职能人员评估操作手册-客户.doc

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1、职能人员评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司2、 导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上从事职位评估工作专家的经验基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，它已由原来的基本方法发展形成了成为现在易于运用的职位评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。在过去几年里从 90 年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。其原因主要在于：其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值应用系统性的职位评估

2、方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这套评估系统，具有方便招聘工作、有利于职位发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简洁易懂的形式介绍了解释评估系统各维度的含义以及评估工作的其操作方法、注意事项，但如预需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公司的同意。为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询和培训服务，帮助您提高公司的工作效率。1. 关于职位评估是一种系统地测定每一岗位职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；

3、。职位评估的工具是职位评估因素表。2. 关于职位评估的影响范围意义为建立具有是公平性的工资等级提供依据能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3. 关于职能人员职位评估操作手册本职能人员职位评估操作手册将对职位评估的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。4、 职位评估操作流程没有建立职位价值体系的组织已经建立职位价值体系的组织5、 职位评估操作各环节关键点1. 评估时机选择3.1 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下 2 种状态时，最适宜进行职位评估工作构

4、建以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时3.2 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下 3 种状态时，适宜再次进行职位评估工作组织机构变化当组织处于以下 3 种状态时，适宜进行职位评估工作：组织职位增加组织职位职能变动2. 评估准备工作3.1 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。委员会成员组成及工作职责说明如下：工作职责序号 委员会成员 典型职位工作阶段 工作职责备注评估准备 评估工作的组织1 委员会主席副总人力资源部经理 评估现场 评估过程的监督、协调2 评估委员 各部门经理 评估现场 本部门职位等级的评估3 评估监督员 各部门经理 评估现场评估过程的监督和职位等级

5、调整建议的提出各部门经理互为评估委员和评估监督员4 信息提供人 职位任职者 评估过程提供职位说明书和职位工作信息出现职位工作内容不清晰时提供信息3.2 明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作明确组织结构设置明确部门职位设置明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容3.3 掌握评估的原则评估职位，而非任职者评估职位现在的状态，而非过去和将来评估职位对企业的相对价值管理人员评估小组共同评估下属职位的评价结果可能会超过上级评估结果需要在职位调整、变化后重新调整不是职位非常繁忙就代表职位的价值大职位评估得分不等于职位薪酬评估过程中不要考虑现有的薪酬等级3.4 设施准备及文

6、件资料准备评估工具：职能人员评估因素表、评估结果记录表参考文件：职能人员职位说明书评估场地设施：评估会议室、写字板3.5 理解并熟悉评估工具理解并熟悉“ 职能人员职位评估因素表 ”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。（具体工具注释见 评估工具说明 部分）3. 评估操作过程3.1 明确待评估职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评估职位，如：需评估职位500，划分 12 个以上等级；评估职位数？；每等内基本保证职位数为 50 个左右；等级区间切分保证等间比值大于等内比值；3.5 评估结果确认及调整评估结果由被评估职位的越级上级公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，

7、则向评估委员会提出调整建议及调整理由，由评估委员会进行协调、处理。由公司决策层与评估委员会共同进行调整。在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况公司的战略发展倾向对职位价值的影响职位的市场价值对职位内部价值的影响注：在已经建立职位价值体系后，如果有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。7、 评估工具说明8、1. 工具注释及适用范围职能人员评估工具（多维）用于评价各职位的工作特性；本工具适用于评价各级管理人员及各处室工作人员。2. 职位评价要素及评价因素注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境七个方面理

8、解和评估职位的关键要素。七个职位评价要素是不同职位要求的最重要因素。2.1 知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“ 知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下：1 2 3 4 5 6 7 8简单技能要求 专业技能要求管理技能要求专业技能要求1 清洁工2高中及以下3 出纳4大学HR 专员 财务经理56研究生 首席科学家知识经验，因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平；因素评价水

9、平主要从以下几个方面进行描述：职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度职位要求具备技能的复杂程度职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度职位对知识创新拓展的要求等；因素水平由低级到高级分别为重点解析：简单技能要求（水平 1-2），主要指需要短期培训，要求具备的技能简单的职位；主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。专业技能要求（水平 3-84），主要指需要熟练或简单运用专业领域知识的职位；主要描述职位所需技能所涉及的专业广度和深度。管理技能要求（水平 5-8），主要指需要需要具备深入专业领域知识，掌握复杂程度较高的技能，具有管理经验的职位；主要描述职位对专业性管理的需求程度。教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.2 职位影响要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“ 影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下：1 2 3 4 5 6 7 8很少影响 影响部门内的部分工作影响部门整体影响多个部门的工作影响到多职能领域的工作1 支持性贡献 前台2 间接影响 会计 HR 经理3 直接影响 仓储处处长