哈佛经理的权力管理27294.docx

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1、哈佛经理权力管理一、权力管理的必要性 哈哈佛经理理对权力力进行管管理，是是指哈佛佛经理运运用科学学方法和和手段，对对权力的的运行进进行监督、控制的的一种活活动，或或者说是是哈佛经经理对行行使职权权所进行行的权力力管理活活动。它它是哈佛佛经理运用职权权对本身身和下属属所从事事的各种种权力事事务及其其后果所所进行的的监督、检检查、考考核、评评价等，因而而有着按按固定程程序行使使职权所所不能达达到的效效果和作作用。 对对权力进进行管理理是哈佛佛经理行行使职权权的一项项重要内内容，这这是因为为： 一一方面，哈哈佛经理理行使职职权并不不仅仅是是行使法法定权、强强制权、影影响权、专专长权等等的固定活动，而

2、而且还包包括运用用职权监监督、考考察下属属行使职职权的权权力活动动，即管管理下属属的权力力活动效应的过过程。 另另一方面面，哈佛佛经理对对权力进进行管理理的过程程，也是是哈佛经经理结合合政治活活动、经经济活动动、文化活动行行使职权权的一门门综合艺艺术，是是此前各各种权力力活动的的后继过过程。它它不仅服服务于哈哈佛经理行使权权力，而而且结合合各种非非权力因因素来共共同服务务于哈佛佛经理行行使权力力。离了了它，哈哈佛经理的权力力行使就就会虎头头蛇尾，难难于善始始善终。因因此，哈哈佛经理理对权力力进行管管理是哈哈佛经理行使职权权的一项项不可或或缺的重重要内容容。二、权力管管理的基基本特点点 哈哈佛经

3、理理对权力力进行管管理的基基本特点点，是与与哈佛经经理对权权力进行行管理的的内在规规定紧密密一致，并在在领导活活动中体体现出来来的。其其基本表表现主要要是如下下三方面面： 实质质上的制制约-保保证性 哈哈佛经理理的权力力职能是是多方面面的，如如运筹决决策、组组织指挥挥、协调调控制等等等。每每种权力力职能的作用用既有共共性，又又有个性性。同样样，哈佛佛经理对对权力的的管理除除了具有有其它领领导权力力职能的共同属属性外，也也有其不不同的特特殊性，这这就是其其制约保保证性。它它一方面面制约着着下级组组织、被管理者的的执行行行为，另另一方面面又保证证着上级级组织、哈哈佛经理理的领导导行为。其其中，制制

4、约是保证的前提提，保证证是制约约的目的的。正因因为如此此，可以以说，领领导功能能的实施施正是通通过对权权力的管理得以以展现的的。 管理理中的相相对-绝绝对性 在在哈佛经经理行使使职权的的过程中中，哈佛佛经理与与被管理理者都应应是确定定的。但但是，哈哈佛经理理对权力的管管理相对对行使职职能的其其它环节节而言，则则又具有有不同的的特点，这这就是领领导权力力的管理者，也包包括被管管理者在在其中，即即领导权权力管理理的主体体具有相相对-绝绝对性。任任何哈佛佛经理都都必须尊重这这一权力力，自觉觉接受人人民群众众的监督督、管理理。同时时，任何何组织哈哈佛经理理的权力力管理，又具有有相对的的独立性性和自主主

5、性，因因而可以以根据具具体问题题因地制制宜地行行使有效效职权。 组织织上的系系统-互动性性 任任何领导导组织都都是一个个大系统统，从而而也就决决定了哈哈佛经理理对权力力的管理理在组织织上的系系统性,以保保证从整整体到局局部都不不偏离组组织的系系统目标标。这种种上对下下、下对对上以及及横向之之间的管理制约，就就构成了了哈佛经经理权力力管理系系统的互互动性。可可以肯定定地说，哈哈佛经理理权力管管理的有效性，在在很大程程度上取取决于权权力管理理的组织织上的系系统-互互动性。 分分层次管管理的原原则一般说来，确确定大政政方针，运运筹战略略决策，拟拟订长期期发展规规划，这这些权力力应集中中于上级级机关，

6、以谋求求整体的的长远的的利益。至至于决定定执行性性方案，作作出战役役性、战战术性决决策，就就不必也不可能集集中于上上级机关关。要在在上级统统一领导导下实行行统一一领导、分分级管理理的原原则，给给下级一定的因因地制宜宜的权力力。下级级对本职职范围内内的生产产活动，有有权作出出全面规规划，并并拥有在在本职范围内内使用人人、财、物物的权力力。现行行权力管管理的主主要弊端端之一，在在于权力力过分集集中于上级机关和和个别领领导。有有些事情情只要有有一定规规章，放放在下面面处理本本来可以以办好，但但是都拿拿到上面来，由由于事情情很难照照顾得周周全，就就容易造造成严重重的官僚僚主义，影影响办事事效率。 三、

