某公司绩效考核与薪资管理知识教材8653.docx

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1、绩效考核核与薪资资管理讲讲座目录第一章绩绩效考核核一、 如何进行行绩效考考核二、 绩效考核核的基本本方法第二章薪薪资管理理一、 薪资管理理的重点点二、 如何进行行工作评评价三、 薪资调查查第一章绩绩效考核一、如何何进行绩绩效考核核1考核核的目的的是什么么一提到考考核，管管理者首首先想到到奖惩的的问题。其其实不然然，考核核的功能能远远超超过奖惩惩的意义义。在管管理过程程中，我我们时时时要考虑虑“人”与“工作”之间关关系的调调整，或或升或降降，或者者平行调调整，或或者进行行培训，而而这些管管理的决决策信息息大部分分来自于于考核。考考核的基基本功能能是提取取有关人人与工作作相互适适应关系系的信息息，

2、以便便管理者者根据信信息进行行准确的的决策和和合理的的调整。因因此我们们说，考考核具有有发掘人人才、培培训、调调整人事事安排、调调整报酬酬分配以以及决定定奖惩的的功能。在人力资资源管理理中，考考核的奖奖惩功能能是比较较弱的，问问题的关关键是如如何改进进人和工工作的分分配和提提高工作作绩效，而而传统的的考核只只是确认认事实、决决定奖惩惩。这是是现代企企业人力力资源管管理与传传统劳动动人事管管理在考考核上的的本质差差别。从心理学学的角度度来看，考考核应具具有“导向性性”、“反馈性性”和“惧怕性性”的作用用。考核核的导向向性心理理作用，指指的是考考核的内内容和标标准应该该是人所所共知的的，并且且在考

3、核核开始之之前（比比如说在在一年的的年初）很很长时间间就确定定下来。只只有这样样，员工工才会自自觉地用用这些标标准来要要求自己己，有效效地控制制自己的的行为和和工作结结果。这这要比考考核时确确认事实实、决定定奖惩有有意义得得多。考考核的反反馈性作作用，是是指要把把考核的的结果具具体地反反馈给员员工本人人，使其其知道自自己需要要在哪些些方面继继续坚持持下去，哪哪些方面面加以改改善，提提高工作作的有效效性。考考核的惧惧怕性，是是指考核核给员工工带来的的心理压压力，这这种压力力在某种种程度上上起着调调节员工工行为的的作用。员员工并不不是惧怕怕考核本本身，而而是惧怕怕考核的的结果会会给自己己带来什什么

4、不利利。因此此，公正正地使用用考核结结果是建建立考核核威信所所不可缺缺少的重重要环节节。由此此可见，做做好考核核工作是是人力资资源管理理的非常常重要的的管理内内容。2考核核应按什什么样的的程序来来进行考核是一一项非常常细致的的工作，必必须严格格地按一一定的程程序来进进行。考考核的基基本程序序见图11-1。确定工作要项根据工作作说明书书确定考核的标准根据工作作要项考核实施根据考核核标准下考核面谈次根据考考核结果果考制定绩效改进计划核根据面面谈绩效改进指导根据绩效效改进计计划图1-11考核的的基本程程序（1）科科学地确确定考核核的基础础，它包包括：确定工工作要项项：一项项工作往往往由许许多活动动所

5、构成成，但考考核不可可能针对对每一个个工作活活动内容容来进行行，因为为这样做做，一是是没有必必要；二二是不易易操作。我我们所指指的工作作要项，一一般是指指工作结结果对组组织有重重大影响响的活动动或虽然然不很重重要但却却是大量量重复的的活动。一一个工作作，其工工作要项项的选择择不超过过4-88个，抓抓住了工工作要项项，就等等于抓住住了工作作的关键键环节，也也就能够够有效地地组织考考核。例如，一一个办公公室的文文秘工作作，活动动内容多多而杂，比比方说有有速记口口述文件件、撰写写日常文文书记要要、缮打打文书报报告、电电话活动动、会议议安排、筛筛选来访访人员、筛筛选来信信来函、整整理文件件和公文文档案

