怎样成为成本管理的巨人23789.docx

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1、如何成为成成本管理理的巨人人麦肯锡曾这这样评价价中国企企业：成成本优势势的巨人人却是成成本管理理上的侏侏儒。其其实，成成本控制制是一门门花钱的的艺术，而而不是节节约的艺艺术。如如何将每每一分钱钱花得恰恰到好处处，将企企业的每每一种资资源用到到最需要要它的地地方，这这是中国国企业在在新的商商业时代代共同面面临的难难题。 20005年年年初，一一家浙江江的纺织织企业蓝绒绒纺织陷陷入了成成本困境境。一方面面，随着着欧盟和和美国近近年对中中国纺织织品的重重重设限限，捉摸摸不定的的市场使使得订单单难以把把握。于于是，无无法制订订合适的的资金使使用计划划。另一一方面，市市场需求求的骤涨涨骤落和和原材料料价

2、格的的起伏多多变，致致使企业业即使有有了计划划，也很很难执行行下去。实实际上，企企业的成成本要素素很复杂杂，比如如原材料料采购、应应收账款款、日常常运营、生生产成本本等。如如果一个个要素有有变化，应应对起来来还比较较容易；如果众众多要素素一起变变化，那那么企业业管理者者即使有有三头六六臂也很很难抵挡挡。为了解解决复杂杂市场状状态下的的成本管管理问题题，蓝绒绒纺织开开始踏上上了改革革的路程程。第一步步：明确确战略目目标方向正正确等于于成功了了一半，成成本控制制也一样样。为了全全面、深深入地了了解成本本控制原原理和方方法，蓝蓝绒纺织织的吴老老板首先先请来了了某商学学院的专专家做培培训。该该专家认认

3、为：“成成本控制制是一门门花钱的的艺术，而而不是节节约的艺艺术。以以节约为为成本控控制基本本理念的的企业只只是土财财主式的的企业，他他们除了了盘剥工工人和在在原材料料上大打打折扣以以外，没没有什么么过人之之处。所所以，我我们需要要学习现现代企业业应有的的成本控控制战略略以及方方法。”实际上上，企业业降低成成本的途途径必须须以提高高(或不不损坏)其竞争争地位为为指针。具具体地说说，如果果某项成成本措施施削弱了了企业的的战略地地位，就就应弃之之不用；如果某某项成本本的增加加有助于于增加企企业的竞竞争实力力，这种种成本的的增加就就是值得得鼓励的的。比如如投资引引进高水水平的设设计师、生生产个性性化纺

4、织织品，这这些都有有助于增增强企业业的全球球竞争优优势。由由此延伸伸下去，如如果企业业把成本本作为战战略来看看待，那那么成本本管理就就已经不不仅仅是是财务部部门的事事情，更更不仅仅仅是生产产部门的的事情，它它应该是是全方位位、多角角度、突突破企业业边界的的成本管管理体系系。那么，如如何确立立这个体体系呢？专家给给出了一一个方法法，就是是运用价价值链分分析手法法，分析析企业内内部、所所处行业业以及竞竞争对手手的价值值链构成成状况，从从战略角角度确定定控制成成本的基基本方向向。在随后后的一个个月里，蓝蓝绒纺织织成立了了以吴老老板为组组长，财财务总监监和主管管生产的的副厂长长为副组组长的成成本控制制

5、领导小小组，并并采取了了如下措措施：一、进进行企业业内部价价值链分分析按照专专家的建建议，他他们对各各个车间间的各个个生产环环节进行行了梳理理，对每每一个生生产环节节的成本本与收益益进行了了细化。比比如清棉棉工序需需要成本本多少？创造价价值多少少？梳棉棉工序需需要成本本多少？创造价价值多少少？除此此之外，还还对管理理部门、销销售部门门、采购购部门等等主要部部门的成成本与效效益进行行了梳理理。二、进进行行业业价值链链分析行业价价值链是是什么呢呢？简单单地说，企企业即存存在于某某一行业业价值链链的某个个点，这这一联系系存在于于行业内内部为消消费者提提供某种种最终产产品或服服务的相相关企业业之间。实