7、权力管管理的方方法与艺艺术 要重重视不同同岗位层层次和职职能的权权力特点点 对对不同岗岗位、不不同层次次的哈佛佛经理，在在权力管管理中应应各有侧侧重，有有所区别别。如对对高、中、低不同同级别哈哈佛经理理权力效效应的管管理上，就就应有所所差别和和侧重。高高层次哈哈佛经理理主要担负决策和和指挥，应应重点管管理和考考核其权权力的组组织效应应；中层层哈佛经经理主要要担负综综合协调调工作，应重重点检查查其权力力管理效效率；基基层哈佛佛经理主主要担负负执行政政策、组组织实施施，应重重点管理其权力力行使的的操作效效应。凡凡此，有有所侧重重，才能能有所成成就。 要注注意行使使权力的的主客观观条件 哈哈佛经理理

8、对权力力进行管管理，要要注意行行使权力力者的主主客观条条件，为为此可以以采取比比较法。其基本要求求有三点点：纵向比比较，即即将行使使权力的的现状和和过去比比，但不不能单看看某些指指标的增长，要全全面分析析原有的的基础、政政策变化化、形势势发展等等情况，即即历史地地看问题题。横向比比较，即与条条件相近近的其他他用权者者比较，既既有成就就大小之之比，又又有对原原来基础础好坏全全面情况况的具体分析析，看差差距拉大大了，还还是缩小小了，以以此衡量量用权的的效果。正反比较，考察哈佛经理的权力力行使时时，看法法不一致致是经常常出现的的，只要要不是出出于个人人恩怨，提提出不同同意见本本是一件好事事，管理理者

9、要认认真听取取不同意意见，通通过意见见对比，求求得正确确的统一一的看法法，一时时拿不准的事事，最好好不要忙忙于下结结论。但但是，不不论采取取哪种比比较方法法，都必必须注意意三点：一是以事实为为基础；二是坚坚持客观观的同一一的标准准；三是是要有可可比性。否否则，就就比不出出结果来来，也不可能实实现对权权力的有有效管理理。 要要分析权权力行使使的动机机和效果果 对对哈佛经经理的权权力行使使进行管管理，主主要是看看其用权权实绩。为为此，就就要坚持持动机与与效果相统一。 如如果为了了局部利利益和局局部效益益而损害害了全局局利益和和整体效效益，无无论其用用权实绩绩多大，对事业都是是有害的的。其次次要看其

10、其战略眼眼光，是是从长计计议，还还是急功功近利、短短期行为为。历史史的和现实的的经验已已经证明明，只片片面考虑虑当前的的利益，一一味追求求现得得利，缺缺乏战略略眼光和和长远打算，将将会贻误误事业。再再次，考考察哈佛佛经理的的用权实实绩，要要有利于于鼓励其其勤勤恳恳恳、扎扎实实地地做基础础工作，反反对形式式主义，注注重实效效。 要建建立用权权实绩的的管理档档案 对对哈佛经经理的用用权实绩绩进行管管理，要要采用记记实的手手法，如如实地详详细记录录哈佛经经理的用用权实绩，既既要定性性地概括括出其主主要用权权实绩事事例，又又要有定定量的各各种数据据。在此此基础上上，建立领导人人员的用用权实绩绩档案，以

11、以便全面面地历史史地把握握和管理理干部。 强化化管理手手段的可可操作性性，把管权与管管人结结合起来来 哈哈佛经理理对权力力的管理理，实质质上是对对掌权人人、用权权人的管管理。因因为权力力不是独独立存在在的，它只是是工具，是是依附于于人，被被人掌握握和使用用的。所所以，对对权力的的管理，说说到底必必须加强对人的管管理，提提高各级级领导干干部的素素质。要要做到这这一点，只只有一般般号召是是不行的的。要真真正落到实处处，还必必须建立立健全一一整套规规章制度度，并且且具有鲜鲜明的可可操作性性，切实实管用，便便于监督检查查。四、合理授授权的重重要性 授授权如果果合理的的话，哈哈佛经理理就宛然然有了分身之

