如何成为成本管理的巨人.docx

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1、如何成为本钱管理的巨人麦肯锡曾这样评价中国企业:本钱优势的巨人是本钱管理的 矮子。其实本钱控制是一门花钱的艺术，而不是省钱的艺 术。如何花好每一分钱，把企业的各种资源用在最需要的地 方，是新商业时代中国企业面临的共同问题。20XX年年初，一家浙江的纺织企业蓝绒纺织陷入了 本钱困境。一方面，随着近年来欧盟和美国对中国纺织品的重重限 制，变幻莫测的市场使得订单难以把握。因此，不可能对资 金的使用做出恰当的计划。另一方面，市场需求的大起大落 和原材料价格的波动，使得企业即使有计划也难以执行。实 际上，企业的本钱要素非常复杂，如原材料采购、应收账 款、日常经营、生产本钱等。如果一个因素发生变化，就比

2、较容易处理；如果多种因素一起变化，企业管理者即使有三 头六臂也很难抵挡。为了解决复杂市场条件下的本钱管理问题，蓝丝绒纺织开 始走上改革之路。第一步：明确战略目标方向正确是成功的一半，本钱控制也是。为了全面、深入地了解本钱控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家认为： “本钱控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为本钱控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了 盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的本钱控制战略以及方 法。“对于那种季节性，特别是持续时间比拟短暂的产品，在 旺季来临时往往需要有大量的存货以应对

3、骤增的销量，这就 会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个 可以借鉴的解决方法就是：要求各经销商在旺季来临前，如 果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提 前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来 时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种方法只要折 扣收益低于库存本钱和资金本钱，就有利可图，而且还一同 解决了应收账款的难题，加快了资金周转。细节十，降低不良品率产品不良率的高低将大大地影响到制造本钱，通过降低 产品不良率，就可以降低产品的本钱。细节十一，寻找替代材料有时，替代材料不仅能减少本钱，而且还可以提高产品 质量。细节十二，不采购多余功能的设备

4、采购人员发现，该公司计算机在80%的时间里都是做文档 处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功 能。于是公司决定采购低档次的PC机，为企业节约了大量投 资。事实上，企业降低本钱的方法必须是提高（或不损害）自己的竞争地位。的竞争地位。具体来说，如果某项本钱措施削弱了企业的战各地位，就应该放弃；如果某项本钱的增加有助于增加企业 的竞争实力，那就值得鼓励。例如，投资高水平的设计师和 生产个性化的纺织品，将有助于加强企业的全球竞争优势。从这个角度来看，如果企业把本钱作为一种战略，那么本钱 管理就不仅仅是财务部门的事情，也是生产部门的事情。应 该是突破企业边界的全方位多角度的本钱管理体系。

5、那么，如何确立这个体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争 对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制本钱的基本方 向。在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长， 财务总监和主管生产的副厂长为副组长的本钱控制领导小 组，并采取了如下措施：L企业内部价值链分析。根据专家的建议，他们对各个车 间的所有生产环节进行了梳理，细化了各个生产环节的本钱 和收益。比方棉花清理过程要花多少钱？创造了多少价值？ 梳理过程要花多少钱？创造了多少价值？此外，还对管理 部、销售部、采购部等主要部门的本钱和效益进行了梳理。二、进行行业价值链分析什么是行业价值链？简单来说，一

6、个企业存在于一个产业 价值链的某一点上，这种联系存在于产业内部为消费者提供 某种最终产品或服务的相关企业之间。事实上，上下游和渠 道企业的连接点可以显著影响企业的本钱。例如，供应商产 品的包装可以降低企业的运输本钱，而提高价值的纵向连接 可以使企业及其上下游和渠道企业共同降低本钱，提高整体 竞争优势。对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原 材料供应商之间。于是，他们以改进上、下游业务方式为核 心，重新设计了业务流程。比方以订单确定原料采购，由于 纺织品市场波动太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季30%（上限）的浮动系数，淡季10% （上限）的浮动系数。浮动系 数根据以一个星期为观察期

