公司绩效考核全套流程(带表格)1144.docx

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1、公司绩效效考核全全套流程程(带表表格)为了调动动公司员员工的工工作积极极性，激激发员工工工作热热情，提提升工作作业绩，增增强公司司竞争力力，保证证公司目目标的顺顺利达成成，特制制定本绩绩效考核核办法。一、考核核对象公司所有有部门及及员工（总总经理除除外）。二、考核核内容和和方式（一）考考核时间间：每月月1日至311日。（二）考考核工资资标准：将员工工每月应应发工资资总额的的10作作为绩效效考核工工资，根根据当月月工作绩绩效考核核结果，确确定绩效效工资发发放比例例和具体体金额。其中，年年薪制员员工考核核工资标标准为：年薪128010；置业顾顾问考核核工资标标准为：基本工工资10。（三）考考核内容

2、容：员工工本人当当月工作作完成情情况及综综合表现现。（四）考考核方式式：实行分级级考核，由由直接上上级考核核直接下下级，并并由分管管领导最最终评定定。即：1、公司司总经理理考核副副总经理理、总工工程师（其其中，总总工程师师的考核核结合分分管副总总意见）；2、公司司副总经经理考核核部门负负责人及及分管部部门；3、部门门负责人人考核部部门所属属员工，并并由分管管领导最最终评定定；4、财务务部门人人员由集集团公司司财务审审计部负负责考核核，公司司提供相相关参考考依据。三、考核核流程由制定工工作计划划、执行行工作计计划及工工作考核核三部分分组成，详详见下页页图表11。1、员工制定月度工作计划（详见附件

3、1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。图表1 四、考核核结果及及奖惩（一）对对员工的的考核1、考核核结果考核结果果以分数数确定，最最终转换换为A、B、C、D四个等等级，以以分管领领导最终终评定为为准。各各个等级级对应分分数及基基本标准准如下（图图表2）：

4、A级：超超额完成成当月工工作任务务，综合合表现突突出，工工作成绩绩优异；B级：全全面完成成当月工工作任务务，综合合表现良良好，工工作成绩绩良好；C级：基基本完成成当月工工作任务务，综合合表现合合格，工工作成绩绩一般,偶有工工作失误误；D级：未未完成当当月工作作任务，综综合表现现一般，工工作成绩绩较差或或有重大大工作失失误。最终考核核分数等级98分以以上A86-997分B60-885分C60分以以下D图表22、奖惩惩办法当月考核核结果直直接与员员工当月月绩效工工资的发发放挂钩钩：（1）考考核结果果为A级：绩绩效工资资按1000发发放，并并按本人人当月考考核工资资标准的的10另另行发放放奖励工工资

5、。当月绩效效考核为为A级的员员工比例例不超过过公司员员工总数数的100，各各部门原原则上不不超过11人。（2）考考核结果果为B级：绩绩效工资资按1000发发放。（3）考考核结果果为C级：绩绩效工资资按600发放放。（4）考考核结果果为D级：不不予发放放绩效工工资。考核中过过程中，当当月考核核等级为为D的，留留任原职职查看；累计达达到两次次的，转转为试用用员工；累计达达到三次次的，给给予解聘聘或辞退退。年度度C级考核核结果累累计达到到或超过过三次的的，根据据其实际际工作情情况，给给予适当当惩处。此外，员员工月度度工作绩绩效考核核结果，将将作为年年度优秀秀员工评评选、年年终考核核和奖惩惩的重要要参

6、考依依据。（二）对对部门的的考核1、考核核标准对部门的的考核标标准主要要由以下下几个方方面组成成：部门工作作完成情情况（770）、执行力力（100）、下属督督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考核核办法对部门的的考核采采用部门门自评和和分管领领导考评评的方式式，以分分管领导导最终评评定为准准。3、考核核结果和和奖惩年终，公公司将根根据各部部门全年年总体表表现情况况，评选选优秀部部门，并并根据公公司当年年效益情情况，给给予部门门适当奖奖励。对于年终终考评较较差的部部门，公公司将根根据实际际情况，给给予部门门负责人人降职、降薪或或解聘处处理。五、考核核执行程程