12、之术。现现代社会会是信息息社会，政政治、经济、文化化、思想想各领域域面临协协调发展展的新难难题，成成功的哈哈佛经理理也越来来越重视视授权艺艺术。他们心里明明白：不不能再像像过去，凡凡事不论论具细，一一手遮天天。要进进行合理理的授权权，授权权是他们完成领导导活动，实实现现代代领导目目标的重重要环节节。 合合理的授授权：实实现领导导目标的的需要 不不同领导导岗位和和层次上上的哈佛佛经理必必须实现现的领导导目标也也有层次次性。较较低层次次的哈佛佛经理有较低低层次的的目标，较较高层次次的哈佛佛经理有有较高层层次的目目标，而而较高层层次的目目标又往往往是若干较较低层次次目标的的总和，需需要以若若干较低低

13、层次目目标的实实现为前前提。前前者指挥挥的对象象是哈佛经理理，是率率将的；后后者指挥挥的对象象是群体体成员，是是带兵兵的。成成功的哈哈佛经理理能最大限度地地调动各各方面力力量，齐齐心协力力地为实实现领导导目标奋奋斗。哈哈佛经理理将自己己所属的的部分权力授予予下属，就就是使用用分身身之术，使部部分权力力和责任任由下属属承担，亦亦即把自自身领导导活动的总目目标分解解为若干干子目标标，交由由下级分分担。这这不仅有有利于哈哈佛经理理从琐碎碎的日常常事务中解脱出出来，也也有利于于领导者者加强宏宏观控制制，增大大领导活活动的自自由度和和准确度度。哈佛佛经理处于指挥挥、监督督别人工工作的位位置，他他的主要要

14、职责是是协调若若干人干干好一件件事或一一系列事事，统帅并控制制下属实实现各个个子目标标从而达达到总目目标，即即科学学的指挥挥和合理理的调度度。哈哈佛经理不能只顾顾去做具具体事务务，因为为单凭他他们自身身的力量量去办事事，能力力毕竟有有限，他他们应当当尽可能帮助下下属在各各自能力力限度范范围内获获得最大大成果，指指导下属属以最有有效的方方式实现现目标。这样，哈佛佛经理才才能一一身变众众身，一脑变变多脑，使哈哈佛经理理的智慧慧和能力力放大。成功的哈佛佛经理善善于把精精力集中中在抓全全局、抓抓调查研研究、抓抓重大问问题的决决策上，至至于对下属工作作的控制制协调方方面，他他经常考考虑的问问题是：(1)

15、预期期的结果果是什么么? (2)如如何以最最佳方法法获取预预期的结结果? (3)哪哪一项任任务应当当授权哪哪一个下下属去完完成? (4)何何时需要要检查工工作进展展，全局局工作进进展如何何? (5)工工作中遇遇到的问问题应如如何帮助助下属解解决? (6)最最后结果果如何争争取? 不不愿授权权和不会会授权的的哈佛经经理，将将给自己己积聚愈愈来愈多多的工作作决策事事务，使使自己在在日常琐碎的的工作细细节中越越陷越深深，甚至至成为碌碌碌无为为的事事务主义义者。由由于个人人的时间间和精力有限，这这种哈佛佛经理最最后不得得不分分给别人人一点。到此此地步，有有些事已已一拖再再拖，另另一些事可能能根本无无暇

16、顾及及，而许许多需要要哈佛经经理处理理的大事事却搁在在一边。另另外，下下级的积积极性也受到到压抑，工工作失去去了兴趣趣和主动动性。所所以，作作为哈佛佛经理，贵贵在学会会科学地地授权。通过合理授授权，使使哈佛经经理重在在管理，而而非从事事具体事事务；重重在战略略，而非非战术；重在统统帅，而非用用兵。通通过分分身之术术，有有利于哈哈佛经理理议大事事、抓大大事，居居高临下下，把握握全局。 合理理的授权权：满足足下级的的自我归归属感 合合理的分分权，有有利于调调动下属属在领导导工作中中的积极极性、主主动性和和创造性性，激发发下属的的工作情绪，增增长才干干，培养养人才，使使上级领领导的思思想意图图为群体

17、体成员所所接受。所所有成功功的哈佛经理都都要创造造一种氛氛围，这这种氛围围能使下下属在理理性上和和情感上上都加入入工作。授授权是促促使这种加入入的一个个战略方方法。善善于授权权的哈佛佛经理能能够创造造一种领导气气候，使使下属在在此气候中自自愿从事事富有挑挑战意义义的工作作。这些些成功的的哈佛经经理是通通过信任任下级，给给下属提提供充分加入有有意义工工作的机机会，来来刺激下下属的工工作意识识。哈佛佛经理对对下属的的看法要要积极，要要有多给他他们一点点的态态度，激激发下属属产生核聚变变；挖挖掘潜力力，让众众多大脑脑都开动动起来，充分发挥下下属的技技能和才才干。哈哈佛经理理若不授授权于下下属，那那他

