公司绩效考核手册.doc

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1、XXXXXX 公司公司 绩效考核手册绩效考核手册 人力资源部人力资源部 目目 录录 1 总总 则则 .3 1.1 绩效考核意义.3 1.2 绩效考核目的.4 1.3 绩效考核原则.4 1.4 绩效考核周期.4 1.5 考核与薪酬委员会.4 1.6 绩效考核关系表（考核人、被考核人及考核内 容、权重，表 2） .11 1.7 适用范围.5 2 绩效考核体系绩效考核体系.6 2.1 绩效考核体系定义.6 2.2 绩效考核体系结构.6 2.2.1绩效考核体系内容 .6 2.3 业绩考核的综合介绍.6 2.3.1总述.6 2.4 KPI 考核 KPI 考核体系构成.82.3.2选择 KPI 的原则 7

2、 2.3.3硬指标 .7 2.3.4.软指标 2.5 计划完成情况考核.8 2.5.1总述.8 2.5.2月度工作计划完成情况考核.9 2.5.3季度工作计划完成情况考核.9 2.5.4年度工作计划完成情况考核.9 2.6 能力、态度考核.9 2.6.1总述.9 2.6.2能力态度指标体系 .10 2.6.3能力态度考核方式 .10 2.7 部门满意度考核.10 2.8 考核内容及权重分配.10 2.8.1权重的确定方法： .10 2.8.22003 年考核内容及权重分配.11 2003 年考核内容及权重分配表（表 4）： .11 3 绩效考核实施绩效考核实施.12 3.1 绩效考核培训.12

3、 3.2 绩效考核流程.12 3.2.1月度绩效考核流程 .12 3.2.2季度绩效考核流程（适用于部门经理）.13 3.2.3年度绩效考核流程 .13 3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程.13 3.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考核流程.14 3.2.3.3其他员工年度绩效考核流程.14 4 绩效考核结果运用绩效考核结果运用 .15 4.1 绩效考核结果.15 4.1.1员工月度绩效考核结果.15 4.1.2部门经理季度绩效考核结果.15 4.1.3部门经理年度绩效考核结果.15 4.1.4员工年度绩效考核结果.15 4.2 岗位工资及岗位调整.16 4.2.1员工晋升.16 4.

4、2.2工作调动.16 4.2.3辞退.16 4.3 员工培训.16 4.4 其它影响.16 4.4.1对员工资格职务的影响.16 4.4.2对内部职称评聘的影响.17 5 绩效考核制度修订绩效考核制度修订 .18 5.1 绩效考核修订内容.18 5.2 绩效考核修订程序.18 6 绩效考核申诉绩效考核申诉.19 6.1 申诉条件.19 6.2 申诉形式.19 6.3 申诉处理.19 7 附则附则.20 附表附表 1: 绩效考核方案意见表绩效考核方案意见表 .21 附表附表 2：绩效考核申诉表：绩效考核申诉表.22 1总总 则则 1.1绩效考核意义绩效考核意义 1.1.1 绩效考核是在一定期间内

5、科学、动态地衡量员 工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、 客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步 激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效 率和基本素质； 1.1.2 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状 况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度 以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩 效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事 变动等激励手段。 1.2绩效考核目的绩效考核目的 1.2.1 了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2 为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4 了解员工和部 1.2.5 门对培训工作的需要； 1.2.6

6、为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则绩效考核原则 1.3.1 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人 主观因素或武断猜想； 1.3.3 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反 馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果 的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释 或及时修正； 1.3.4 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人 的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不 能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业 绩。 1.4绩效考核周期绩效考核周期 1.4.1 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考 核和年度绩效考核； 1.4.

7、2 月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经 理一年进行八次；季度考核部门经理一年进行 四次；年度考核全员一年进行一次， 1.4.3 月度考核时间为下月实际工作日的第 1 至 5 个 工作日；一季度考核时间为 4 月 110 日，第 二季度为 7 月 110 日，第三季度为 10 月 8 17 日，第四季度为次年 1 月 616 日；年度考 核考核时间是次年 1 月 6 日1 月 30 日。 1.5考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会 1.5.1 考核与薪酬委员会职能 组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下 属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工 作的开展；

8、 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可 能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明 有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确 保绩效考核工作公正公开地开展。 1.5.2 考核与薪酬委员会成员（表 1） 成员 任职人员主要职责 主任 公司副总经理 主任负责提出年度绩效考核总 体要求，监督考核过程，处理 考核中出现的突发事件 副主 任 人力资源部部长 副主任负责组织安排对各部门 负责人和各部门负责人对其部 门各岗位作绩效考核；负责日 常业务的执行 成员 公司其它高级管理人 员、各部门经理 负责按时完成对其它部门负责 人及直接下属的绩效考核，指 导并监督本部