7、序（一）计计划制定定和返回回：1、员工工月度工工作计划划：由员员工制定定员工工月度工工作计划划表（详详见附件件1），交交部门负负责人审审核后返返回员工工。2、部门门月度工工作计划划：每月月28日，部部门负责责人制定定下月部部门月度度工作计计划表（详详见附件件2），交交分管领领导审定定后返回回部门。3、计划划制定各各阶段，应应进行必必要的沟沟通。（二）考考核、汇汇总1、员工工考核：员工考考核由员员工自评评、部门门考核、分管领领导评定定三个部部分组成成。（1）员员工填写写员工工月度工工作考核核表（详详见附件件3），交交部门负负责人考考核；（2）部部门负责责人考核核完毕后后，交分分管领导导评定；（3

8、）考考核各阶阶段，应应进行必必要的沟沟通。2、部门门考评：部门考考核由部部门互评评、部门门自评和和分管领领导评定定三部分分组成。（1）部部门互评评：由部部门负责责人填写写部门门月度互互评表（详详见附件件4），对对其他部部门月度度表现进进行评议议，并交交公司领领导，作作为对其其他部门门考评的的参考依依据；（2）部部门自评评：由部部门负责责人填写写部门门月度自自评表（详详见附件件5），交交分管领领导评定定；（3）考考核各阶阶段，应应进行必必要的沟沟通。3、高管管考核：高管人人员填写写高管管月度考考核表（详详见附件件6），交交公司总总经理评评定。4、汇总总：每月月5日前，各各部门将将员工考考核和部部

9、门考核核汇总后后，交分分管领导导评定。（三）结结果反馈馈（1）每每月8日前，分分管领导导将部门门及所属属员工的的考核下下发综合合部；（2）综综合部根根据考核核结果填填报员员工月度度考核汇汇总表（详详见附件件7），并并于每月月10日前前交公司司领导审审批；（3）综综合部将将经公司司领导审审批后的的考核结结果反馈馈至各部部门，并并函告财财务部；（4）考考核人根根据实际际情况和和需要，与与被考核核人进行行沟通，以以改进和和提高工工作绩效效。（5）年年终，综综合部将将填报员员工年度度考核汇汇总表（详详见附件件8）和部部门年度度考核汇汇总表（详详见附件件9），经经公司领领导审批批后，反反馈至各各部门。六

10、、其他他事项（一）考考核人员员应坚持持实事求求是，客客观公正正地进行行考核。被考核核人认为为考核结结果严重重不符合合事实的的，可以以向综合合部或有有关领导导提出申申诉。经经调查属属实的，报报公司领领导同意意后，可可给予纠纠正，并并对相关关责任人人进行处处理。（二）本本办法经经公司总总经理批批准后，于于20006年8月起执执行。（三）本本办法法由综综合部负负责解释释。附件1：员工月月度工作作计划表表年月部员员工工作作计划表表姓名：岗岗位：填报报时间：年月日序号工作计划划内容拟完成时时间预计资金金（万元元）备注12345678910111213141516171819202122232425小计部

11、门负责责人审核核签字：备注：11、本表表由员工工制定，部部门负责责人审核核，作为为员工月月度考核核参考依依据；2、本表表随员工工绩效考考核表一一起上交交。附件2：部门月月度工作作计划表表年月部工工作计划划表填报人：年月日序号工作计划划内容拟完成时时间预计资金金（万元元）责任人备注123456789101112131415小计分管领导导审批：备注：本本表由部部门负责责人填报报，并于于每月228日前前交分管管领导审审批。附件3：员工月月度工作作考核表表年月员员工工作作考核表表部门：姓名：岗位：考核时时间：年年月日序号员工月度度工作考考核内容容考核分数数备注自评分部门评分分评定分数数1月度工作作完成