18、不但但无法充充分利用用下属的的专长，而且无无法发现现下属的的真才实实学。因因此，授授权可以以发现人人才，利利用人才才，锻炼炼人才，使使哈佛经理的的工作出出现一个个朝气蓬蓬勃、生生龙活虎虎的局面面。 合理理的授权权：提高高领导效效率的需需要 哈哈佛经理理合理授授权，有有助于锻锻炼和提提高下级级的才干干，提高高领导体体系的总总体水平平，从而而提高领导效效率。哈哈佛经理理的合理理授权使使下属获获得了实实践机会会和提高高的条件件。随着着下属在在实践中学得更更多的真真知，哈哈佛经理理可根据据工作的的需要授授予他们们更多的的权力和和责任。 应应该说，哈哈佛经理理要属下下担当一一定的职职责，就就要授予予相应

19、的的权力。敢敢不敢授授权，是是衡量一个哈佛佛经理用用人艺术术高低的的重要标标志。如如果哈佛佛经理对对部下不不放权，或或放权之之后又常常常横加干预预、指手手划脚，必必然造成成管理混混乱。另另一方面面部下因因未获得得必要信信任，也也会失去去积极性。而而合理的的授权则则有利于于增强部部下的积积极性和和创造性性。下面面我们用用一个案案例来分分析授予部下实实权的重重要性。 北北欧航空空公司董董事长卡卡尔松大大刀阔斧斧地改革革北欧航航空系统统的陈规规陋习，就就是依靠靠合理的授权，给给部下充充分的信信任和活活动自由由而进行行的。开开始时，目目标定为为把北欧欧航空公公司变成成欧洲最准时时的航空空公司。但但他想

20、不不出该怎怎么下手手。卡尔尔松到处处寻找，看看到底由由哪些人人来负责处理此事事，最后后他终于于找到了了合适的的人选。于于是卡尔尔松去拜拜访他：我们们怎样才才能成为为欧洲最准时的的航空公公司?你你能不能能替我找找到答案案?过几几个星期期来见我我，看看看我们能能不能达达到这个目标。几个星星期后，他他约见卡卡尔松。卡卡尔松问问他：怎么样样?可不不可以做做到? 他他回答：可以以，不过过大概要要花6个个月，还还可能花花掉1660万美美元。 卡卡尔松插插嘴说：太好好了，说说下去。因为他他本来估估计要花花5倍多多的代价价。那人吓了一一跳，继继续说：等一一下，我我带了人人来，准准备向你你汇报，我我们可以以告诉

21、你你到底我们想怎么么干。大约4个半半月后，那那人请卡卡尔松看看他几个个月来的的成绩。当当然已使使北欧公公司成为为欧洲第第一。但这还还不是他他请卡尔尔松来的的唯一原原因，更更重要的的是他还还省下了了1600万美元元经费中中的500万美元。 卡卡尔松事事后说：如果果我先是是对他说说：好好，现在在交给你你一件任任务，我我要你使使我们公公司成为欧洲最最准时的的航空公公司，现现在我给给你2000万美美元，你你要这么么这么做做。结结果怎样样，你们们一定也可以以预想到到。他一一定会在在6个月月以后回回来对我我说：我们已已经照你你所说的的做了，而而且也有了一定定进展，不不过离目目标还有有一段距距离，也也许还需

22、需花900天左右右才能做做好，而而且仍要要100万美美元经费费。可可是这一一次这种种拖拖拉拉拉的事事却不曾曾发生。他他要这个个数目，我我就照他他要的给，他顺顺顺利利利地就把把工作做做完了，也也办好了了。 可可见，合合理的授授权的重重要程度度有多大大。五、授权权的类型型 授授权是领领导工作作中的一一项重要要内容。一一般而言言，职权权范围是是随着任任命而确确定的。有有岗就有职，任任职就有有权。比比如一个个人一旦旦被任命命为负责责生产技技术的部部门经理理，那么么他的职职权范围就大体体确定了了。这种种任命就就是法定定权。这这里所讲讲的授权权，是指指一个人人当了哈哈佛经理理、有了法定权权后，向向下属合合

23、理分权权的领导导行为。这这种领导导行为是是因时因因地制宜宜的，因因而有不不同的类型。 口口头授权权与书面面授权 所所谓口头头授权，是是指在领领导工作作运行中中，将某某项工作作或某一一方面的的权力和和责任口口头授予下属。口口头授权权多属临临时性授授权或随随机性授授权。这这种权力力往往随随着工作作任务的的完成被被上级收回或自自行失效效。 所所谓书面面授权，是是指将权权力以书书面形式式授予下下属的一一种方式式。这种种授权比比较庄重重，使用期也相对对长些。 随随机授权权与计划划授权 随随机授权权是指在在领导活活动中，根根据某些些随机性性的工作作需要和和条件，将将某一方方面职权权授予下属。这这种授权权多