6、等等。在这这些工作作活动之之中，速速记、打打字、电电话、档档案、访访客和邮邮件筛选选是比较较重要的的活动，可可以视为为工作要要项。确定绩绩效标准准：绩效效应以完完成工作作所达到到的可接接受程度度为标准准，不易易定得过过高。由由于绩效效标准是是考核判判断的基基础，因因此必须须客观化化、定量量化。具具体做法法是将考考核要项项逐一进进行分解解，形成成考核的的判断基基准。例例如，办办公室秘秘书的报报表工作作，可以以用差错错数量来来衡量，并并分出等等级：一级：完完全没有有计算错错误和报报错材料料的情况况；二级：一一个月中中，只有有一次错错误；三级：一一周出错错四次以以内，但但仅发生生一次；四级：一一周出

7、现现六次以以内错误误，但仅仅发生一一次；五级：一一周出现现七次错错误，但但仅发生生一次；六级：一一个月中中错误平平均每周周四次。看起来标标准过细细了，非非一般管管理水平平所能做做到。当当管理水水平不高高的时候候，标准准也可以以适当放放宽一些些，可以以按如下下方式制制定。一般性文文书工作作：（i）根根据口述述或手稿稿打字，打打出的文文件没有有文字、语语法错误误和涂改改痕迹；（）复印印打出的的文件前前应先交交主管校校读，然然后再行行复印，并并将原稿稿存档；（）文书书工作在在指定时时间内完完成。（2）评评价实施施：如何何消除评评价中的的非客观观因素是是考核的的关键环环节，具具体做法法是将工工作的实实

8、际情况况与考核核标准逐逐一对照照，判断断绩效的的等级。此此时容易易产生两两个方面面的问题题：一是是主观效效应；二二是成见见效应。主观效应应产生的的原因在在于：受过去去记录的的影响：某个员员工以前前的工作作绩效很很好，因因此会推推断现在在也好；相容性性：对那那些见解解、性格格等相同同的人有有宽容的的倾向；近期效效应：由由某人最最近表现现好而推推断一贯贯表现好好；独具效效应：因因某人的的某一特特殊条件件（如能能言会道道、仪表表不凡、高高学位、同同乡）而而宽容；盲点效效应：因因考核者者本人也也具有同同类缺点点而看不不见下属属的缺点点；无怨言言偏差：由于没没有听见见抱怨而而认为没没有缺陷陷等。成见效应

9、应产生的的原因在在于：完美主主义：要要求过高高，评价价过低，以以至使人人失望；部下反反调：对对经常提提意见的的部下评评价过低低；弱队一一员：弱弱队中最最好的人人比不上上强队中中最差的的人；骤变效效应：因因最近的的一次失失误，使使原先的的有利印印象完全全改变；人格效效应：当当下属缺缺乏主管管认为应应具备的的品质时时，会被被过低地地评价；自我比比较效应应：主管管用自己己的工作作风格、方方式来评评价下属属等。考核的评评价可以以是单一一方位（直直接上级级），也也可以是是多方位位的，这这取决于于考核的的性质和和目的。一一般来说说，考核核应以单单一方位位为好。因因为直接接上级对对员工一一贯的工工作情况况最

10、为了了解，容容易客观观地进行行评价。多多方位的的考核操操作比较较困难，而而且由于于评价的的角度不不一样，不不便整理理，也难难以公正正。（3）评评价面谈谈：面谈谈是考核核中的一一项重要要技术，但但常常被被忽略。考考核面谈谈有五个个方面的的功能：通过面面谈，双双方形成成对绩效效评价的的一致看看法；指出下下属优点点所在；指出下下属缺点点所在；提出改改进计划划并对改改进计划划形成一一致的看看法；对下一一阶段工工作的期期望达成成协议。在评价面面谈中，有有几个方方面是应应该注意意的：建立彼彼此相互互信任的的关系，创创造有利利的面谈谈气氛；清楚地地说明面面谈的目目的，鼓鼓励下属属说话，倾倾听而不不要打岔岔；

11、避免对对立和冲冲突；集中精精力讨论论绩效而而不是性性格；集中对对未来的的绩效改改进，而而不是追追究既往往；优缺点点并重；以积极极的方式式结束面面谈。经过这样样的面谈谈，下属属在离开开你的时时候，会会满怀积积极的态态度，而而不是不不满的情情绪。这这正是我我们所追追求的效效果。（4）制制定绩效效改进计计划：绩绩效改进进计划是是考核工工作最终终的落脚脚点。一一个切实实可行的的绩效改改进计划划应包括括以下要要点：切合实实际：为为了使绩绩效改进进计划确确实能够够执行，在在制定绩绩效改进进计划的的时候要要本着这这样三条条原则：即容易易改进的的优先列列入计划划，不易易改进的的列入长长期计划划，不急急于改进进

