职能人员评估操作手册-客户17644.docx

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1、职能人员员评估操操作手册册（客户版版）博思智联联管理顾顾问公司司200221一、 导言博思智联联职位评评估系统统是一个个职位评评估的新新方法，在在经历了了许多统计计学、经经济学以以及人力力资源管管理学专专家对职职位因素素以及数数据模型型进行长长期分析析的基础础上从事事职位评评估工作作专家的的经验基基础上，附加以以从事职职位评估估专家的的企业评评估经验验，优化化了原有有的技术术体系，它已由由原来的的基本方方法发展展形成了了成为现在在易于运运用的职职位评估估系统，它它含有可可以对各各行业里里所有职职位进行行比较的的必要及及重要因因素。在过去几几年里从从90年年代末到到现在，职职位评估估受到的重重视

2、程度度逐渐增增加，并并且得到到了越来来越广泛泛的应用用。其原原因主要要在于：其可以在在不同工工作性质质的部门门当中相相对客观观和公正正的比较较所有职职位的价价值应用用系统性性的职位位评估方方法，可可消除职职位名称称的歪曲曲，并可可在不同同部门或或企业当当中真实实和一致致的比较较所有职职位的级级别。使用这这套评估估系统，具具有方便便招聘工工作、有有利于职职位发展展计划、继继承计划划、人员员晋升、工工作调整整、公司司发展等等优点，同同时为建建立合理理的工资资水平提提供了方方便。本手册用用简洁易易懂的形形式介绍绍了解释释评估系系统各维维度的含含义以及及评估工作作的其操作方方法、注注意事项项，但如如预

3、需在贵公公司内使使用该评评估系统统，请首首先取得得博思智智联公司司的同意意。为保证该该评估系系统被正正确使用用，博思思智联将将为您提提供咨询询和培训训服务，帮帮助您提提高公司司的工作作效率。1. 关于职位位评估是一种系系统地测测定每一一岗位职位位在整体体组织结结构中价价值的技技术体系系。目的的在于确确定职位位的相对对价值，使使得不同同的工作作之间可可以进行行比较；。职位评评估的工工具是职位评估因素表。2. 关于职位位评估的的影响范范围意义义n 为建立具具有是公平性性的工资资等级提提供依据据n 能够明确确划分职职位的级级别，宏宏观了解解职位的的相互关关系n 为职位发发展计划划的制定定奠定基基础n

4、 有利于招招聘工作作、人员员晋升及及工作调调整的进进行3. 关于职能能人员职职位评估估操作手手册 本职职能人员员职位评评估操作作手册将将对职位位评估的的理论技技术和操操作方法法做详实实的介绍绍，作为为评估操操作人员员掌握评评估技术术并将其其应用于于组织职职位评估估工作中中的依据据。二、 职位评估估操作流流程没有建立立职位价价值体系系的组织织开始结束当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时n 建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）n 成立评估委员会工作分析工作完成n 硬件设施及资料的准备n 明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估

5、结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由n 由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY已经建立立职位价价值体系系的组织织开始结束当n 组织机构发生变化n 组织职位增加n 组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：n 工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）n 成立评估委员会工作分析工作完成n 硬件设施及资料的准备n 明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由n 由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY三、 职位评估估操作各各环节关关键点评估时机机选择

6、在没有职职位价值值体系的的组织中中，当组织处处于以下下2种状状态时，最最适宜进进行职位位评估工工作构建以职职位为基基础的薪薪酬体系系时建立员工工发展通通道体系系时1.1 在已经建建立职位位价值体体系的组组织中，当组织处于以下3种状态时，适宜再次进行职位评估工作n 组织机构构变化n 当组织处处于以下下3种状状态时，适适宜进行行职位评评估工作作：n 组织职位位增加n 组织职位位职能变变动2. 评估准备备工作成立评估估委员会会，用以以决策评估估过程中中的重大问问题。委员会成成员组成成及工作作职责说说明如下下：序号委员会成成员典型职位位工作职责责备注工作阶段段工作职责责1委员会主主席副总人力资源源部经