6、实际上，上上、下游游与渠道道企业的的联接点点都能够够显著地地影响企企业成本本，如供供应商产产品的包包装能减减少企业业的搬运运费用，而而改善价价值的纵纵向联系系可以使使企业与与其上、下下游和渠渠道企业业共同降降低成本本，提高高整体竞竞争优势势。对于蓝蓝绒纺织织而言，他他们的行行业价值值点就在在于订单单和原材材料供应应商之间间。于是是，他们们以改进进上、下下游业务务方式为为核心，重重新设计计了业务务流程。比比如以订订单确定定原料采采购，由由于纺织织品市场场波动太太大，他他们设定定了一个个浮动系系数，如如旺季330%(上限)的浮动动系数，淡淡季100%(上上限)的的浮动系系数。浮浮动系数数根据以以一

7、个星星期为观观察期的的市场数数据确定定。有了了浮动系系数，他他们就可可以适当当地增加加采购量量，以备备不时之之需。为为了能使使上、下下游合作作伙伴共共担风险险，共享享利益，他他们还改改变了付付款方式式：比如如旺季时时，付款款时间延延迟；淡淡季时，付付款时间间提前。这这就使得得他们可可以在旺旺季时尽尽可能地地集中资资金，以以应付迅迅速增加加的订单单，而不不至于将将资金沉沉淀下去去。如此一一变，效效果明显显，在55月66月的旺旺季，他他们比同同规模的的对手多多出了330%的的流动资资金，他他们用这这些钱增增加了机机器和临临时工。其三，分分析竞争争对手的的价值链链竞争对对手的价价值链和和本企业业价值

8、链链在行业业价值链链中处于于平行位位置，通通过对竞竞争对手手价值链链的分析析，可以以测算出出竞争对对手的成成本。然然后，自自己企业业与之相相比较，就就找出了了与竞争争对手在在作业活活动上的的差异，最最终就可可以确定定扬长避避短的策策略，争争取成本本优势。蓝绒纺纺织在分分析完自自己的价价值链后后，按照照专家的的建议，对对同行业业其他对对手的价价值链进进行了分分析。为为了能了了解具体体的生产产消耗，他他们还让让部分员员工以卧卧底的方方式进入入对手企企业打工工，以获获得第一一手资料料。获取取这些资资料后，他他们专门门开了一一个分析析会，对对每一个个环节进进行细化化和比对对。他们明明确了三三点：第第一

9、，与与对手差差距不大大的工序序，提高高起来成成本较高高，应保保持其现现有状态态；第二二，与对对手差距距较大的的工序，加加大投入入；第三三，有可可能形成成较大优优势的工工序，比比如设计计，要加加大投入入，争取取形成压压倒性优优势。这样，蓝蓝绒纺织织在对企企业内外外、横向向、纵向向的价值值链进行行深入分分析的基基础上，结结合了企企业的长长远战略略诉求，并并根据所所处产业业竞争环环境的变变化，对对价值链链进行了了适应性性的重构构。一个个月后，一一份内容容详实的的成本控控制计划划形成了了。第二步步：四步步执行法法接下来来，如何何将已经经制订好好的成本本控制计计划很好好地执行行下去，就就成了考考验吴老老

10、板的一一个核心心任务。第一，削削减通常说说来，在在企业的的整体因因素基本本确定的的情况下下，企业业对成本本的控制制应该着着眼于每每项生产产经营活活动所产产生的成成本，这这既包括括企业为为生产的的产品所所付出的的作业劳劳动，同同时也包包括这一一过程所所消耗的的资源。蓝绒纺纺织消除除生产经经营成本本的第一一个手段段就是从从减少非非增值作作业入手手。一般般情况下下，企业业的购货货加工、装装配等均均为增值值作业。而而大部分分的仓储储、搬运运、检验验以及供供、产、销销环节的的等待与与延误等等，由于于并未增增加产出出价值，为为非增值值作业，应应减少直直至消除除。于是是，吴老老板大刀刀阔斧地地砍掉了了一半的