12、情情况2月度综合合表现96及以以上月度工作作优秀，责责任感、协作性性、纪律律性非常常强80995月度工作作良好，未未出现工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力及及违纪事事件60779月度工作作合格，基基本未出出现工作作拖踏、敷衍、协作不不力及违违纪事件件，但偶偶有不足足60以下下月度工作作较差，工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力，产产生一定定的不良良影响3小计4员工自评评本月未完完工作及及情况说说明（原原因、进进度、资资金使用用情况、拟完成成时间等等）：本月超额额完成工工作：5部门考评评总体表现现（日常常表现，优优秀工作作及需改改进工作作）：月末考评评得分（加加、减分分，3分）：6公司领导导评定公司领

13、导导意见：最终评定定分数（结结合部门门意见及及实际考考核情况况）：最终评定定等级（签签名）：备注：11、员工工填写“自评分分”栏，部部门负责责人填写写“部门评评分”栏，公公司领导导填写“评定分分数”栏。每每月5日前，由由部门负负责人将将部门考考核结果果交公司司领导审审批。2、员工工考评得得分月月度工作作考评得得分70 + 月度综综合表现现得分30，以以公司领领导最终终评定为为准。部门负责责人审核核：公司司领导核核准：附件4：部门月月度互评评表_年年_月_部互评评调查表表部门负责责人签字字：填报报时间：年月日序号考核内容容分值级别别评分内容容及标准准评议部门门及分值值备注及评分区区间1团队精神神

14、A901100部门员工工工作及及时周到到，与相相关部门门配合、协作良良好B60889部门员工工工作比比较及时时周到，与与相关部部门配合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖沓C0599部门员工工工作严严重拖沓沓，与相相关部门门配合、协作较较差2自律力A901100能以身作作则，遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60889自身能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律C0599自身不能能遵守公公司制度度，劳动动纪律及及财经纪纪律3工作失误误和安全事事故A901100月度无工工作失误误或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）B60889月度出现现轻微工工作失误误

15、或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）C0599月度出现现重大工工作失误误或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）备注：11、本表表为填报报部门对对公司其其他部门门当月工工作的评评价，作作为公司司领导在在部门考考核时相相关项目目的评分分参考。2、本表表每月55日前随随绩效考考核表一一起上交交。附件5：部门月月度考核核表_年_月_部考核核表部门负责责人签字字：填报报时间：年月日考核人人签字：序号考核内容容权重绩效级别别评分内容容及标准准自评分考评分备注及评分区区间1部门计划划工作目目标70%0-1000部门月度度计划工工作、周周会布置置工作完完成情况况（按实实际工作作完成比比例评定定相

16、应分分数）2执行力满满意度10%A901100能非常及及时有效效地执行行、推广广、落实实总经理理或分管管副总经经理的指指示或安安排B60889总体能按按要求执执行、推推广、落落实总经经理或分分管副总总经理的的指示或或安排C0-599执行、推推广、落落实公司司领导或或分管领领导的指指示或安安排不力力，经常常因自身身原因拖拖沓工作作3下属督导导力满意意度5%A901100能及时有有效地对对下属进进行督导导，关注注下属工工作结果果，及时时提供相相应资源源或协调调B60889总体能有有效地对对下属进进行督导导，了解解下属工工作状况况，对下下属工作作能及时时提供应应有帮助助C0599对下属工工作状况况不

17、清楚楚，放任任自流4工作失误误和安全事事故5%A901100月度无工工作失误误或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）B60889月度出现现轻微工工作失误误或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）C0599月度出现现重大工工作失误误或安全全事故（含含工程质质量及交交通安全全）5自律力满满意度5%A901100能以身作作则，遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60889自身能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律C0599自身不能能遵守公公司制度度，劳动动纪律及及财经纪纪律6团队精神神5%A901100部门员工工工作及及时周到到，与相相关部门门配合

