公司绩效考核评估手册.doc

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1、XXX（ 武 汉 ） 国 际 啤 酒 有 限 公 司目 录一、 绩效评估和发展计划指南简介 .3二、 员工发展角色 .6三、 核心能力模型 .712项核心能力定义 .712项核心能力定义 .8四、 发展因素和时间 .9五、 绩效评估简介 .10绩效评估表使用说明 .11六、 发展计划简介 .14发展计划表使用说明 .15填写发展计划的起始、终止时间 .15发展计划中的角色和技巧 .17七、 核心能力模型 .18核心能力模型：员工 .191、以业务为中心 .212、以结果为导向 .223、以客户为中心 .234、 创造力和变化 .245、 分析和计划 .256、技术/职能专业化 .267、 沟通

2、 .278、重视他人的价值 .289、 追求发展 .2910、职业化 .3011、影响力 .3112、团队合作 .32核心能力模型：主管/专业人员 .331、以业务为中心 .362、以结果为导向 .373、以客户为中心 .384、创造力和变化 .395、分析和计划 .406、技术/职能专业化 .417、沟通 .428、重视他人的价值 .439、追求发展 .4410、职业化 .45核心能力模型：经理 .481、以业务为中心 .502、以结果为导向 .513、以客户为中心 .524、创造力和变化 .535、分析和计划 .546、技术/职能专业化 .557、沟通 .568、重视他人的价值 .579、

3、追求发展 .5810、职业化 .5911、影响力 .6012、团队合作 .61员工发展理念作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断发展不论我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重要。绩效评估和发展计划指南简介这本指南特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。绩效评估及发展计划指南： 2001 年 8 月最新修改 代替了 2000 年版绿色封面的绩效反馈及发展计划指南 由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本指南： 准备半年/年度绩效评估面谈

4、制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本指南能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本指南内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具 员工发展角色对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述：员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对

5、于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本指南 ） 、培训和以 A-B核心能力模型为基础的绩效评估和发展体

6、系等来支持发展过程。公司员工 经理/主管核心能力模型通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括 12项核心能力 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来从 19页开始，本指南将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。员工和企业的成功培训和发展招募所需人才工作职责和绩效目标核心能力在 A-B 取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度业务目标

7、企业为获得成功制定的战略目标12项核心能力定义获得竞争优势 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和

8、员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。发展因素和时间因素绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 发展计划 时间即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在半年/一年中如何相互关联进行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检查绩效继续实施发展计划检查绩效和发展进程用收集

9、的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施发展计划绩效评估简介绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据 注：所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。绩效评估表分为： 员

10、工绩效评估表 主管/专业人员绩效评估表 经理绩效评估表绩效评估表使用说明这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。绩效评估表可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。从 至填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型经理指各部门的经理及部门经理主管及专业人员指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员员工指除以上人员外的岗位员工。其他来源意见下属、同僚、客户和其他人员 ：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准

11、确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。自我评估 ：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。取得的成绩在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任

12、务、成就、工作要求、特别项目、发展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目标相关。在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年 /一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。绩效级别这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19 页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标

13、准来判断被评估人每项能力的表现水平。表现突出表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。 4 -5 分 超出预期能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 分达到预期工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 分有待提高工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分，2.4 分以下无奖金。绩效评估项目及标准在评估每项能力时参照评估参考标准。整体评价在这一部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题总体评估给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会