9、门绩效考核工作 的开展 备注 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬 委员会和各部门考核结果并统一备案。 1.61.6适用范围适用范围 1.7.1适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临 时性考核或其他非常规考核。 1.7.2适用于线长（组长）以上所有正式员工，但 不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管 理人员； 兼职、特聘人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 1.7.3不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假 与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考 核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请 假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本

10、季度 考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请 假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度 考核。 2绩效考核绩效考核体系体系 2.1绩效考核体系定义绩效考核体系定义 2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能 较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价 系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工 工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是 保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作 态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基 本单位。 2.2绩效考核体系结构绩效考核体系结构 2.2.1 绩效考核体系内容 业绩考核：通过设定关键业绩指标

11、（KPI） ，定 期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类 KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经 理在季度考核和年度考核 KPI 的指标是不同的。 经理以下其他管理人员只需在年度进行 KPI 考 核。KPI 分为硬指标（即定量指标）与软指标 （即定性指标）两类； 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月 度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作 效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划 完成情况的考核又称为“部门业绩考核” ； 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作 具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识 和工作作风，每年度进行一次； 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常 工

12、作中的配合和协调情况与效果，每季度进行 一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不 同的考核对象，分别进行不同的组合。具体 考核体系构成表（表 3） ： 月季度年度考核周 期/ 内容 被考核 人 月计 划 部门业 绩 （季度 计划） KP I 部门 满意 度 部门业 绩 （年度 计划） 月计 划 KP I 部门 满意 度 能 力 态 度 部门经 理 部门主 管 线长 （组长） 说明1 “”代表构成指标； 2.3业绩考核业绩考核的综合介绍的综合介绍 2.3.1 总述 业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过 对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考 核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业 绩

13、考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核 指标，代表岗位的核心责任。 2.3.2 关键业绩（KPI）指标考核 2.3.2.1选择 KPI 的原则 结果导向：KPI 指标的选择要体现出结果优先 的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产 出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要 性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性：KPI 指标应具备可衡量性、可验证 性。 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益； 少而精：KPI 指标应能够反映出工作的主要要 求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能 覆盖大部分工作内

14、容； 2.3.2.2KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该 岗位工作内容并找出主要工作； 进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指 标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标 在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适 合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的 考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的 考核指标以软指标为主。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择 最重要的 3-6 个最能反映出被考核人业绩的评 价指标作为 KPI 指标； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟 通的过程，在项目选择、权重设定、考核

15、标准 设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指 标； 公司的 KPI 体系每两年修订一次。根据公司发 展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组 织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部 门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务 指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方 面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提 交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年 度的考核依据。 2.3.2.3硬指标 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或 硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考 评指标； 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据 来源正确，任何人进行考评

16、结果都一样； 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价 质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重 要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中， 硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评 过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效 判断。 2.3.2.4软指标 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分 析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判 的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评 者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种 主观因素影响； 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可 以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素， 从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数 据很不充分、不可靠或评价指标难以

17、量化的时 候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意 识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在 很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的 稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。 2.3.2.5KPI 考核体系构成 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 KPI 指标对岗位 业绩影响的大小分别确定各自的权重，KPI 权 重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如， 公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某 项工作，可以加大该项工作的权重。通常在年 度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核 状况讨论修订下一年的 KPI 权

18、重； 信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以 各种有形资料为主； 部门经理的 KPI 考核由四次季度考核和一次年 度 I 考核组成，季度与年度独立考核； 部门主管和线长的 KPI 考核只在年度末考核。 2.4计划完成情况考核计划完成情况考核 2.4.1总述 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准 确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成 本，除了使用 KPI 指标进行结果考核外，公司 还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况及 工作过程的表现做出评估。具体包括针对员工 的月工作计划完成情况考核和针对中层管理人 员的月、季、年度部门工作计划完成情况的考 核。主要考核工作计划完成情况、计划外工

19、作 完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解 决办法等内容。其他非计件员工的月度考核方 法由部门自行确定，建议参照管理人员的月度 计划考核进行； 2.4.2 月度工作计划完成情况考核 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作 为部门季度计划完成情况考核的部分基础分数， 其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其 月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数； 2.4.3 季度工作计划完成情况考核 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写管理人 员工作计划书及考核表 ，并与分管领导协商 确定本季度工作计划内容和要求。计划书原件 交人力资源部存档，复件由部门经理本人查存。 在考核时间内由人力资源部统一组织考

20、核。 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核 分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经 理季度业绩考核分数。计算公式为： 季度计划考核得分 = 0.3 * 第一个月月计划 考核分+ 0.3 * 第二个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分 2.4.4 年度工作计划完成情况考核 部门经理在本年 1 月初填写管理人员工作计 划书及考核表 ，并与分管领导协商确定本年 度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资 源部存档，复件由部门经理本人查存。在考核 时间内由人力资源部统一组织考核。 部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年 度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核 分。计算公式为： 年度