12、的暂时时不要列列入计划划。也就就是说，容容易改进进的先改改，不易易改进的的后改，循循序渐进进，由易易至难，以以免使员员工产生生抵制心心理。计划要要有明确确的时间间性：绩绩效改进进计划应应有时间间的约束束，避免免流于形形式，也也利于管管理者的的指导、监监督和控控制，同同时给员员工造成成一定的的心理压压力，使使其认真真对待。计划要要具体：列入绩绩效改进进计划中中的每一一个内容容，都要要十分具具体，看看得见、摸摸得着、抓抓得住才才行。例例如改进进新员工工培训能能力，可可以建议议他们读读一本有有关的书书，和同同事交流流一下各各自的体体会，听听听有关关的讲座座（参见见表1-2）。表1-22绩效改改进计划

13、划（例）改进者：李X监督人人：章制制定时间间：944年12月25日第（1）页绩效改进进项目：训练新新员工执行人执行时间间1向王王请教他他的方法法李X1月一五五日以前前2观摩摩王训练练新员工工李X王有新员员工时3参加加如何何训练新新员工研讨会会李X2月122日4阅读读下列书书籍李X（1）新新员工的的培训与与指导1月一五五日以前前（2）有有效的沟沟通2月100日以前前（3）管管理者的的在职训训练3月一五五日以前前计划要要获得认认同：绩绩效改进进计划必必须得到到双方的的一致认认同，方方为有效效，才能能确保计计划的实实现。在在制定计计划的时时候，长长官意志志是要不不得的。绩绩效改进进者要感感觉到这这是

14、他自自己的事事，而不不是上级级强加给给自己的的任务。这这一点务务必在面面谈时达达成。（5）绩绩效改进进指导：现代考考核技术术中，应应把在工工作中培培养下属属视为改改进工作作绩效的的重点来来抓。因因此，主主管人员员要经常常带头与与下属讨讨论工作作，以有有效地完完成工作作作为讨讨论的核核心，并并时常对对下属的的工作和和绩效改改进予以以具体的的忠告和和指导。对对绩效改改进计划划的指导导，要一一直持续续到下次次考核为为止。主主管人员员要时时时牢记：下属的的绩效就就是你自自己的绩绩效，下下属的失失误就是是你自己己的失误误，如果果不能有有效地指指导下属属改进工工作，就就是你自自己的失失职。三、 绩效考核核

15、的基本本方法1事实实确认考考核方法法事实确认认考核方方法是一一种绝对对标准的的考核方方法，它它所适用用的范围围是那些些具有明明确工作作规范、工工作结果果可以客客观衡量量的工作作。因此此，这种种考核方方法可以以广泛应应用于各各类工作作人员。目目前常用用的事实实确认考考核方法法有以下下几种：（1）生生产记录录法：生生产记录录法广泛泛地应用用于现场场工作人人员，设设计和操操作起来来十分简简单，只只要认真真加以控控制，效效果是非非常理想想的。对对现场工工作的考考核指标标一般可可以采用用数量、质质量、时时间进度度、消耗耗和工时时利用状状况等。具具体操作作时，由由班组长长按实际际情况每每日在班班后填写写，

16、经每每个员工工核对无无误后签签字，交交车时统统计员按按月统计计，作为为每月考考核的主主要依据据。此种种考核方方法表面面看起来来比较繁繁琐，但但如果能能够持之之以恒地地做下去去，会收收到良好好的效果果。表11-3是是一个实实例：表1-33生产记记录考核核表员工生产产记录表表车间：班班组：时时间：组组长：姓名合格品数数量残次品数数量废品数量量实际工时时数出勤状况况备注个人签字字（2）增增减考核核法：增增减考核核法主要要由两部部分构成成，一是是考核的的判断基基准，二二是增减减分的标标准。考考核的判判断基准准是客观观的，例例如报表表计算差差错、客客户投诉诉、与同同事发生生冲突、没没有按时时完成计计划等