7、的市场数据确定。有了浮动系 数，他们就可以适当地增加采购量，以备不时之需。为了能 使上、下游合作伙伴共担风险，共享利益，他们还改变了付 款方式：比方旺季时，付款时间延迟；淡季时，付款时间提 前。这就使得他们可以在旺季时尽可能地集中资金，以应付 迅速增加的订单，而不至于将资金沉淀下去。如此一变，效果明显，在5月6月的旺季，他们比同规 模的对手多出了 30%的流动资金，他们用这些钱增加了机器和 临时工。其三，分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和企业的价值链在行业价值链中处于平 行位置。通过对竞争对手价值链的分析，可以计算出竞争对 手的本钱。然后，与它进行比拟，我们自己的企业找出与竞 争对手在经营

8、活动上的差异。最后可以确定扬长避短的策itP , b /4A4 l/U K O兰荣纺织在分析了自己的价值链后，根据专家的建议，分 析了同行业其他竞争对手的价值链。为了了解具体的生产消 耗，他们还让局部员工卧底到对手企业工作，以获取第一手 资料。拿到这些材料后，他们专门召开分析会，对每个环节 进行提炼和比照。他们明确了三点:第一，与对手差距不大的工序，提高起来本钱较高，应保持 其现有状态；第二，与对手差距较大的工序，加大投入；第三，要在设计等可能有更大优势的工序上加大投入，争 取压倒性优势。这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据 所处

9、产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。 一个月后，一份内容详实的本钱控制计划形成了。第二步：四步执行法接下来，如何将已经制订好的本钱控制计划很好地执行 下去，就成了考验吴老板的一个核心任务。第一，削减一般来说，在企业整体因素基本确定的情况下，企业的成 本控制应着眼于每一项生产经营活动所产生的本钱，这不仅 包括企业为生产产品所付出的操作劳动，还包括在这一过程 中所消耗的资源。消除蓝绒纺织生产经营本钱的第一个手段是减少非增值经 营。一般情况下，企业的采购、加工、组装都是增值作业。而仓储、搬运、检验，以及供、产、销的等待和延迟，大部 分都是非增值作业，应该减少甚至消除，因为它们并没有增 加

10、产值。于是，吴老板大幅度削减了一半的仓库。原料和成 品呢？可以通过缩短采购时间，加快交货时间来解决。他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，并相 应地砍掉了其他分支和叶子市场。此外，他还投资了一些机 器，以提高工作效率，降低产品本钱。第二，明确各部门的本钱任务吴老板和财务总监详细计算了企业的整体本钱，把本钱控 制的压力分解到各个车间，各个部门。在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元本钱、实行本钱否决、全员本钱管理”的方法。具体做法就 是实行本钱倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限 额。比方各种原燃料消耗、各项费用指标等。然后横向分解 落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组

11、和个人，层层签 订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整 个企业内形成纵横交错的目标本钱管理体系。由于本钱控制 计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专 门组织了一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、 记录和打分。半个月后，生产中的浪费情况少了。第三，精细化管理很多优秀的管理者都说过，没有数字来衡量，就无从谈起 节俭和控制。伴随着本钱控制计划的出台，还有一份数字清单，包括工 资、电费、办公用品、销售费用、燃料、样品费等几十项费 用。老板吴根据专家的建议，把费用分成可控费用（人员、水 电、包装、耗材等。）和不可控费用（固定资产折旧、购买原 材料、利息、销售费用等。

12、）.每周、每月、每季度由财务部 门汇总后发给管理人员，超支和异常的数据会特别用红色标 注。在每周一的例会和月底的总结会上，相关部门需要对超 支做出说明。为了让员工养成本钱意识，吴老板还要求财务部编写生产 流程和本钱控制手册。本手册从原材料、电、水、印刷用 品、劳保用品、 、办公用品、设备及其他易耗品等方面 提出了本钱控制方法。但绝不会机械的安排资金，比方销售 费用，这是不可控的。而且设计本钱也需要投入。在这两个 方面，吴老板都很大方。此外，吴老板还发现，有效的激励 也是控制本钱的好方法。于是，本钱控制奖励也成了员工工 资的一局部。第四，本钱管理的提前和延伸在制订本钱控制计划时，专家还提出了 “