18、、协作良良好B60889部门员工工工作比比较及时时周到，与与相关部部门配合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖沓C0599部门员工工工作严严重拖沓沓，与相相关部门门配合、协作较较差备注：11、自评评分为部部门对当当月工作作的自我我评价，仅仅作为分分管领导导评分参参考。2、考评评分为分分管领导导对该部部门当月月考评的的最终评评定分。3、本表表每月55日前随随绩效考考核表一一起上交交。附件6：高管月月度考核核表_年_月月高管人人员月度度考核表表姓名：岗岗位：填填报时间间：年年月月日日序号评价项目目评分标准准定义评分范围围实际得分分备注1执行力（30）根据公司司目标，能能有效规规划部门门的工作作；能有有效

19、组织织部门资资源以确确保公司司及部门门目标的的实现；带动遵遵守公司司各项规规章管理理制度，并并积极推推动公司司各项制制度的执执行（部部门内宣宣传、对对下属提提出具体体的遵守守要求）A级：990-1100B级：660-889C级：00-5992下属督导导力（220）能有效指指导分管管部门负负责人业业务工作作保证公公司目标标的实现现；能有有效调动动分管部部门员工工的工作作热情，并并制造良良好部门门工作环环境，实实现公司司人性化化管理的的目标A级：990-1100B级：660-889C级：00-5993计划力（30）具全局意意识，计计划全面面有系统统；能根根据公司司总体目目标，恰恰当适时时地分解解所

20、辖部部门工作作目标，提提出、调调整工作作计划，并并适当分分权，以以达成部部门目标标；A级：990-1100B级：660-889C级：00-5994团队协作作（100）参与和支支持团队队工作，积积极推进进团队目目标的达达成；能能为团队队利益做做出个人人的牺牲牲；愿意意与他人人分享经经验和观观点，采采用合适适的方式式表达不不同意见见；与同同事和协协作部门门保持良良好的合合作关系系A级：990-1100B级：660-889C级：00-5995自律力（10）能严格遵遵守公司司劳动纪纪律、财财经制度度及其它它管理制制度，为为人正直直，以公公司利益益为重A级：990-1100B级：660-889C级：00

21、-5996其他其他加/减分项项目1-100分最终评定定分数及及等级：备注：本本表由高高管人员员填写，并并于每月月8日前报报公司总总经理审审批。附件7：员工月月度考核核汇总表表_年_月月员工月月度考核核汇总表表填报部门门：填报报时间：年月日序号部门姓名考核等级级被考核人人备注ABCD签字123456789101112131415161718192021222324252627小计备注1、奖惩惩标准：A级：1000发发放，并并加发工工资总额额的100；B级：1000发发放；CC级：600发放放；D级：不不予发放放；2、本表表由综合合部根据据员工月月度绩效效考核结结果填写写，在相相应栏目目位置打打“

22、”即即可；3、员工工本人不不签字的的，以考考核结果果为准；4、本表表在每月月10日前前上交公公司领导导审批。填报人：审批：附件8：员工年年度考核核汇总表表_年度度员工考考核汇总总表填报部门门：填报报时间：年月日序号部门姓名月度考核核等级年度被考核人人备注123456789101112评定等级级签字12345678910111213141516小计备注1、本表表由综合合部根据据依据员员工月度度考核汇汇总表填填报，在在相应栏栏目位置置填写月月度考核核等级（即即A、B、C、D）即可可；2、员工工本人不不签字的的，以考考核结果果为准；3、本表表在年终终总结前前1周上交交公司领领导审批批。填报人：审批：