17、。而而增减分分的标准准则说明明什么情情况出现现应增减减分数，增增减多少少。考核核者的任任务就是是确认有有否出现现这种情情况，尽尽量把主主观判断断降到最最低。表表1-44是一个个范例：表1-44增减考考核法（部部分）姓名：单单位或部部门：主主考人：日期：判断基准准增分标准准减分标准准实际得分分1总是是提前完完成工作作任务52一般般情况下下能按时时完成任任务33在完完成工作作任务方方面时有有拖延14在不不断催促促下也难难按时完完成任务务5（3）强强制选一一法：强强制选一一法要求求考核者者在每个个考核要要素给定定的几个个描述上上，选择择一个与与员工行行为最相相似的描描述。如如表1-4中列列出的四四种

18、描述述，是考考核员工工工作效效率的一一个方面面。采用用此种考考核方法法时，首首先要确确定考核核要素，然然后考虑虑应从哪哪几个方方面去评评价这个个要素，最最后把每每一个方方面转换换成为具具体的描描述。例例如，我我们以工工作积极极性这个个要素为为例。我我们先分分析工作作积极性性主要表表现在哪哪几个方方面，比比如说有有工作执执行的效效率、承承担任务务的主动动性、承承担责任任的主动动性、工工作中的的创造性性等。然然后把这这四个方方面转换换为下列列的具体体描述：当有特特殊工作作需要当当日加班班完成时时 A、尽尽管自己己手头的的工作也也很多，仍仍能主动动承担额额外任务务； B、虽虽然没有有主动承承担，但但

19、领导安安排也能能接受； C、尽尽管领导导的安排排能够接接受，但但牢骚满满腹； D、以以种种理理由拒绝绝接受工工作。当工作作出现问问题时 A、总总是主动动承担责责任，虚虚心接受受批评； B、虽虽然能够够承担责责任，但但不够主主动； C、在在承担责责任的时时候怨天天尤人； D、以以种种客客观理由由推卸自自己应承承担的责责任。在工作作中 A、总总是提出出一些有有价值的的建议； B、有有时能够够提出一一些有价价值的建建议； C、当当领导征征求建议议时能提提出一些些想法； D、从从来提不不出什么么有价值值的建议议或思想想。从上述的的例子中中，我们们不难看看出，强强制选一一法的操操作难点点在于如如何把考考

20、核要素素转换为为可以用用做判断断的描述述。要解解决这个个问题并并不难，只只要认真真研究工工作和所所要达到到的理想想目标，再再经过周周密的思思考，都都是可以以做到的的。（4）限限度事例例法：限限度事例例法的考考核思想想，在于于它只看看极限行行为，而而不考虑虑其它处处于中间间状态的的行为。说说得更确确切一些些，它只只看理想想行为和和不理想想行为，对对处于中中间状态态的行为为视而不不顾。这这种考核核的思想想认为，管管理者所所关心的的只是两两种极端端的行为为，只要要抓住了了两头，就就可以带带动整体体。限度度事例法法的设计计思想是是先确定定评价要要素，然然后寻找找能够准准确反映映要素的的侧面，之之后把侧

21、侧面转换换成为两两处极限限行为。例例如，考考虑员工工的协作作精神，可可以设定定这样两两种极限限行为。 A、尽尽管自己己工作也也很忙，但但仍能主主动帮助助他人； B、尽尽管自己己空闲，但但还是拒拒绝他人人请求帮帮助的要要求。实际上，我我们把在在强制选选一法中中的中间间描述去去掉后，就就成为了了典型的的限度事事例法。2调整整式评价价法调整式评评价法，是是一种相相对考核核标准的的方法。也也就是说说，考核核是一种种相互比比较判断断的过程程。如果果我们打打个比方方，绝对对考核标标准就相相当于运运动员的的记录，而而相对考考核标准准就相当当于运动动员的比比赛名次次。因此此，一个个运动员员可能获获得好的的名次

22、，但但并不一一定能破破记录。绝绝对考核核标准能能够反映映员工的的实际工工作绩效效，比较较客观，但但可比性性差，因因为每个个工作的的标准有有一些可可能不一一样。这这种考核核主要适适用于绩绩效改进进。相对对考核标标准虽然然可以确确定每个个员工在在考核上上的位置置，但主主观性比比较强，有有时难以以服人。这这种考核核主要适适用于奖奖惩。总总之，绝绝对考核核和相对对考核各各有利弊弊，要根根据考核核的目的的灵活选选取。（1）配配对比较较法：配配对比较较法是一一种应用用简便、准准确性较较高的考考核方法法。它把把员工两两两相比比，积分分排序。如如果A与B比，A比B好，A就在横横行B栏中记记1分，B就在纵纵列A

