使公公司的许许多工作作、产品品及市场场，都改改由比较较接近第第一线的的工作人人员来作作决策。公公司领导导人对此此有一个

41、个指导思思想，那那就是：哪里有有行动，哪哪里就有有权。他他们的目目标，就就是要在在不失公公司整体体的意志志或公司司实力的的前提之之下，建建立一个个有更大大独立性性和灵活活性来进进行工作作的管理理阶层-部门门总经理理，把各各部门具具体的管管理责任任，放在在他们身身上，而而有关公公司的政政策、目目标和协协作的责责任，仍仍然由公公司领导导人来承承担。 几经分合和和权衡，通通用食品品公司形形成了五五个经营营部门，部部门下又又设有策略性性商业组组。经经过改组组，这些些部门都都能把业业务的重重心集中中到消费费市场上上来，避避免了以以前那种种消耗和和浪费，也也使通用用食品公公司能够够以最集集中的方方式运用用

42、它的财财力物力力来配合合业务的的增长。 在新的领导导体制下下，各部部门总经经理参与与决定公公司的全全盘策略略，并对对直接投投资取得得足够利利润要分分担责任任。重要要的是，他他们要负负责使各各自部门门内的财财力、物物力得到到最佳的的运用，并并负责采采纳部门门内策策略性商商业组经理所所建议的的策略；而各组组的经理理则要负负责维持持他们业业务的健健全而具具竞争性性的地位位，并提提供利润润。 新的体制授授予各个个层次的的管理人人员以相相应的权权力，使使他们能能独立地地开展工工作。他他们对最最接近的的业务是是熟悉的的，也是是内行的的，其管管理因而而也是有有效的。 实行新的管管理体制制给公司司领导人人带来

43、的的好处是是显而易易见的：管理工工作有了了比较合合理的负负担，减减少了浪浪费个人人能力并并使管理理人员不不至于把把精力用用在不该该用的地地方；培培养出一一批特殊殊的管理理人员，他他们有独独立的见见解，能能接纳比比自己的的主意更更高明的的见解，足足智多谋谋、头脑脑灵活。由由此而使使通用食食品公司司取得了了令同行行钦佩不不已的经经营业绩绩，通用用食品公公司已经经成为美美国著名名企业之之一。 八、授权权应注意意的问题题 授权是一门门领导艺艺术，涉涉及范围围广泛，比比如说用用人权、办办事权、经经济权。但但是，无无论哪种种授权，哈哈佛经理理都要注注意一些些问题，并并在巧妙妙地授权权操作之之中表现现高度的

44、的艺术性性。 要选好好受权权者 授权是一项项原则性性强、政政策性高高的严肃肃工作，必必须谨慎慎郑重操操作。除除了审慎慎地确定定授权范范围和程程度外，选选择好的的受权权者特特别重要要，受受权者即接受受上级所所授权力力和责任任的个人人。受权权者如果果选择失失误，出出现难以以预料的的授权后后果往往往不可避避免，还还会给哈哈佛经理理留下后后遗症-麻麻烦。因因而，不不夸张地地说，选选好受权权者，是是授权工工作的基基础和关关键环节节。要选选好授权权者，必必须对准准备接受受授权的的个人做做细致的的分析和和了解： (1)准受受权人具具有什么么样的能能力、特特长和工工作经验验?他最最擅长承承担何种种工作?是否可

45、可以担负负管理职职责? (2)准受受权人目目前担负负的工作作与拟授授权的工工作关系系是否紧紧密?目目前工作作绩效如如何? (3)准受受权人应应被安排排做何种种工作才才能尽可可能地调调动他的的工作热热情和潜潜力? (4)哪项项工作对对准授权权人最富富有创造造性?他他对哪项项工作最最关心、最最感兴趣趣? 现在生活中中，具有有下面特特点的个个人，往往往是受受权的理理想人选选。 1.大公无无私的奉奉献者 有的人尽管管工作能能力强，但但如果让让他多做做些工作作，就讨讨价还价价，只顾顾个人利利益和短短期利益益，或者者工作稍稍有绩效效，就想想回报；既干着着工作，又又时时想想着谋私私；一旦旦工作中中投入大大于

46、产出出，就满满口怨言言。这种种人往往往不能赢赢得群众众，尽管管他有时时显得很很精明，但但往往只只是小小聪明而已。 2.不徇私私情的忠忠诚者 他们往往办办事认真真负责，善善始善终终，敢于于坚持原原则、坚坚持真理理，对错错误言行行和时弊弊敢于直直言不讳讳。如果果大胆授授权给他他们，哈哈佛经理理得到的的将是可可靠的支支持和帮帮助。 3.善于团团结协作作的人 他们在实际际工作中中协调组组织能力力强，善善于理顺顺人际关关系，凝凝聚力和和向心力力强。在在实际工工作中，工工作的成成果往往往需要组组织成员员齐心协协力、团团结协作作来取得得。现今今社会中中那些善善于同舟舟共济、情情感沟通通的公共共关系人人就是准

47、准受权者者。 4.善于独独立处理理问题的的人 这种人善于于独立思思考问题题，并善善于发现现某些处处于萌芽芽状态的的问题；善于处处理复杂杂棘手的的问题；善于提提供有价价值的独独特见解解。他们们能弥补补哈佛经经理知识识的盲点点，授权权给他们们，往往往能解决决难题。相相反，那那些遇事事无主张张、凡事事都要向向领导请请示汇报报的人，往往往不能能成为准准受权者者。 5.勇于创创新的开开拓者 这种人属于于实干干家、活活动家，办办事能力力强、开开拓能力力卓越。工工作中敢敢于大胆胆设想，敢敢于标新新立异，另另辟蹊径径。如果果授权给给这种人人，往往往会开拓拓新的工工作局面面。比如如能力挽挽狂澜的的汽车大大王艾柯柯卡、从从荆棘中中走向坦坦途的尤