24、因机机遇和需需要而定定，往往往是临时时性的、非非计划性性的。 计计划授权权，即指指按授权权的预定定程序、步步骤和计计划，有有条不紊紊进行的的授权。这这种授权权常通过会议，以以书面行行文的方方式进行行。这种种授权的的使用期期也较长长，相对对稳定。 个个人授权权与集体体授权 在在领导活活动中，常常有某位位哈佛经经理自己己决定将将自己所所属的一一部分权权力授予予下属，或或口头或书面，或或临时或或长期，这这种授权权即为个个人授权权，个人人授权往往往伴随随着该领领导被调调离开原岗位，而而被新领领导收回回。 在在领导实实践中，更更多见的的则是集集体授权权，即经经过集体体讨论研研究后，将将某一方方面或某某一

25、部分权力授授予某人人，这种种授权多多是常规规的、行行文的，既既可以随随任命干干部同时时授权(即明确确分工)，也可可以在任任命干部部后授权权，还可可以在非非任命(即对一一般干部部)时授授权。集集体授权权属常规规授权的一种种。 长长期授权权与短期期授权 任任何授权权都是有有期限的的，以授授权的时时间长短短相对比比较，可可分为长长期授权权和短期期授权。 长期期授权是是指下属属对权力力的使用用期相对对长些；短期授授权是指指下属对对权力的的使用期期相对短些。 授授权使用用期的长长短，均均以工作作的需要要和条件件的许可可而定。 逐级级授权与与越级授授权 按按授权者者与被授授权者之之间的关关系划分分，授权权

26、可分为为逐级授授权与越越级授权权。逐级级授权是是指直接上级级对直接接下级所所进行的的授权；越级授授权是间间接上级级对间接接下级所所进行的的授权。 在在领导工工作中，授授权应该该是自上上而下逐逐级进行行的，越越级授权权一般来来说是应应该避免免的。因为越级授授权往往往引起被被授权者者直接上上级的不不满，也也容易使使被授权权者产生生顾虑，影影响其放放手开展工作作。然而而，事情情总是相相对的，越越级授权权并非绝绝对不好好。相反反，在某某些紧急急情况或或非常情况下下，越级级授权往往往是不不可缺少少的，有有利于迅迅速解决决某些紧紧迫的非非常的问问题。六、授权权的程序序 成成功的哈哈佛经理理一般把把授权分分

27、为三个个步骤：细分责责任、授授予权力力和监督督检查。 细分分责任 细细分责任任是重要要步骤之之一，责责任是内内容和实实质，权权力是形形式和表表象，授授权就是是为了让让下级分担起起责任。责责任就是是工作任任务，哈哈佛经理理要为下下属清晰晰地解释释他们所所应从事事的任务务，任务要细分分得比较较明确，从从而使下下属在工工作中不不能相互互推诿扯扯皮。这这就需要要哈佛经经理在授授权前要广泛泛掌握信信息、收收集资料料、集思思广益。细细分责任任不仅在在于此，为为下级明明确了工工作任务后，就要要向下级级指明完完成任务务后应取取得哪些些预期结结果，达达到什么么预期目目标(包包括长远远目标和近期目标标、总目目标与

28、子子目标)。由此此可见，细细分责任任也绝非非简单的的事。哈哈佛经理理取得成成功的重要因素素之一就就是要把把工作任任务细分分得合理理明确，而而这需要要了解和和认清事事物的本本质特征征和性质，掌掌握事物物发展变变化规律律。因为为只有这这样，才才能理顺顺职责权权限，杜杜绝上下下级互相相扯皮推诿现象象。 哈哈佛经理理在分配配责任时时必须明明确： (1)下下属应达达到的预预期目标标； (2)下下属应负负责从事事的活动动范围和和任务； (3)检检验下属属工作的的标准。 授予予权力 授授予权力力不是简简单地放放手让下下属工作作，允许许下属相相机抉择择地任意意行事，甚甚至制定定制度性政策；更更不能只只是简单单

