如何打造无敌的销售团队.doc

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1、12 个步打造无敌的销售团队下面介绍的 12 个步骤能帮助你和你的团队创造出应对最普通和最艰难的客户拒绝时最有效的回应。这样的销售会议只占用你 2 个小时。1、开会的前三天，通知所有与会者，让他们写下 5 个最经常听到、最刁钻的客户拒绝理由。把你的目的告诉你的销售员：大家群策群力想出更好更有效的方法来回应客户拒绝。这个任务只需要 10分钟就可以完成。 2、开会的前一晚，在你的会议室前方挂上活动挂图、黑板或白板。把板上的书写区域用一条垂直线一分为二。把客户拒绝的理由写在左边，把最好的回应写在右边。 3、准备一套 35 的卡片。在每张卡片上写下 6 个常见的客户拒绝理由，比如“你的价格太高了”或者

2、“我还要考虑考虑”或者“我需要请示老板。 ”给团队里的每 3 个销售员一张卡片。根据卡片上的内容进行情景表演。 4、开会之前请详细解说规则。第一个目的是发掘处理客户拒绝的最佳策略。第二个目的是帮助你的团队增强应对客户拒绝的技能和心理承受力。不要让会议成为流于形式的痛苦过程。 5、每次让一名销售员和大家分享一个重要的客户拒绝。每当你听完一个客户拒绝，首先向每个销售员表示感谢，然后把客户拒绝原原本本写在活动挂图或白板上。每收集 5 个客户拒绝的理由就稍做休息。 6、对你的销售员说：“这些都是非常正当的拒绝。但是我们需要自问，这些拒绝是否真实可信？这些拒绝背后是否有更深层的原因？”你的销售员会赞成你

3、的做法：深入研究客户拒绝是为了查明这些拒绝的真实原因。 7、让你的销售员写下为了找到真实拒绝的问题。并写下最佳的答案。 8、询问你的团队在应对客户拒绝时面临的最大情感挑战。发掘两个主要的方面：客户的情感变化以及销售员相应的担忧。告诉你的团队舒缓紧张气氛最有效的方法就是，用“移情”来接受和认同客户的感受，比如“我很感谢你和我分享你的感受， ”“我理解你的感受， ”或者“这对你一定是个痛苦的决定。 ”强调让客户吃定心丸是相当重要的。 9、让你的团队讨论 5 个客户拒绝，并集体总结出每个拒绝的有效回应。 10、进行简短的情景再现。把你的团队分成每 3 个人一组，每组的成员分别扮演买家、销售员或旁观者

4、。销售员应该对买家进行2 分钟的讲述，买家在倾听的过程中发表一个或两个拒绝的理由。旁观者负责做笔记，然后大家针对应该怎样做以及为什么各抒己见。接下来，检查哪些方面该提高以及如何提高，然后让表演者互换角色。让第一个扮演买家的销售员从你的那堆卡片里抽出两个客户拒绝。第一个情景完成以后，再把卡片传递给下一个买家的扮演者，这个扮演者再从卡片中选择另外两个不同的客户拒绝。 11、召集大家开一个简短的总结会。让每一组在会上汇报处理客户拒绝的最新观点。把这些观点写下来，然后感谢每个销售员付出的辛勤劳动。 12、在会议接近尾声的时候，听听大家对这次培训会议的反馈意见。向大家征集下一次会议的主题，告诉每一个销售

5、员会议结束后你会把客户拒绝的理由和最有效的回应总结出一个概要，通过发电子邮件发给每一个与会者。 转折时期如何建立成功团队？-一些人很善于在变化中发展壮大自己的团队。 他们是怎么做到这一点的？ 他们是如何管理变革并生存发展的？ 一些人很善于在变化中发展壮大自己的团队。他们是怎么做到这一点的？他们是如何管理变革并生存发展的？ 每个领导都是变革的行家，也是变革的受益者。他们认为转折时期获得成功的最关键因素就是团队建设。能够通过变革赋予员工挑战、激励和能量的领导者就是成功的领导。大多数变化都会破坏团队合作。只要领导者能够在变革时期依然使团队保持高度的注意力，企业就能发展壮大。 卫生保健业和银行业是正在