23、附件9：部门年年度考核核汇总表表_年度度部门考考核汇总总表填报部门门：填报报时间：年月日序号部门名称称月度考核核等级年度被考核部部门备注123456789101112评定等级级负责人签签字1234567891011小计说明1、填报报依据员员工月度度考核汇汇总表；2、在相相应栏目目位置填填写月度度考核等等级（即即A、B、C、D）；3、部门门负责人人未签字字的，以以考核结结果为准准。填报人：审批：某集团绩绩效考核核办法总则第一条目目的为了调动动员工的的积极性性，使员员工能为为集团的的战略目目标持续续地努力力并不断断地作出出应有的的贡献，特特制定本本办法。原则本办法就就是牵引引员工贡贡献使之之符合企

24、企业的战战略需要要。它体体现简单单、实用用、可操操作、可可扩充。假设员工工作作业绩反反映和代代表员工工的工作作能力和和工作态态度，不不能反映映在业绩绩上的能能力和态态度是无无效的能能力和态态度。主主管具备备考核评评价下级级的能力力，否则则主管就就要离开开岗位。组织管理理体系绩效考核核的最高高权力机机构为公公司绩效效管理委委员会。部门主主管对部部门团队队的整体体绩效负负责对象本办法考考核对象象是企业业中、基基层员工工。方法考核以目目标管理理方法为为主，辅辅以关键键事件法法和强制制比例法法。绩效考核核指标体体系业绩类指指标业绩类指指标是一一些可以以量化的的工作任任务。业绩指标标内容业绩指标标主要有

25、有部门主主管的业业绩指标标和基层层员工的的业绩指指标部门主管管的业绩绩指标主主要是公公司层的的KPII（Keyy Peerfoormaancee Inndexx：关键键绩效指指标）分分解指标标和部门门符合企企业战略略的重要要职责指指标。基层员工工的业绩绩指标是是部门主主管业绩绩指标的的分解指指标。部门基层层员工的的业绩指指标之和和构成该该部门主主管的业业绩指标标。设计原则则及意义义指标设计计要少而而精，一一般在33项以内内，按重重要程度度设置不不同权重重。少而精的的关键业业绩指标标可以使使部门主主管和基基层员工工的工作作重点明明确突出出，使其其主要精精力紧紧紧围绕企企业战略略目标，克克服工作作

26、中分不不清工作作重点的的毛病。满意类指指标满意类指指标分上上级满意意度指标标和协作作者满意意度指标标。上级满意意度指标标它是上级级（绩效效管理委委员会和和直接主主管）对对下级工工作情况况的主观观评价。它包括括中期述述职报告告、能力力运用、工作态态度和辅辅助职责责（业绩绩指标之之外工作作职责）完完成情况况四类二二级指标标，可以以由主管管赋予不不同权重重。第十二条条上级满满意类指指标设计计的意义义通过中期期述职报报告强化化对工作作过程的的管理，实实现管理理的“精耕细细作”。增加考核核的全面面性，使使被考核核者在集集中主要要精力于于业绩指指标的同同时保持持各自基基本工作作职责的的完成。增加适度度的主

27、观观评价，简简化考核核操作，避避免指标标过于讲讲究细化化的考核核迷信。使各级主主管明确确自己的的管理职职责，强强化职位位权力，提提升主管管的管理理能力。第十三条条协作者者满意度度指标它分为针针对主管管的内部部客户满满意度指指标和针针对基层层员工的的团队同同事满意意度指标标。内部客户户满意度度指标是是针对部部门主管管的满意意类考核核指标。它是该该主管所所在部门门服务的的主要内内部客户户（本部部门的主主要服务务对象）对对该部门门的综合合评价。它包括括服务的的质量和和服务态态度两类类二级指指标，由由考核者者赋予不不同权重重。团队同事事满意度度指标是是同一团团队中工工作相关关的其他他员工对对被考核核者