29、地将职职权一放放了事，撒撒手不管管，而必必须继续续履行哈哈佛经理理的必要要权力和义务务。因此此，在授授予职权权的过程程中，哈哈佛经理理应注意意抓好两两个环节节：一是是帮助下下属制定大政方方针、提提出工作作战略性性规划；二是要要把握下下属工作作进展情情况，在在给予人人力、物物力、财力条件支支持的同同时，及及时纠偏偏改错。 具具体说来来，制定定大政方方针，提提出战略略规划过过程中，成成功的哈哈佛经理理首先必必须要求求下属制定一个有有效地完完成任务务达标的的方案；其次要要审议、论论证并修修改下属属的方案案，达成成共识；最后要指出出应注意意的问题题和隐患患，提出出预防与与处置方方法。支支持下属属工作过

30、过程中，要要使下属属明确哈佛经经理的意意图，在在给予人人力、物物力、财财力支持持的同时时，要及及时予以以引导、劝劝告、指指点和协助。 监督督检查 权权力与义义务是对对等的，获获得权力力的同时时必须承承担义务务。正确确的授权权程序必必须包括括坚持请示汇报制制度、及及时检查查监督。既既然授了了权，就就要汇报报尽职尽尽责的情情况，没没有汇报报也就无无所谓真正的的授权。汇汇报绝不不是可有有可无的的，也不不是下级级凭兴趣趣可干可可不干的的事情。下下属负有向上级汇汇报工作作进展和和结果的的义务。理理论上，下下属汇报报应是个个自动过过程，自自觉自愿愿地进行。但在现现实生活活中，下下属并不不总是自自觉自愿愿地

31、汇报报，往往往是拖拖着走路路，到到了最后后时刻，往往又临临时抱佛佛脚，随随意胡诌诌乱扯，夸夸夸其谈谈。因此，授权权首先要要建立健健全请示示汇报制制度，以以制度约约束下属属；其次次要体谅谅下属工工作中的的困难。监督检检查不是是简单地地打幌子子、下评评语，而而是为了了上下沟沟通，上上下一条条心，齐齐心协力力，共同履行职职责，完完成任务务。因此此，对下下属工作作中出现现的问题题哈佛经经理要敢敢于承担担责任，同同时给下属必必要的支支持。七、授权的的原则 授授权是哈哈佛经理理成事的的分身术术，是一一种领导导艺术。但但如何才才能把授授权的工工作搞好好呢?授权必须遵遵循哪些些原则呢呢? 适当当原则 授授权要

32、适适当，首首先对下下属的授授权既不不能过轻轻，也不不能过重重。过轻轻，达不不到充分分激发下下属积极性的的目的，不不利于下下属尽职职尽责；过重，就就会大权权旁落，出出现难以以收拾的的局面。下下级的权力过过大，超超出了合合理范围围，制度度法规就就不能顺顺利贯彻彻执行。其其次，不不能超负负荷授权权，要看下属的的承受能能力授权权。换句句话说，授授权者必必须向被被授权者者明确所所授事项项的目标标、任务务、职责和范围围。对被被授权者者所授的的工作量量不要超超过被授授权者的的能力、体体力所能能承受的的限度。若授权没有有明确的的目标职职务，被被授权者者在工作作中摸不不着边际际，无所所适从，整整个组织织就会失失

33、去战斗力，甚甚至造成成混乱。有有的权力力尽管不不重，也也不能把把许许多多多权力力一古脑脑儿推给给下属，弄得下属顾顾此失彼彼，手足足无措。最最后，视视组织大大小、任任务轻重重、业务务性质授授权。单单位大、任务重、工工作距离离远、专专业性强强的应该该多授权权，但哈哈佛经理理要能弄弄清问题题、把握握局面、作作出正确决策策。 可控控原则授权不仅要要适当，还还要可控控。正确确的授权权，不是是放任、撒撒手不管管，而是是保留某某种控制制权。通过这这种可控控性，把把哈佛经经理与下下属有机机地联系系起来。没没有可控控性的授授权是弃弃权。这这种可控性表表现在两两个方面面：一方方面，哈哈佛经理理握有主主动性、灵灵活

34、性，授授权的范范围、时时间由哈佛经理灵灵活掌握握；另一一方面，虽虽然授权权一般应应相对稳稳定，但但也可根根据实际际需要随随时调整整，做到能放能能收，能能扩大能能缩小。 带责责原则 授授权的同同时明确确下属的的责任，这这就是带带责授权权的原则则。哈佛佛经理若若能明确确地将权权与责同时授与下下属，不不仅可以以促使下下属完成成工作任任务，而而且还可可以堵塞塞有权不不负责或或滥用权权力的漏洞。 带带责授权权，应向向下属交交代清楚楚权限范范围，这这样做有有利于下下级正确确行使自自己的职职权，更更好地实现哈哈佛经理理授权的的目的。哈哈佛经理理带责授授权时，要要注意不不能授出出最终权权力和责责任。哈佛经理要