7、理理评估准备备评估工作作的组织织评估现场场评估过程程的监督督、协调调2评估委员员各部门经经理评估现场场本部门职职位等级级的评估估各部门经经理互为为评估委委员和评评估监督督员3评估监督督员各部门经经理评估现场场评估过程程的监督督和职位位等级调调整建议议的提出出4信息提供供人职位任职职者评估过程程提供职位位说明书书和职位位工作信信息出现职位位工作内内容不清清晰时提提供信息息2.1 明确待评评估职位位并了解解职位工工作信息息通过工作作分析工工作n 明确组织织结构设设置n 明确部门门职位设设置n 明确职位位工作信信息，包包括职位位职责、产产出、工工作联系系、任职职要求等等内容2.2 掌握评估估的原则则

8、n 评估职位位，而非非任职者者n 评估职位位现在的的状态，而而非过去去和将来来n 评估职位位对企业业的相对对价值管管理人员员评估小小组共同同评估n 下属职位位的评价价结果可可能会超超过上级级n 评估结果果需要在在职位调调整、变变化后重重新调整整n 不是职位位非常繁繁忙就代代表职位位的价值值大n 职位评估估得分不不等于职职位薪酬酬n 评估过程程中不要要考虑现现有的薪薪酬等级级2.3 设施准备备及文件件资料准准备n 评估工具具：职能能人员评评估因素素表、评评估结果果记录表表n 参考文件件：职能能人员职职位说明明书n 评估场地地设施：评评估会议议室、写字板2.4 理解并熟熟悉评估估工具理解并熟熟悉“

9、职能人人员职位位评估因因素表”中各个个因素的的内容，包包括因素素的详细细解释和和各个水水平的描描述。（具具体工具具注释见见评估工工具说明明部分）3. 评估操作作过程3.1 明确待评评估职位位依据组织织结构设设置和部部门职位位设置确确定评估估职位，如如：n 需评估职职位5000，划分分12个个以上等等级；评估职位位数？；n 每等内基基本保证证职位数数为500个左右右；n 等级区间间切分保保证等间间比值大大于等内内比值；3.5 评估结果果确认及及调整评估结果果由被评评估职位位的越级级上级公公司决策策层进行行最终确确认，如如发生对对评估结结果质疑疑的情况况，则向向评估委委员会提提出调整整建议及及调整

10、理理由，由由评估委委员会进进行协调调、处理理。由公司司决策层层与评估估委员会会共同进进行调整整。在对评估估结果进进行调整整的过程程中需关关注以下下情况公司的战战略发展展倾向对对职位价价值的影影响n 职位的市市场价值值对职位位内部价价值的影影响注：在已已经建立立职位价价值体系系后，如如果有个个别职位位发生调调整，如如数量增增减、职职责变化化等，就就经验而而言，采采用插值值法比重重新进行行评估效效果更好好。四、 评估工具具说明五、1. 工具注释释及适用用范围n 职能人员员评估工工具（多多维）用用于评价价各职位位的工作作特性；n 本工具适适用于评评价各级级管理人人员及各各处室工工作人员员。2. 职位

11、评价价要素及及评价因因素注释释该系统将将从知识识技能、职职位影响响、监督督管理、工工作责任任、问题题解决、人人际交往往、工作作环境七七个方面面理解和和评估职职位的关关键要素素。七个个职位评评价要素素是不同同职位要要求的最最重要因因素。2.1 知识识技能要素解释释知识技能能要素是是衡量任任职者从从事本职职位工作作所应具具备的知知识、技技能与经经验的范范围和水水平，同同时包括括任职者者获得这这些知识识技能所所需的相相应教育育水平。是是一个职职位上的的任职者者胜任工工作和提提高工作作绩效的的基础。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“知识经经验”和“教育水水平”两个因因素，具具体因素素水

12、平划划分如下下：教育水平知识经验12345678简单技能能要求专业技能能要求管理技能能要求专业技能能要求1高中及以以下清洁工23大学出纳4HR专员员财务经理理5研究生6首席科学学家n 知识经验验，n 因素主要要指职位位所需具具备的知知识、技技能与经经验的范范围和水水平；n 因素评价价水平主主要从以以下几个个方面进进行描述述： 职位所需需具备的的培训经经历或工工作经验验乃至管管理经验验的程度度 职位要求求具备技技能的复复杂程度度 职位需要要运用知知识的复复杂、深深入及熟熟练程度度 职位对知知识创新新拓展的的要求等等；n 因素水平平由低级级到高级级分别为为重点解解析： 简单技能能要求（水水平1-2