28、的满满意度评评价。它它主要包包括合作作意识和和工作能能力两类类二级指指标，由由部门主主管设定定统一的的权重。第十四条条协作者者满意度度指标设设计的意意义内部客户户满意度度指标设设计的意意义：明明确部门门之间的的权力界界限，规规范管理理行为；提高对对内部客客户的服服务意识识和团队队之间的的协同意意识，创创建提倡倡团队合合作的企企业文化化；通过过调整内内部客户户评价的的权重可可以提高高某些关关键部门门在一定定时期内内的重要要程度，从从而实施施战略目目标牵引引。团队同事事满意度度指标设设计的意意义：强强调团队队精神；加强员员工之间间的正式式沟通，形形成一种种一种良良好的工工作氛围围；激发发适度的的内

29、部竞竞争，作作为互为为既得利利益的竞竞争者，了了解对手手可以提提高竞争争的质量量。第十五条条绩效考考核指标标小结绩效考核核指标第三章集集团指标标体系第十六条条集团业业绩类指指标内容容主要包括括：决策策支持与与管理类类指标、行政事事务与管管理类指指标、财财务类指指标、人人力资源源类指标标、财务务类指标标、审计计类指标标、法务务类指标标、市场场类指标标考核指标标格式指标名称称指标定义义设立目的的计算公式式相关说明明数据收集集数据来源源数据核对对统计周期期统计方式式第十七条条集团满满意类指指标内容容主要包括括：上级级满意度度、协作作指标。上级满意意度主要要通过述述职报告告的综合合评价来来完成。第十八

30、条条中期述述职报告告部门和同同级公司司、工厂厂主管对对考核其其工作的的总体回回顾，强强调对工工作过程程的描述述，由绩绩效管理理委员会会集体评评定。分分为通过过和不通通过两挡挡，对通通过述职职者给予予一定的的考核分分值。第十九条条中期述述职方式式包括撰写写述职报报告，登登台进行行述职（一一般20030分钟钟），评评委及听听众提问问（10015分钟钟），对对述职报报告及演演讲行为为进行评评价。第二十条条中期述述职内容容目标承承诺陈述述（量化化指标、完成情情况）主要业业绩行为为分析（成成功事项项分析、提炼经经验）主要问问题分析析（失败败事例分分析）面临的的挑战与与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市

31、场状况）绩效改改进要点点与措施施能力提提升要点点及方法法要求得得到的支支持与帮帮助目标调调整及新新目标的的确定第二十一一条协作作指标包括内部部客户满满意度和和团队同同事满意意度两个个二级指指标，主主要是对对被考核核者的团团队意识识，责任任心，反反应速度度等指标标的考核核。业绩考核核过程第二十二二条考核核指标的的制定原原则所有考核核指标的的设定必必须在绩绩效管理理委员会会统一领领导下进进行，接接受委员员会的指指导和审审查，所所有需要要公开和和签订书书面文件件的考核核内容都都要经过过委员会会同意后后进行。考核指标标的制定定过程同同样是一一个资源源配置的的过程，不不存在没没有配套套资源的的考核指指标

32、。第二十三三条部门门业绩指指标制定定程序在部门业业绩指标标中，KKPI分分解指标标由上至至下分配配，通过过上下级级（绩效效管理委委员会和和部门主主管）正正式沟通通后确定定。部门业绩绩指标中中的重要要职责指指标（部部门KPPI指标标）由下下至上报报送，各各部门提提供3个以上上的职责责目标，通通过上下下协商，原原则上确确定3个以下下的职责责作为业业绩类考考核指标标。绩效效管理委委员会根根据战略略要求确确定各项项业绩指指标的权权重。（上上级有必必要对下下级解释释权重分分配的原原则）签订业绩绩目标责责任书，一一式三份份，上、下级和和考核机机构各一一份，绩绩效管理理委员会会授权代代理机构构人力力资源管管

33、理部门门保留一一份。第二十四四条个人人业绩指指标制定定程序由部门主主管根据据已经确确定的部部门业绩绩标准进进行分解解，落实实到每一一个基层层员工，经经过上下下级（主主管和员员工）的的沟通最最后确定定考核指指标。主主管对各各项业绩绩指标分分配权重重。签订业绩绩目标责责任书，一一式三份份，上、下级和和人力资资源管理理部门保保留一份份。第二十五五条上级级满意度度指标制制定程序序上级主管管对中期期述职报报告、工工作能力力、工作作态度和和辅助职职责完成成情况四四类二级级指标分分配权重重，但中中期述职职报告分分值不得得低于总总分值的的70%。对下下级进行行必要的的通报和和解释。第二十六六条内部部客户满满意