23、栏中记记0分。如如果C和A比，A不如C，则在在C行A列记1分，A行C列记0分。列列1-55是一个个范例：表1-55配对比比较法范范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012（2）序序列评定定法：序序列评定定法是把把每一个个员工分分要素排排序，然然后合计计总分的的方法。具具体做法法是：先先设定考考核要素素并列成成表，然然后针对对每个要要素评价价员工。这这时，评评价工作作只是排排一下员员工的先先后顺序序，待全全部要素素评价排排序完毕毕后，计计算总分分。表11-6是是一个范范例：表1-66序列评评定法范范例责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A341

24、5842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733从表1-6中可可以看出出，C得分222，成绩绩最好；A得分288其次；H行分333，排在在第三；B和E得分366，处于于中等水水平；DD得分399，属于于一般偏偏下；CC得分500，名列列最后。考考核的方方法很多多，这里里只介绍绍一些比比较容易易操作的的技术。实实际上，复复杂的考考核技术术不易掌掌握，效效果也未未必比简简单的方方法好。只只要根据据考核的的基本原原理，并并结合企企业的具具体情况况，会摸摸索出一一套适合合自己特特点的

25、考考核方法法来。第二章薪薪资管理一、 薪资管理理1决定定分配的的因素工资管理理是人力力资源管管理的关关键环节节之一，无无论是国国内外的的专家学学者还是是企业管管理人员员，都非非常关心心这个问问题。改改革前，我我国实行行的是等等级工资资制，在在80年代代中期，这这种工资资制度受受到了无无情的批批判。但但是，分分配方式式变来改改去，仍仍然没有有摆脱等等级工资资的形式式。这种种状况促促使人们们去深入入地思考考分配的的问题，发发现分配配问题的的根本解解决与分分配的形形式并无无直接的的干系。可可以说，不不论采取取什么样样的分配配形式，都都能合理理的解决决分配问问题。问问题的关关键在于于确认决决定工资资的

26、因素素是什么么和如何何有效地地运用这这些因素素。在企业内内部，决决定分配配的因素素是工作作的特征征。因为为，工作作的特征征决定了了完成工工作所需需支付的的脑力劳劳动和体体力劳动动的量。从从理论上上看，按按劳分配配要求以以活劳动动支出的的量为依依据，然然而活劳劳动是无无法直接接计量的的，因此此必须把把活劳动动转化为为可以客客观计量量的东西西。对于于现场生生产性的的工作，产产品的数数量和质质量不失失为一种种客观的的标准，但但是不同同产品、不不同工种种的最终终劳动成成果也是是不可比比的。至至于脑力力劳动，其其成果的的计量几几乎无法法用一般般的数学学方法来来解决。经经过多年年的研究究和实践践，人们们一

27、致把把目光盯盯在了工工作特征征上。以工作特特征来确确定分配配是基于于两个假假设：一一是企业业内的分分配可以以用工作作的相对对价值代代替工作作的绝对对价值；二是一一个员工工如果能能够令人人满意地地完成工工作，就就等于支支出了所所要求的的劳动量量。实际际上，计计算工作作的绝对对价值是是完全没没有必要要的，即即便能够够计算出出工作的的绝对价价值，也也不过是是给所有有的工作作排一个个顺序。既既然都是是排顺序序，相对对价值就就足够了了。至于于第二个个假设，同同样也是是客观的的。2合理理的分配配体制特特征（1）公公平性。公公平的分分配主要要取决于于三个方方面，首首先是工工资标准准要符合合工作在在组织中中的

28、相对对价值。也也就是说说要根据据对工作作特征的的评价（工工作评价价）确定定每个工工作在组组织中的的相对位位置，然然后根据据每个工工作所处处的位置置决定报报酬。第第二是报报酬的同同一性，也也就是说说不论从从事工作作的人具具有何种种特征，只只要他能能够胜任任工作，就就应享受受同样的的报酬。第第三是要要运用考考核这一一手段，调调整分配配的实际际数额。为为了避免免员工对对分配产产生不公公平的偏偏见，分分配的标标准最好好是公开开的，使使每个员员工都能能了解是是什么因因素决定定了他的的工资。（2）稳稳定性。一一个好的的分配系系统应该该是稳定定的，因因为经常常变换报报酬的分分配形式式和工资资的标准准，不仅仅