13、），主要指需要短期培训，要求具备的技能简单的职位；主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。 专业技能能要求（水水平3-84），主要要指需要要熟练或或简单运运用专业业领域知知识的职职位；主主要描述述职位所所需技能能所涉及及的专业业广度和和深度。 管理技能能要求（水水平5-8），主主要指需需要需要要具备深深入专业业领域知知识，掌掌握复杂杂程度较较高的技技能，具具有管理理经验的的职位；主要描述述职位对对专业性性管理的的需求程程度。n 教育水平平要素描描述简练练、清晰晰，在此此不做特特殊说明明和解释释2.2职职位影响响要素解释释职位影响响要素主主要评估估职

14、位的的最典型型的成果果（即产产出）对对组织的的贡献方方式及其其影响范范围。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“影响范范围”和“贡献方方式”两个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：贡献方式影响范围贡献方式 12345678很少影响响影响部门门内的部部分工作作影响部门门整体影响多个个部门的的工作影响到多多职能领领域的工工作1支持性贡贡献前台2间接影响响会计HR经理理3直接影响响仓储处处处长助理理4销售员销售总监监5决定性影影响子公司副副总集团总经经理n 影响范围围要素归归纳简练练、清晰晰，在此此不做特特殊说明明和解释释影响部门门内的部部分工作作（水平平2-33），主主要指影影响部门

15、门内部一一项或几几项类似似工作或或不同类类别工作作的有效效性；影响部门门整体（水水平4），主主要指影影响到部部门整体体的工作作绩效；影响多个个部门的的工作（水水平5-6），主主要指影影响跨部部门项目目工作或或影响单单一职能能多部门门工作有有效性；n 贡献方式式n 因素指职职位工作作结果对对组织的的贡献方方式；n 因素评价价水平主主要从工工作结果果对组织织的贡献献方式和和程度两两方面进进行描述述；n 因素水平平重点解解析： 支持性贡贡献（水水平1），主主要指后后勤支持持、内部部服务性性质的职职位的贡贡献方式式； 间接影响响（水平平2），主主要指在在人力资资源/财财务/统统计/信信息技术术/法律律

16、等专业业领域内内对组织织绩效产产生间接接公司的的业绩产产生影响的的职位，这这种影响响相对来来说是间间接的； 直接影响响（水平平3-44），主主要指直直接影响响组织绩绩效的直直接增值值环节职职位职位位的绩效效能够直直接对公公司的业业绩产生生影响，如销售部门的职位； 决定性影影响（水水平5），主主要指可可以产生生综合、跨跨专业领领域的工工作成果果，并对对组织绩绩效有决决定性影影响的职职位其决决策可以以给公司司带来决决定性影影响的职职位，如如从事高高层管理理的职位位。前台影响范围围1对组织运运行有效效性基本本没有影影响贡献方式式1属于行政政支持性性贡献会计影响范围围2影响财务务部门会会计事务务工作的

17、的有效性性贡献方式式2在财务领领域内对对组织绩绩效有间间接影响响销售员影响范围围2影响销售售部门产产品销售售工作的的有效性性贡献方式式4直接影响响组织绩绩效中销销售环节节工作的的有效性性仓储处处处长助理理影响范围围3影响仓储储部门外外购件库库存、底底盘库存存工作的的有效性性贡献方式式3在仓储专专业领域域内直接接影响组组织绩效效HR经理理影响范围围4影响到HHR部门门整体工工作的有有效性贡献方式式2在HR专专业领域域对组织织绩效有有间接影影响销售总监监影响范围围6影响到公公司销售售业务领领域内多多部门工工作的有有效性 贡献方式式4在销售环环节的工工作中直直接影响响组织绩绩效集团总经经理影响范围围

18、8产生全组组织范围围的影响响贡献方式式5产出综合合、跨专专业领域域的工作作成果，对对组织绩绩效有决决定性影影响2.3监监督管理理要素解释释监督管理理要素主主要评估估职位在在管理下下属员工工中所负负有的责责任。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“监督职职责”和“下属人人数”两个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：下属人数 监督职责1234567没有监督督职责专项业务务监督职职责微观（业业务及人人员）管管理职责责宏观（整整体运营营）管理理职责1无下属销售员设备管理理员220人以以下3HR经理理45100人人以下6生产副总总7100人人以上8子公司经经理总经理n 监督职责责n 因素评