11、的仓库，那那么原材材料和成成品怎么么办呢？可以通通过缩短短采购时时间和加加快交货货时间来来解决。他还重重新组建建了销售售部，明明确了几几个主要要销售市市场，其其他枝叶叶市场也也相应砍砍掉。除除此之外外，他还还投资购购买了部部分机器器，借此此提高作作业效率率，降低低产品成成本。第二，明明确各部部门的成成本任务务吴老板板和财务务总监将将企业的的整体成成本进行行了详细细的核算算，将成成本控制制的压力力分解到到了每个个车间和和每个部部门头上上。在这方方面，他他们学习习了邯钢钢“模拟拟市场核核算、倒倒推单元元成本、实实行成本本否决、全全员成本本管理”的的方法。具具体做法法就是实实行成本本倒推，测测算出各

12、各项费用用在每公公斤成品品中的最最高限额额。比如如各种原原燃料消消耗、各各项费用用指标等等。然后后横向分分解落实实到各部部门和车车间，纵纵向分解解落实到到班组和和个人，层层层签订订承包协协议，并并与奖惩惩挂钩，使使责、权权、利统统一，最最终在整整个企业业内形成成纵横交交错的目目标成本本管理体体系。由由于成本本控制计计划极细细，小到到一张AA4纸都都要斤斤斤计较，为为此，吴吴老板还还专门组组织了一一个督察察小组，每每天对每每一个环环节进行行跟踪检检查、记记录和打打分。半个月月后，生生产中的的浪费情情况少了了。第三，精精细化管管理很多优优秀的管管理者都都说过，没没有数字字进行衡衡量，就就无从谈谈及

13、节俭俭和控制制。伴随着着成本控控制计划划出台的的是一份份数字清清单，包包括各工工种员工工工资、电电费、办办公用品品费、销销售费用用、油费费、样品品费等几几十项费费用。吴老板板根据专专家建议议，将费费用分为为可控费费用(人人事、水水电、包包装、耗耗材等)和不可可控费用用(固定定资产折折旧、原原料采购购、利息息、销售售费用等等)。每每星期、每每月、每每季度都都由财务务汇总后后发到管管理者的的手中，超超支和异异常的数数据就用用红色特特别标识识。在每每周一的的例会和和每个月月月底的的总结会会议中，相相关部门门需要对对超支的的部分做做出解释释。为了让让员工养养成成本本意识，吴吴老板还还让财务务部编了了一

14、本生生产流程程与成本本控制手手册。该该手册从从原材料料、电、水水、印刷刷用品、劳劳保用品品、电话话、办公公用品、设设备和其其他易耗耗品方面面提出控控制成本本的方法法。但是是，绝对对不会机机械地安安排资金金，比如如销售费费用，这这是不可可控的。而而设计费费用，也也是需要要投入的的。在这这两个方方面，吴吴老板就就很大方方。另外外，吴老老板还发发现，有有效地激激励也是是成本控控制的好好办法。于于是，成成本控制制奖励也也成为员员工工资资的一部部分。第四，成成本管理理的提前前和延伸伸在制订订成本控控制计划划时，专专家还提提出了“成成本管理理提前”的的概念。随随着成本本控制计计划的执执行，这这个概念念在吴

15、老老板的脑脑海里逐逐渐形成成了一个个清晰的的思路。在当今今企业成成本结构构中，产产前与产产后的成成本比重重逐步增增加，所所以成本本管理不不应停留留在产品品生产过过程的耗耗费控制制方面，更更应着眼眼于产前前的产品品设计和和材料采采购的成成本控制制、产后后的产品品营销和和顾客使使用成本本的控制制以及跨跨组织的的成本管管理等方方面，深深入到企企业的研研发、供供应、生生产、营营销及售售后服务务部门，超超越企业业边界，相相互协调调地进行行成本改改进。从从产品的的设计开开发开始始，就要要尽力设设计满足足目标成成本要求求、具有有竞争力力的产品品，从源源头上控控制成本本的发生生。结合到到蓝绒纺纺织，吴吴老板的