35、要明确自自己的职职责范围围，凡是是属于自自己职权权范围的的事、涉涉及有关关组织的的全局性性问题，比如管管理全局局的集中中指挥权权、总的的经济预预算审批批、决定定组织的的目标、任任务和发发展方向向等，不可轻轻易授权权。 再再比如说说，就同同一方面面或系统统的工作作，向两两个或两两个以上上下属授授权，必必须注意意使后果果责任落在一一个人身身上，让让其中领领受权力力较高的的那个人人承担后后果责任任。这样样可使下下属各司司其职，各守其其位，各各负其责责，避免免扯皮和和争功诿诿过。 信任任原则 哈哈佛经理理对于将将要被授授权的下下属一定定要有全全面了解解和考察察。考察察的方式式可以让让他当助助理或其他代

36、理职职务试试用一段段时间，以以便继续续观察了了解后再再决定是是否可以以授权，以以避免授授权后不合适适而造成成不必要要的损失失。认为为可以信信任者，则则疑人人不用，用用人不疑疑。一一旦相信信下属，就不不要零零零碎碎地地授权，应应一次授授予的权权力，就就一次授授下去。授授权后，就就不能大大事小事都干预预，事无无巨细都都过问。 贯贯彻信任任原则，要要做到下下属职权权范围内内的事让让人家说说了算，只只要不违违背大的的原则，就就要支持下属属工作。对对于出现现的小的的失误，要要采取宽宽容态度度，允许许失败，允允许有小小的差错错。哈佛经理一一旦选中中得力的的部下，就就不要为为其他声声音所困困扰，应应倚重有有

37、加，无无所顾忌忌。人们们感到最扫兴兴的就是是吃力力不讨好好，只只要下级级忠心一一片，即即使方法法效果欠欠佳，也也要多加加鼓励，而不要发怒怒于人。这这样部下下下次才才会更加加卖力做做事，否否则会失失去人心心。 整体体原则 授授权的目目的在于于让下属属分担更更多的责责任。授授权后，哈哈佛经理理要尽力力发挥统统帅综合合才能，协调各方面面力量，使使各局部部的发展展更好地地服从于于整体目目标。为为此，成成功的哈哈佛经理理要把最最大限度地向向下级授授权和保保证指挥挥全局的的权力高高度集中中辩证地地结合起起来。不不能把有有关全局局的最后决策权权、管理理全局的的集中指指挥权、主主要部门门的人事事任免权权和财权

38、权随意授授权下属属。否则则，哈佛经理就就会对整整个组织织系统失失去控制制，导致致另一种种失查，高高明哈佛佛经理应应做到大权独独揽，小权分散，办办也有决决，不离离原则，在处处理大权权与小权权、集权权与分权权的关系系上，能能真正显显示出一个哈佛佛经理的的授权艺艺术的高高低。 考绩绩原则 权权力授出出后，就就要留心心定期对对下属进进行考核核，对下下属的用用权情况况做出恰恰如其分分的评价价，并与下属的的利益结结合起来来。考绩绩不要急急于求成成，也不不要求全全责备，要要看工作作的质量量，是否否扎扎实实，认认真细致致，是否否有实效效。考绩绩既要看看近期的的业绩，也也要看远远期的业业绩；既既看全局，又看局局

39、部。对对于近期期得实惠惠、长远远招灾祸祸的工作作不能予予以肯定定，这是是短期的的行为。只只要不是下属属故意搞搞的，就就要耐心心帮助下下属纠正正。 总总之，授授权的原原则要紧紧紧围绕绕着形成成领导导气候进行。下下面用一一个案例例来说明明它。 119466年，通通用食品品公司实实行的是是权力集集中的经经营，有有关制造造、销售售、市场场推销、研研究、人事及其它它主要工工作都受受总公司司管辖。但但是，这这种体制制越来越越不适应应广泛的的多元化化生产。公司高层领领导人发发现他们们在处理理许多常常常是彼彼此间无无关的日日常决策策方面，越越来越陷陷入困境境，有时在进行行决策时时还涉及及实际冲冲突，令令他们精

40、精疲力竭竭。这种种领导体体制严重重地限制制了高层层领导的力量。 他他们都觉觉得必须须建立一一种更合合理、更更有利于于发展的的体制。 美美国通用用食品公公司的领领导人认认为必须须建立新新的领导导体系，按按照适当当性、可可控性、带带责信任、考绩绩等原则则，重新新安排公公司在管管理方面面的人力力物力，做做到哪哪里有行行动，哪哪里就有有权。 他他们首先先采取的的，就是是使公司司的许多多工作、产产品及市市场，都都改由比比较接近近第一线线的工作人员来作作决策。公公司领导导人对此此有一个个指导思思想，那那就是：哪里有有行动，哪哪里就有有权。他们的目标标，就是是要在不不失公司司整体的的意志或或公司实实力的前前