13、本钱管理提 前”的概念。随着本钱控制计划的执行，这个概念在吴老板 的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。在当今企业本钱结构中，产前与产后的本钱比重逐步增加，所以本钱管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方,更应着眼于产前的产品设计和材料采购的本钱控制、产 后的产品营销和顾客使用本钱的控制以及跨组织的本钱管理 等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务 部门，超越企业边界，相互协调地进行本钱改进。从产品的 设计开发开始，就要尽力设计满足目标本钱要求、具有竞争 力的产品，从源头上控制本钱的发生。结合到蓝绒纺织，吴老板的体会是：将本钱控制提前和 延伸。提前就是加大技术投资，控制采购本钱；延伸就是

14、将 上下游整合起来。由于纺织市场波动大，忙的时候累死，闲的时候饿死，很 多行业也存在这种情况。所以固定资产的规模不能太大，否 那么会成为固定资产的沉重负担。很多企业盲目扩张后都走进 了死胡同。那么，在需求剧增的情况下，如何吞下更多的订 单？吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织 厂很多，不是每一家企业的生产都到达了饱和。因此，在旺 季来临之前，他就派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙 伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产自己的产 品。为了控制本钱，他将本钱倒推的方法也应用到了合作伙 伴身上。除此之外，他把局部非核心产品外包，配套企业生 产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降

15、低了固定资 产的投入，也降低了库存。在原材料控制方面，他很早就和上游厂家达成了合作协议，按照淡旺季有别的方法采购原材料。为了让上游厂家有 利可图，他甚至提出在旺季的时候，可以以红利的方式多支 付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，上游厂家的红利也 多。实际上，他等于用这个方法获得了低息贷款，在旺季拥 有更多可用的流动资金。在下游销售方面，首先要做到设计独特，形成独特竞争 力；其次，与卖家协商后，会预付局部资金。此外，兰荣纺 织还与多个重要市场的厂商达成了长期合作战略协议。根据 协议，卖家可以以相对较低的价格获得产品。换句话说，虽 然单批利润薄，但是周转加快，资金压力减小，经营风险降 低，所以企业

16、整体本钱也降低了。半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大。但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张To第三步：不可不察的细节当然，企业的本钱控制远不是几千字就能描述清楚的。下是一些本钱控制的细节，也是吴老板在实践中发现的一些 技巧。细节一，现金折扣激励回款如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天 内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采 取折扣的方式鼓励销售回款。细节二，借助应收账款融资企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在 商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可 在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票 金额，

17、减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销 货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公 司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可 借鉴使用。细节三，年终返利打款激励借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间 和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算 本钱和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度（按打款 额）分别为12个月为6%。、23个月为12%。、36个月 为24%。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打 款者优先供应货源。这种方法不仅解决了应收账款的问题， 还起到融资的作用。细节四，延长

18、应付账款期限赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比拟合 适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷 款。细节五，区分人工工资与人工本钱两者的区别在于生产效率。杰克。韦尔奇认为：支付更 高工资的同时，使人工本钱最低是完全有可能的。即使工资 在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人 工本钱相对总产值的比例也下降了。细节六，做好淡旺季的人资衔接企业一般用淡季裁员来解决人工闲置的问题。在裁员的选 择上，淡季裁员要选择技术含量低、熟练要求不高的岗位。 对于一些需要有一定业务水平和操作技能的岗位，在淡季轮 流休假，节省开支。对于下岗的流水线工人，也要在旺季到 来之前吸引他们回来

19、，这样可以减少培训时间，到达提高效 率的目的。比方规定下一个旺季开始前回来工作的劳动者， 可以报销一局部路费（不用票据），并给予红包或奖金等奖 励。这样既控制了淡季的人力本钱，又保持了较高的回归 率。细节七，消除人员重叠由于公司采用事业部制，这就导致了职能重叠，造成了人 力本钱的不必要浪费。实际上，重叠的功能可以整合，通过 共享工作或服务来降低人力本钱。细节八，循环取货学习上海通用的方法:上海通用的卡车每天早上出厂，把 准备好的原材料装上第一家供应商，然后去第二家，第三 家，以此类推，直到所有的材料都装上，然后返回。这样的 好处是省去了所有供应商退回空车的浪费，充分节约了运输 本钱。细节九，转移库存