34、度指指标制定定程序内部客户户的确定定：被考考核部门门列出所所有需要要服务的的内部客客户部门门，由绩绩效管理理委员会会根据内内部客户户数目多多少及对对当前战战略的重重要程度度确定参参与考核核的内部部客户，一一般考核核部门不不要超过过三个。考核部部门对服服务质量量和服务务态度两两类二级级指标分分配权重重。将考考核指标标的权重重及考核核要点通通报被考考核部门门。第二十七七条团队队同事满满意度指指标制定定程序由部门主主管根据据部门战战略确定定，类似似于内部部客户的的确定，考考核者一一般不超超过3个，对对内公开开。由部部门主管管对合作作意识与与工作能能力两类类二级指指标制定定部门统统一的考考核权重重。考

35、核核者对被被考核者者通报考考核重点点。第五章考考核方法法的辅导导第二十八八条考核核辅导内内涵考核的辅辅导要分分两个层层面：对对主管的的辅导和和对员工工的辅导导。第二十九九条考核核辅导具具体内容容对主管的的辅导主主要是对对目标的的分解方方法、预预算方法法、目标标实施的的监控和和业绩面面谈技巧巧等方面面的培训训辅导。对员工的的辅导主主要是沟沟通技巧巧、目标标认同等等方面的的培训辅辅导。第三十条条目标实实施的监监控与指指导各级主管管必须将将监控目目标的实实施进度度和执行行情况作作为自己己的主要要职责。通过设设定里程程碑和关关键控制制点可以以有效检检查目标标的执行行情况，并并且对出出现的新新情况要要及

36、时进进行处理理。要对下级级进行经经常的指指导，促促进其能能力的提提高，使使目标的的执行更更加顺利利。考核成绩绩统计第三十一一条数据据的收集集各类业绩绩指标按按进度比比例、完完成比例例或各类类测评的的实际得得分值统统计。各各类主观观评价的的满意度度指标按按照关键键事件法法进行考考核，即即考评者者的评价价分值必必须有关关键事件件作为支支持，关关键事件件要有记记录。考考核者在在考核结结束日之之前3日内报报绩效管管理委员员会的执执行部门门。第三十二二条数据据的统计计主要包括括部门主主管的考考核得分分和基层层员工个个人得分分统计。数据结结果按强强制比例例分布进进行统计计。主管考核核成绩按按强制比比例分为

37、为A、B、C、D、E五级。按照以以下比例例强制分分布，确确定出部部门主管管的相应应等级。等级项目ABCDE强制比例例10%15%50%15%10%部门员工工考核成成绩按强强制比例例分为AA、B、C、D、E五级。根据主主管考核核等级，按按照以下下比例强强制分布布，确定定出部门门员工的的相应等等级。员工等级级主管等级级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三三条业绩绩面谈业绩面谈谈对于落落实考核核的结果果，实现现业绩的的持续改改进和提提高，形形成良性性的业绩绩管理循循环有至至关重要要的意义义。提前对主主管进行行业绩面面谈的技技巧培训训，将业业绩面谈谈的效果果评价计计入上级级满意度度考核指指标之以以内。第三十四四条投诉诉与申诉诉在业绩面面谈之后后，对自自己的考考核成绩绩有异议议的员工工可以进进行业绩绩投诉。有异议议员工可可以向主主管的上上级或人人力资源源部门进进行投诉诉，接受受投诉的的部门和和上级主主管在一一周内给给予明确确答复。投诉者可可以查阅阅公开的的量化指指标统计计结果，并并允许重重新计算算复核，如