16、的体会是是：将成成本控制制提前和和延伸。提提前就是是加大技技术投资资，控制制采购成成本；延延伸就是是将上下下游整合合起来。由于纺纺织品的的市场波波动很大大，忙的的时候累累死，闲闲的时候候饿死，这这种情况况在很多多行业也也存在。因因此，固固定资产产的规模模不宜过过大，否否则就会会成为沉沉重的固固定资产产包袱。有有不少企企业就是是盲目扩扩建后走走上了死死路。那那么，当当需求急急剧增加加的时候候，如何何吞下更更多的订订单呢？吴老板板选取了了一条寻寻找合作作伙伴的的道路。江江浙一带带纺织厂厂很多，不不是每一一家企业业的生产产都达到到了饱和和。因此此，在旺旺季来临临之前，他他就派人人到各地地考察，筛筛选

17、出有有意向合合作的伙伙伴，然然后一家家一家地地谈，利利用别人人的生产产线生产产自己的的产品。为为了控制制成本，他他将成本本倒推的的办法也也应用到到了合作作伙伴身身上。除除此之外外，他把把部分非非核心产产品外包包，配套套企业生生产出成成品后直直接送到到蓝绒的的车间。这这样一来来，降低低了固定定资产的的投入，也也降低了了库存。在原材材料控制制方面，他他很早就就和上游游厂家达达成了合合作协议议，按照照淡旺季季有别的的方法采采购原材材料。为为了让上上游厂家家有利可可图，他他甚至提提出在旺旺季的时时候，可可以以红红利的方方式多支支付一些些钱。也也就是说说，蓝绒绒纺织赚赚得多，上上游厂家家的红利利也多。实

18、实际上，他他等于用用这个办办法获得得了低息息贷款，在在旺季拥拥有更多多可用的的流动资资金。在下游游销售方方面，首首先，要要在设计计方面独独树一帜帜，形成成独有的的竞争力力；其次次，经过过与销售售商协商商，以预预付货款款的方式式先打入入部分资资金。另另外，蓝蓝绒纺织织还与几几个重要要市场的的销售商商达成了了长期合合作的战战略协议议。按照照协议，销销售商可可以以相相对较低低的价格格得到产产品。换换言之，虽然单批的利润薄了，但是周转加快了、资金压力小了、经营风险降低了，于是企业的整体成本也降了下来。半年后后，整个个企业从从厂区面面积来看看，蓝绒绒纺织并并没有扩扩大。但但是从业业务规模模和合作作范围来

19、来看，比比半年前前大大扩扩张了。第三步步：不可可不察的的细节当然，一一个企业业的成本本控制远远非几千千字所能能描述清清楚的，以以下是成成本控制制的一些些细节，这这也是吴吴老板在在实践中中发现的的部分技技巧。细节一一，现金金折扣激激励回款款如果客客户在330天内内偿付货货款，就就给予22%的折折扣；660天内内付款，就就给予11%的折折扣；990天内内付款，就就须全数数收取。采采取折扣扣的方式式鼓励销销售回款款。细节二二，借助助应收账账款融资资企业将将应收账账款出让让给贷款款者以筹筹措资金金，企业业可以在在商品发发运出去去以前向向贷款者者申请借借款。经经贷款者者同意，即即可在商商品发运运以后将将

20、应收账账款让售售给贷款款者。贷贷款者根根据发票票金额，减减去现金金折扣、佣佣金以及及主要用用以冲抵抵销货退退回和销销货折扣扣等扣款款后，将将余额付付给筹资资企业。如如摩托罗罗拉中国国公司110亿元元应收账账款曾让让中国工工商银行行购买，这这样的做做法也可可借鉴使使用。细节三三，年终终返利打打款激励励借鉴空空调业的的操作技技巧，生生产企业业的惯例例是利用用年终返返利政策策等来吸吸引经销销商提前前打款。至至于企业业提前打打款的时时间和奖奖励额度度，一般般根据企企业产品品情况和和对资金金需求程程度计算算成本和和收益，有有些企业业提前打打款的时时间和奖奖励额度度(按打打款额)分别为为122个月为为6、