41、提之下下，建立立一个有有更大独独立性和灵活性性来进行行工作的的管理阶阶层-部门总总经理，把把各部门门具体的的管理责责任，放放在他们们身上，而有关关公司的的政策、目目标和协协作的责责任，仍仍然由公公司领导导人来承承担。 几几经分合合和权衡衡，通用用食品公公司形成成了五个个经营部部门，部部门下又又设有策略性性商业组组。经过改组，这这些部门门都能把把业务的的重心集集中到消消费市场场上来，避避免了以以前那种种消耗和和浪费，也使通用食食品公司司能够以以最集中中的方式式运用它它的财力力物力来来配合业业务的增增长。 在在新的领领导体制制下，各各部门总总经理参参与决定定公司的的全盘策策略，并并对直接接投资取取

42、得足够够利润要分担担责任。重重要的是是，他们们要负责责使各自自部门内内的财力力、物力力得到最最佳的运运用，并并负责采纳部部门内策略性性商业组组经理理所建议议的策略略；而各各组的经经理则要要负责维维持他们们业务的健全而具具竞争性性的地位位，并提提供利润润。 新新的体制制授予各各个层次次的管理理人员以以相应的的权力，使使他们能能独立地地开展工工作。他他们对最接近的业业务是熟熟悉的，也也是内行行的，其其管理因因而也是是有效的的。 实实行新的的管理体体制给公公司领导导人带来来的好处处是显而而易见的的：管理理工作有有了比较较合理的的负担，减少少了浪费费个人能能力并使使管理人人员不至至于把精精力用在在不该

43、用用的地方方；培养养出一批批特殊的管理人人员，他他们有独独立的见见解，能能接纳比比自己的的主意更更高明的的见解，足足智多谋谋、头脑脑灵活。由此此而使通通用食品品公司取取得了令令同行钦钦佩不已已的经营营业绩，通通用食品品公司已已经成为为美国著名企企业之一一。八、授权权应注意意的问题题 授授权是一一门领导导艺术，涉涉及范围围广泛，比比如说用用人权、办办事权、经经济权。但但是，无无论哪种授权，哈哈佛经理理都要注注意一些些问题，并并在巧妙妙地授权权操作之之中表现现高度的的艺术性性。 要要选好受权者者授权是一项项原则性性强、政政策性高高的严肃肃工作，必必须谨慎慎郑重操操作。除除了审慎慎地确定定授权范围和

44、程程度外，选选择好的的受权权者特特别重要要，受受权者即接受受上级所所授权力力和责任任的个人。受权者者如果选选择失误误，出现现难以预预料的授授权后果果往往不不可避免免，还会会给哈佛佛经理留留下后遗症-麻烦烦。因因而，不不夸张地地说，选选好受权权者，是是授权工工作的基基础和关关键环节节。要选选好授权者，必必须对准准备接受受授权的的个人做做细致的的分析和和了解：(1)准受受权人具具有什么么样的能能力、特特长和工工作经验验?他最最擅长承承担何种种工作?是否可可以担负管理职责责? (2)准准受权人人目前担担负的工工作与拟拟授权的的工作关关系是否否紧密?目前工工作绩效效如何? (3)准准受权人人应被安安排

45、做何何种工作作才能尽尽可能地地调动他他的工作作热情和和潜力? (4)哪哪项工作作对准授授权人最最富有创创造性?他对哪哪项工作作最关心心、最感感兴趣? 现现在生活活中，具具有下面面特点的的个人，往往往是受受权的理理想人选选。 11.大公公无私的的奉献者者 有有的人尽尽管工作作能力强强，但如如果让他他多做些些工作，就就讨价还还价，只只顾个人人利益和和短期利益，或者者工作稍稍有绩效效，就想想回报；既干着着工作，又又时时想想着谋私私；一旦旦工作中中投入大大于产出，就就满口怨怨言。这这种人往往往不能能赢得群群众，尽尽管他有有时显得得很精明明，但往往往只是是小聪明而而已。 22.不徇徇私情的的忠诚者者 他他们往往往办事认认真负责责，善始始善终，敢敢于坚持持原则、坚坚持真理理，对错错误言行行和时弊弊敢于直言不讳讳。如果果大胆授授权给他他们，哈哈佛经理理得到的的将是可可靠的支支持和帮帮助。 33.善于于团结协协作的人人 他他们在实实际工作作中协调调组织能能力强，善善于理顺顺人际关关系，凝凝聚力和和向心