29、会使员员工怀疑疑分配的的公平性性，而且且也不利利于保持持持久的的工作热热情。分分配问题题是个影影响面大大而持久久的重要要问题，领领导者不不能总是是“标新立立异”。改革革以来，企企业工资资分配的的形式频频繁地变变化，原原因可能能是多种种多样的的，本意意也是好好的，但但是效果果并不理理想。工工资分配配体现了了企业的的分配思思想和分分配政策策，经常常变化会会给人一一种“负”效应。导导致企业业分配系系统不稳稳定的另另一个原原因是，把把长工资资等级作作为调整整分配的的手段，往往往会打打乱工作作的相对对价值关关系，最最终破坏坏了分配配系统的的结构。随随着企业业经济效效益和社社会物价价指数的的变化以以及根据

30、据员工工工作绩效效，调整整工资的的标准是是正常的的，但不不能仅采采取长工工资等级级的做法法。在实实际中经经常出现现突破工工资最高高等级的的情况，致致使工资资系统的的最终瓦瓦解。那那么，怎怎样才能能在不破破坏工作作相对价价值的条条件下解解决工资资的调整整问题呢呢？比较较有效的的方法是是：在工资资的级别别内设“等”，对绩绩效突出出的员工工用升等等的方法法调节他他们的分分配。但但是，不不管员工工的表现现如何突突出，也也不应超超出“级”的限制制。例如如，某级级分为五五等，每每年绩效效好的员员工可以以升一“等”，如果果一个员员工连续续五年绩绩效突出出，他就就升到了了该级的的最高等等，除非非他的工工作发生

31、生变化（如如获得晋晋升），否否则他的的工资等等级调整整就到头头了。在在一般情情况下，如如果一个个员工连连续五年年卓有成成效地工工作，是是应该获获得提升升的，而而提升的的同时也也就改变变了他工工作的级级别，从从而又可可以在该该级升等等了。如如果尽管管他的工工作表现现突出，但但能力不不足以承承担更高高的工作作或职务务，稳定定在该级级上的最最高等上上也是合合理的。用工资资率调整整整体工工资水平平是稳定定工资系系统的另另一个有有效方法法。例如如某一级级的五等等小时工工资率分分别为11.2、1.33、1.44、1.55、1.66元，因因物价指指数上长长10%，小时时工资率率也相应应提高110%，则则五等

32、小小时工资资率分别别为1.32元元、1.43元元、1.54元元、1.65元元、1.76元元。这样样，我们们可以在在不调整整工资等等级的基基础上改改变工资资的相对对额。如果能够够有效地地结合运运用这两两种方法法，就可可以不破破坏工资资的内部部结构，同同时解决决工资额额的调整整问题。（3）简简明性。工工资的计计算方式式要尽可可能地简简单，这这样不仅仅易于管管理，而而且也有有助于员员工把自自己的工工作结果果与预期期的收入入直接联联系起来来。3工资资水平管管理一个工作作的工资资水平主主要受工工作的相相对价值值、企业业的经济济效益、物物价因素素和劳动动力市场场的供求求关系影影响。前前三个因因素是比比较容

33、易易理解的的，至于于劳动力力的市场场因素，是是以往很很少考虑虑的问题题。劳动动力市场场具有调调整劳动动力价格格的功能能。如果果一个企企业的某某个工作作的工资资水平低低于劳动动力的市市场价格格，劳动动力的流流失就不不可避免免。现在在许多非非国有经经济企业业从国有有企业挖挖走大量量优秀的的管理人人员、工工程技术术人员和和技术工工人，就就是因为为它们可可以提供供市场价价格或高高于市场场价格的的工资和和待遇。当当某个工工作的劳劳动力供供给少于于需求的的时候，该该劳动力力的价格格就会上上升，提提高该工工作的工工资率是是不可避避免的。为为了了解解劳动力力市场的的价格水水平，企企业就要要定期地地对劳动动力市