19、估估职位在在管理深深度和广广度上所所负有的的责任；n 因素评价价水平主主要从职职位管理理深度和和管理幅幅度进行行描述；n 因素水平平重点解解析： 没有监督督职责（水水平1），主主要指没没有人员员监督、管管理的职职责没有有人员监监督和管理职职责的基基层员工工职位； 专项业务务监督职职责（水水平2），指指职位对对部门内内外的专专项某项项或某几几项专项项业务实施施负有监督督管理责责任，主主要负责责本部门门及其它它部门在在此项业务务范围内内的常规规检查和技技术指导导、指导导他人的的工作，如如：负责责所有生产产处室和和生产车车间设备备管理工工作的设设备管理理员职位位； 微观（业业务及人人员）管管理职责责

20、（水平平3-55），主主要指指指职位的的管理方方式是直接或或通过下下属进行行管理，管理对象是对基层员工或或职能/业务群体一个（几个）职能业务群体的工作活动实施管理，如：企业中层管理职位； 宏观（整整体运营营）管理理职责（水水平6-7），指指职位的的管理对对象是一一个或多多个具备备多项职职能的运运营单位位或战略略机构，管管理方式式是直接接对组织织的整体体运营实实施决策策性管理理，如：企业决决策层管管理职位位；n 下属人数数要素归归纳简练练、清晰晰，在此此不做特特殊说明明和解释释2.4工工作责任任要素解释释工作责任任要素主主要考察察任职者者所在职职位承担担工作的的受控程程度和承承担责任任的领域域。

21、 因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“工作范范围”和“独立性性”两个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：独立性 工作范围123456789部门内部部工作跨部门工工作一个（或或多个）组组织的工工作1工作程序序受控文秘23依常规、政政策或战战略工作作，结果果受控工艺组长长4HR经理理5生产副总总6依公司或或董事会会目标工工作，受受集团控控制总经理7n 工作范围围，n 因素评估估职位承承担工作作的责任任领域大大小。n 因素评价价水平主主要从职职位承担担工作的的责任领领域范围围进行描描述；n 因素水平平重点解解析： 部门内部部工作（水水平1-4），主主要指工工作范围围为部门门内部的的职

22、位，承承担的工工作主要要分为：重复性性或操作作性的工工作（如如：前台台职位）、内内容相似似的工作作（如：秘书职职位）、内内容不同同的工作作（如：负责几几种不同同工艺项项目的工工艺组长长职位）和和部门整整体工作作（如：部门经经理职位位）； 跨部门工工作（水水平5-6），主主要指职职位的工工作范围围是一个个职能/业务领领域内的的多个部部门或跨跨职能领领域的所所有部门门，如：负责一一个或几几个业务务模块总总体运营营的副总总职位； 一个（或或多个）组组织的工工作（水水平7-9），主主要指职职位需要要全面负负责一个个或多个个运营单单位乃至至整个组组织的管管理；n 独立性n 因素主要要评估职职位完成成工作

23、的的独立性性；n 因素评价价水平主主要从完完成工作作的受控控程度进进行描述述；n 因素水平平重点解解析： 工作程序序受控（水水平1-2），主主要指职职位工作作的操作作方法或或程序明明确，并并在工作作程序上上受控的的职位，如如：文秘秘职位； 依常规、方方针政策策或组织织战略工工作，结结果受控控（水平平3-55），主主要指职职位任职职者参照照常规方方法、政政策方针针和宏观观组织战战略目标标独立进进行具有有较高自自由度的的工作，工工作结果果受控的的部门主主管、经经理和副副总职位位； 依公司或或董事会会目标工工作，受受集团控控制（水水平6-7），主主要指职职位任职职者依据据公司或或董事会会目标进进行完

24、全全独立的的工作，在在目标范范围内受受集团控控制的组组织决策策层职位位；2.5问问题解决决要素解释释问题解决决要素是是考察职职位在开开展本职职工作时时，所面面临问题题的数量量、多样样性、复复杂程度度，以及及对分析析问题情情境和做做出结论论的困难难度与创创作性要要求。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“创新性性”和“复杂性性”两个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：创新性复杂性1234567简单或规规律性任任务复杂多变变的任务务高度复杂杂且独特特的任务务1无创新前台出纳2改进现有有方法3HR专员员4创立新方方法售后服务务主任5销售部门门经理6进行新发发明技术副总总7n 复杂性，n