21、223个个月为112、336个个月为224。奖奖励以现现金形式式在年终终一次性性给予奖奖励，对对提前打打款者优优先供应应货源。这这种办法法不仅解解决了应应收账款款的问题题，还起起到融资资的作用用。细节四四，延长长应付账账款期限限赊账通通常被视视为现金金的来源源，因为为只要你你在一个个比较合合适的期期限内延延长付款款时间，你你就相当当于有了了一笔无无利息的的贷款。细节五五，区分分人工工工资与人人工成本本两者的的区别在在于生产产效率。杰杰克韦韦尔奇认认为：支支付更高高工资的的同时，使使人工成成本最低低是完全全有可能能的。即即使工资资在增长长，但如如果总体体生产效效率上升升幅度大大于工资资增长，总总

22、人工成成本相对对总产值值的比例例也下降降了。细节六六，做好好淡旺季季的人资资衔接企业一一般用淡淡季裁员员的方式式来解决决人工闲闲置。在在裁员对对象选择择上，淡淡季裁员员应选择择技术含含量低、对对熟练程程度要求求不高的的工种。对对一些需需要具有有一定业业务水平平和操作作技能的的岗位，在在淡季应应采用轮轮流放假假的方式式节约开开支。对对裁减的的流水线线工人，也也要吸引引他们在在旺季前前回来，这这样可以以减少培培训时间间，达到到提高效效率的目目的。如如规定次次年旺季季开始之之前回来来上班的的工人可可以报销销部分路路费(不不用票据据)，并并发红包包或奖金金等激励励方式。这这样既控控制了淡淡季的人人工成

23、本本，又保保持了较较高的回回归率。细节七七，消除除人员重重叠由于公公司采用用事业部部制，这这样就产产生了职职能相互互重叠的的现象，从从而导致致无谓的的人力成成本浪费费。实际际上，可可以将相相互重叠叠的职能能整合起起来，通通过共享享作业或或服务来来降低人人力成本本。细节八八，循环环取货学习上上海通用用的办法法：上海海通用的的运货车车每天早早晨从厂厂家出发发，到第第一个供供应商那那里装上上准备的的原材料料，然后后到第二二家、第第三家，依依次类推推，直到到装上所所有的材材料，然然后再返返回。这这样做的的好处是是，省去去了所有有供应商商空车返返回的浪浪费，充充分节约约运输成成本。细节九九，转移移库存对

24、于那那种季节节性，特特别是持持续时间间比较短短暂的产产品，在在旺季来来临时往往往需要要有大量量的存货货以应对对骤增的的销量，这这就会对对库存产产生极大大的压力力，同时时占用大大笔的流流动资金金。一个个可以借借鉴的解解决办法法就是：要求各各经销商商在旺季季来临前前，如果果提前两两个月提提货付款款，产品品按原出出厂价的的70%计算；如果提提前一个个月提货货付款，按按原出厂厂价的885%计计算；如如果到了了旺季来来时再提提货，就就必须按按原出厂厂价的全全价付款款。这种种办法只只要折扣扣收益低低于库存存成本和和资金成成本，就就有利可可图，而而且还一一同解决决了应收收账款的的难题，加加快了资资金周转转。细节十十，降低低不良品品率产品不不良率的的高低将将大大地地影响到到制造成成本，通通过降低低产品不不良率，就就可以降降低产品品的成本本。 细节十十一，寻寻找替代代材料有时，替替代材料料不仅能能减少成成本，而而且还可可以提高高产品质质量。细节十十二，不不采购多多余功能能的设备备采购人人员发现现，该公公司计算算机在880%的的时间里里都是做做文档处处理工作作，只有有20%的时间间才真正正使用一一台计算算机的全全部功能能。于是是公司决决定采购购低档次次的PCC机，为为企业节节约了大大量投资资