34、场场进行调调查，掌掌握劳动动力市场场的供求求变化状状况和发发展趋势势，调整整本企业业的部分分和全部部工资水水平（通通过调整整工资率率）。对对劳动力力市场进进行调查查的主要要方法，是是进行工工资水平平调查，调调查的对对象是本本地区、本本行业、同同等规模模和在同同一个劳劳动力市市场上有有竞争行行为企业业的工资资和福利利水平。工工资水平平调查通通常每年年做一次次，一般般是在年年底。有有关具体体操作技技法，请请参阅有有关部分分。二、 如何进行行工作评评价1工作作评价的的基本程程序工作评价价是确定定组织中中每一个个工作相相对价值值的操作作性技术术，它是是建立企企业分配配体系的的最基本本的方法法。图22-

35、1是是工作评评价的基基本程序序，但是是由于评评价方法法的多样样性，有有些工作作评价的的程序与与此稍有有不同。确定小时工资率确定报酬因素选择评价方法确定评价标准进行工作评价建立工资等级制定标准工资文件图2-11 根据企业业特征根据报酬酬因素根据评价价方法根据工作作说明书书根据评价价结果根据工作作的相对对价值和和市场价价格2如何何确定报报酬因素素在工作分分析一章章里，我我们已经经初步研研究了工工作的报报酬因素素。一般般来说，凡凡是与劳劳动支出出的数量量和质量量有关的的因素，都都是报酬酬因素。通通用的报报酬因素素有：（1）工工作的职职责：不不管什么么样工作作，它都都是承担担组织整整体职责责的一部部分

36、，只只不过有有大小之之分。它它和知识识和技能能一样，标标志着工工作“质”的差别别。为了了顺利履履行工作作职责，工工作执行行人员要要付出一一定的心心智，因因此是度度量活劳劳动支出出的尺度度之一。（2）知知识和技技能：人人们在履履行工作作职责的的时候，需需要使用用一定的的知识和和技能，其其多样化化和复杂杂性的程程度，是是度量活活劳动支支出的尺尺度之一一。（3）工工作强度度：工作作强度包包括精力力和体力力支出的的强度，属属于重要要的报酬酬因素。不不同的工工作，对对人精力力和体力力方面的的支出的的要求是是不一样样的，因因此必须须度量。（4）工工作环境境：工作作的物理理环境和和心理环环境会影影响活劳劳动

37、的实实际支出出状况，也也需要度度量。3工作作评价的的方法选选择工作分析析的方法法有很多多，但常常用的方方法只有有几种。鉴鉴于我国国目前情情况，我我们只介介绍两种种：（1）因因素比较较法：因因素比较较法是一一种简便便易行的的工作评评价方法法，这种种方法的的精确程程度虽然然不很高高，但对对于一般般规模不不大的企企业来说说，是很很有效的的。即便便是大企企业，也也可以采采用。首首先，我我们要选选择报酬酬因素，一一般有五五个就可可以了。例例如通常常选取工工作职责责、知识识和技能能、精神神努力程程度、体体力以及及工作环环境。第第二，选选取被评评价的工工作，一一般不超超过工作作总数的的20%。在选选取工作作

38、的时候候，一是是要考虑虑工作的的代表性性，即它它可以代代表一类类性质相相似的工工作；二二是被选选择的工工作应有有较大的的覆盖面面，也就就是说它它提供了了较多的的岗位或或职位。如如果你选选取的220%工工作可以以覆盖775800%的工工作岗位位，那么么就成功功了。第第三，根根据工作作说明书书把每一一个选取取的工作作按因素素进行评评价排序序。第四四，确定定第一个个工作的的日（或或月）工工资率。在在确定工工资率的的时候，按按第一个个因素分分别确定定工资率率，然后后把五个个因素的的工资率率累加起起来。第第五，确确定工资资等级，即即根据工工资率将将所评价价的工作作归并成成为若干干工资等等级。第第六，调调

39、整并确确定各等等级工资资的上下下幅度区区间。最最后，把把其它每每一个未未参加评评价的工工作与评评价好了了的工作作相比，规规入相应应的等级级。下面面我们举举例说明明（表22-2）。表2-22因素比比较法实实例（日日工资率率）职责工资率知识技能能工资率精神努力力工资率体力工资率工作环境境工资率合计A12.00023.00012.60070.80061.3009.700B51.10032.80061.40051.20051.4007.900C31.50013.20022.40061.00071.2009.300D61.00071.80071.20012.00021.7007.700E70.80052