25、 因素评估估职位工工作的复复杂程度度和分析析问题情情境并做做出结论论的困难难度；n 因素评价价水平主主要从所所面临问问题的本本质、数数量、多多样性、复复杂程度度进行描描述；n 因素水平平重点解解析： 简单或规规律性任任务（水水平1-3），主主要指职职位工作作承担的的任务清清晰、任任务操作作程序清清晰，完完成任务务需要做做出简单单判断或或找出解解决问题题的规律律，如：前台、出出纳等操操作性较较强的职职位； 复杂多变变的任务务（水平平4-66），主主要指职职位面临临的问题题和情境境总在变变化或复复杂多样样，解决决问题需需要进行行较复杂杂的分析析推理，以以便做出出分析、判判断和决决策，如如：销售售部

26、门经经理、技技术副总总等管理理策划性性职位； 高度复杂杂且独特特的任务务（水平平7），主主要指职职位面临临的问题题通常是是独特的的，没有有先例可可以借鉴鉴，需要要完全独独立的、深深入的思思考分析析以做出出判断决决策；n 创新性n 因素主要要评估职职位的创创新性要要求；n 因素评价价水平主主要从创创新程度度和创新新成果对对组织的的影响程程度进行行描述；n 因素水平平重点解解析： 无创新（水水平1），主主要指职职位工作作无须创创造且无无须改进进，一切切按照已已有的明明确规定定进行操操作，如如：前台台职位； 改进现有有方法（水水平2-3），主主要指职职位工作作需要任任职者基基于现行行的操作作办法进进

27、行一般般性或较较大幅度度地改进进，如：HR专专员职位位； 创立新方方法（水水平4-5），主主要指职职位工作作的完成成需要创创立新的的方法和和技术，并并且这些些新的方方法、技技术对组组织运行行会产生生一定影影响，如如：需要要创立新新的营销销策略和和方法，并并将对组组织营销销环节工工作产生生影响的的销售部部门经理理职位； 进行新发发明（水水平6-7），主主要指职职位工作作的完成成需要进进行高度度创新性性的精深深发明，且且发明成成果对组组织内外外将产生生广泛、深深远的影影响，如如：需要要不断在在技术上上有所创创新乃至至发明的的技术副副总职位位；2.6人人际交往往要素解释释人际交往往要素主主要评估估职

28、位在在必须同同他人交交往时的的方式和和程度、层层次。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“沟通目目的”、“沟通频频率”和“沟通范范围”三个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：沟通频率沟通目的123礼节性的的要求通过沟通通施加影影响有重大影影响的谈谈判1少量、难难度低的的沟通技术员2定期/不不定期地地有一定定难度的的沟通HR专员员3沟通是该该职位本本质的一一部分销售人员员合资谈判判专员沟通范围围内部外部内部外部内部外部121212n 本要素描描述简练练、清晰晰，在此此不做特特殊说明明和解释释。2.7工工作环境境要素解释释工作环境境要素是是考察任任职者的的工作环环境对身身体或心心理所

29、造造成影响响的程度度。因素划分分及因素素水平重重点说明明本要素划划分为“出差频频率” 、“加班频频率”和“环境危危害”三个因因素，具具体因素素水平划划分如下下：出差频率加班频率123一般 （00-2天天/月）中等 （33-7天天/月）频繁 （77天以上上/月）1一般（0-11小时/天）出纳2中等（1-33小时/天）涂装车间间主任3频繁（3小时时以上/天）销售人员员环境危害害没有/轻轻微中等严重没有/轻轻微中等严重没有/轻轻微中等严重123123123n 本要素描描述简练练、清晰晰，在此此不做特特殊说明明和解释释。3. 职位评价价要素的的权数和和评价因因素的分分值职能人员员评估系系统实行行因素打打分制，系系统评价价要素的的权数设设定和评评价因素素分值设设定是一一些人力力资源专专家和统统计学专专家共同同讨论确确定的，专专家们定定期召开开会议，分分析所定定分数的的合理性性，并对对系统的的进一步步发展进进行讨论论。