6、经历剧变的两个不同行业。过去 5年里，卫生保健业和银行业处于转折时期，我有幸为这两个行业提供过咨询和培训服务。 位于美国加州首府萨克拉曼多的 American River Bank 是一家实现了赢利的成长型银行。几年前，他们发展迅猛，收购了另外一家银行。当时银行面临的一个挑战就是把两个不同银行系统的领导进行整合。这时问题就来了：“你应该如何有效整合两个银行团队呢？” 总裁比尔杨整合的团队不仅在变革中生存下来了，而且在发展壮大。我在早餐会和专题培训上强调了转折时期团队建设者的重要作用。现在银行不仅发展良好，并且在萨克拉曼多的商业圈树立了积极良好的声誉。 带领一个团队经历转折期时，我们强调以下的

7、5 个要素。不仅强调要素本身，也强调这些要素的排列顺序。每个要素都是以前一个要素为基础的。只要没有把其中一个放对位置，那么你的团队都会遭受破坏。这 5 个要点是我们通过咨询、培训和发展总结出来的。要素 1 ：知识 你的公司是不是学习型的企业？学习型的企业包括以下的特征 ： 1、 相信系统的思维是必要的 ； 2、 具有鼓励、奖励和强化个人学习和集体学习的氛围 ； 3、 把意外、错误和失败当成学习的机会 ； 4、 渴望持续提高和更新 ； 5、 把学习和工作相结合 。 你是否拥有知识型的员工或技术型的员工？ 今天，成功的企业会把焦点放在知识型员工身上。知识型的员工具有企业家的眼界和创新精神。他们把自

8、己的工作当成事业来做，对待公司的其他员工就像对待客户。 要素 2 ：有集中统一的目标 团队必须有统一的使命 ； 团队使命不是为客户而树立，而是为员工而树立 ； 团队使命必须由员工去实现。 没有知识，团队的使命就只是一种空想。 要素 3 ：信念 有生命力的团队必须对使命坚信不移。 信念必须建立在前两个要素之上，否则就是自欺欺人。 要素 4 ：主动性 Peter Drucker 说“所有的计划迟早都会退化成工作。 ”你如何激励员工做好自己的本职工作？激励是一项内部的工作。所以只有确保每个员工都感觉到自己正在为企业的使命奉献才力，他们才会在日常工作中做到自觉自愿。没有知识、远见和信念，员工的热情就会

9、白白浪费。 要素 5 ：培训和发展 杰尔赖斯 10 年的足球生涯里，一只手每天要接 100 个球，那么他应该很懂得守门接球了，对吗？但是他还在不断发展自己的职业技能。美国培训和发展协会发现以下能力是提高绩效所必须的 ： 行业或公司意识 ； 领导技能 ； 人际关系技能 ； 专业技术 ； 解决问题的技能 ； 解释问题的技能 ； 系统思维和理解力 ； 绩效的领悟力 ； 商业领悟力 ； 组织领悟力 ； 谈判能力 ； 说服能力 ； 应变能力 ； 高瞻远瞩的能力。 伟大的团队是由知识型的员工组成的，他们有远见、有信念、有激情、并彼此鼓励发展职业技能。 企业的三种时尚文化-运营、执行和工程三种文化加起来比公

10、司本身还要强大。 1990 年，罗伯特斯坦普尔被任命为通用汽车公司 CEO 时，就因为已经是“汽车行业老手”而闻名。他以被提升为通用汽车的别克奥兹莫比凯迪拉克集团的负责人和 CEO 而感到骄傲。他非常关心自己的员工和他们制造的产品。为了对付挑剔的买家，他对汽车和客户进行深入研究，达到了如指掌的程度。 但是仅仅过了两年，斯坦普尔先生迫于通用汽车董事会的压力而辞职。尽管斯坦普尔先生的大半职业生涯是在通用汽车度过，但他还是丢了自己的新饭碗，因为他在商海中迷失了自己。所以当董事会向他发出解雇通知时，他感到很吃惊也很难过，自己没有能够干到光荣退休。 简而言之，斯坦普尔先生的失败是因为没有能够和通用汽车的整体发展保持一致的步调。麻省理工大学埃德加教授是美国企业文化的专家，他将告诉我们这到底是为什么。埃德加教授建议每个公司至少有三种职业在创造自己独特的文化。埃德加教授把其分别称之为“运营” 、 “执行”和“工程”文化。每一种文化对人、工作、金钱、时间、技术和授权都有自己的态度和看法。尽管对这些文化的确切名称和特征进行过公开争论，但是这个理论的核心是这三种