40、.20032.10031.60031.6008.300F41.10061.90041.90021.80011.8008.500G21.80042.50051.60041.40041.5008.800根据表22-2的的工作评评价，我我们得到到了所评评价的77个工作作的日工工资率，然然后把它它们分为为五个等等级，即即一级99.700元（A），二二级9.30元元（C），三三级8.80元元（G），四四级8.30、8.550元（E和F），五五级7.70、7.990元（B和D）。下一步是是对工资资率进行行调整，确确定每个个工资等等级的上上限和下下限。此此时要考考虑社会会同类工工作的工工资水平平，以便便确定

41、每每级工资资的区间间幅度。一一般最低低等级的的上下限限幅度各各不超过过基本工工资线的的20%，最高高等级的的上下限限幅度各各在基本本工资线线40500%左右右，并作作出工资资的趋势势线。趋趋势线一一共有三三条，最最上面的的是最高高工资趋趋势线，中中间一条条是基本本工资趋趋势线，最最下面的的是最低低工资趋趋势线（图图2-33）。工资率(元)上限趋趋势线工资幅度度 112基本本趋势线线 111A 110下限趋趋势线 99 88 DD 77 66等级一级二级级三级四级级五级图2-33日工资资等级趋趋势与幅幅度确定定我们根据据情况，把把每级的的工资再再划分为为三至五五等，确确定每等等的工资资额，就就形

42、成了了一个完完成的工工资体系系。（2）记记分法：记分法法也叫记记点法或或评分法法，是工工作评价价中较为为精确的的方法。目目前我国国一些企企业所实实行的“岗位技技能工资资”，基本本上采取取了这种种方法。第一步我我们要确确定报酬酬因素，一一般选取取工作职职责、知知识和技技能、劳劳动强度度，以及及工作环环境四大大类因素素。第二步，将将大类因因素细分分为子因因素，例例如工作作职责可可以细分分为：风风险控制制的责任任、成本本费用控控制的责责任、指指导监督督的责任任、对设设备安全全的责任任、对他他人安全全的责任任等；知知识和技技能可以以细分为为教育程程度和专专业知识识、经验验和培训训、操作作技能、管管理技

43、能能等；劳劳动强度度可以细细分为精精力集中中程度、工工作压力力、作业业姿势、体体力要求求等；工工作环境境可以细细分工作作的物理理环境、工工作的心心理环境境、不可可避免的的危险、职职业病等等。因素素的细分分必须根根据企业业的实际际情况而而定，不不应随意意确定。第三步，划划分子因因素的等等级并制制度判断断的基准准。一个个子因素素的等级级多少，取取决于该该因素的的重要程程度，一一般以44-6级级为宜。等等级过多多，增加加操作的的难度；等级过过少，区区分性和和精确程程度下属属。对于于每个子子因素的的每个等等级，都都要制定定判断基基准。判判断基准准必须客客观、明明确，以以便操作作。第四步，分分配分数数。

44、首先先把分数数按各因因素的权权重分配配到四大大类因素素上，然然后再分分配到各各个子因因素上，最最后把分分数分配配到每个个子因素素的每个个等级上上，从而而形成一一个衡量量工作的的统一尺尺度。第五步，根根据每个个工作的的工作说说明书对对工作进进行评价价。在评评价时，不不要凭主主观想象象，把可可能导致致不公平平的现象象降到最最低。第六步，确确定每个个工作的的工资等等级。我我们先按按得分排排定顺序序，然后后确定最最低和最最高等级级的分数数线，再再确定每每个等级级的分数数幅度，并并根据每每个工作作的得分分归入相相应的等等级。此时只要要给出每每一分的的工资率率，每个个等级的的工资和和工资幅幅度就可可以确定定下来。但但是考虑虑各级工工资要有有一定的的重叠部部分，还还需对工工资幅度度进行必必要的调调整。表表2-44、2-55、2-66和2-77是一个个实例。表2-44评价因因素表因素子因素等级分数工作职责1.风险险控制的的责任5802.成本本费用控控制的责责任5603.指导导监督的的责任5604.设备备安全的的责任6505.他人人安全的的责任4406.组织织协调的的责任3207.计划划决策的的责任560知识技能1.普通通教育水水平4402.专业业知识水水平4403.实践践经验5504.专业业技能550工作强度1.精力力集中程程度4302.工作作压力4303.体力力劳动强强度440