21、计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划 考核分+ 0.15 * 第二季度计划考核分+ 0.15 * 第三季度计划考核分+ 0.15 * 第四季度计 划考核分+ 0.4 * 本年度年计划考核分 2.5能力、态度考核能力、态度考核 2.5.1 总述 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的 能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能 力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能 力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出 的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的 桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产 生较大影响的考核内容，如协作精神

22、、工作主 动性和责任心等等； 针对部门经理、主管和线长（组长） ，分别对 应三套不同的能力态度指标体系。 2.5.2 能力态度指标体系 被考 核人 分管领导考核内 容与权重 委员会考核内 容与权重 部门内主管考核内 容与权重 部门 经理 计划和执行能力 15%、推断/决策 能力 10%、准确 性 10%、效率 10%、责任心 10%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主动性 10%、灵活性 5%、专业知识和 技能 10% 敏感性 10%、 解决问题/矛 盾 15%、沟通 能力 10%、创 新能力 10%、 主动性 10%、 责任心 20%、 协作性 10%、 灵活性 5%； 建立期望与实现

23、10%、授权 10%、团 队合作/发展 10%、 解决问题/矛盾 10%、应变能力 5%、影响/说服能 力 10%、沟通能力 10%、敏感性 10%、 激励 10%、评估/反 馈/培训 10%、专业 知识和技能 5% 被考 核人 本部门经理考核内容与权 重 相关主管考核内容与权重 主管 计划和执行能力 20%、准确 性 15%、效率 10%、责任心 15%、创新能力 10%、沟通 能力 10%、主动性 10%、专 业知识和技能 10% 敏感性 10%、解决问题/ 矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、主 动性 15%、责任心 15%、 专业知识和技能， 10% 被考 核人 直接主管

24、考核内容与权重相关线长考核内容与权重 线长/ 组长 计划和执行能力 25%、准确 性 15%、效率 15%、创新能 力 10%、主动性 15%、专业 知识和技能 20% 敏感性 15%、解决问题/ 矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、责 任心 15%、专业知识和技 能 20% 说明详情参见公司能力/态度考核表 2.5.3 能力态度考核方式 考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出 的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过 与相同岗位其它员工的能力态度表现对比，最 终确定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百 分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权 求和，最

25、终确定该员工本年度能力态度考核分 数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委 员会集体决定； 2.6部门满意度考核部门满意度考核 2.6.1 部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中 的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总 成绩； 2.6.2 在每个季度考核时，由人力资源部收集各部门 满意度评分结果并进行汇总处理；其中，各部 门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送 交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理； 2.6.3 人力资源部对满意度评分的详细情况应予以保 密，除非确有必要并经公司副总经理书面同意， 除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意 度考核原始资料。 2.7考核内容及权重分

26、配考核内容及权重分配 2.7.1 权重的确定方法： 根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗 位人员的要求确； 2.7.22003 年考核内容及权重分配 2003 年考核内容及权重分配表（表 3）： 周期/ 内容 /权重 被考核 人 月度 考核 季度考核年度考核 月计 划 季 度 计 划 KPI 部 门 满 意 度 年 度 计 划 月 计划 KPI 部 门 满 意 度 能 力 态 度 部门经 理 100%40%40%20%30%40%15%15% 部门主 管 100%40%30%30% 线长 （组长）100% 50%30%20% 说明 例如：部门主管

27、年度绩效考核分中，全年 12 个月 的月度绩效考核分数平均分占 40%，KPI 占 30%，能 力态度占 30%； 2.7.3 绩效考核组成与关系 绩效考核关系总表（表 4） 被 考 核 人 考核人月季 度年 度 月 度 计 划 季 度 计 划 KP I 部 门 满 意 度 年 度 计 划 月 度 计划 KP I 部 门 满 意 度 能 力 态 度 公司分管 领导 10 0% 10 0% 10 0% 10 0% 10 0% 50 % 考核与薪 酬委员会 100 % 100 % 30 % 经 理 部门内主 管 20 % 部门经理 10 0% 100% 10 0% 60 % 主 管 相关主管 40

28、 % 部门主管 10 0% 100% 10 0% 60 % 组 长 / 线 长 相关组长 （线长） 40 % 说 明 1表中的百分比为考核人打分的权重； 2人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评 估结果汇总报公司副总经理； 3人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇 总； 4对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核 相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟 通与反馈，公正有效地完成考核工作。 3绩效考核实施绩效考核实施 3.1绩效考核绩效考核培训培训 3.1.1 绩效考核体系对考核人的要求 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实

29、 务； 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行 有效的沟通和交流。 3.1.2 培训目的 使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核 的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经 验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问 题。 3.1.3 培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般 管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年 季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。 培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3.2绩效考核绩效考核流程流程 3.2.1 月度绩效考核流程 部门经理、主管、线长（组长） （简称管理人 员）在考核月的月初填写管理人

30、员工作计划 书及考核表 ，抄送上级领导确认后，双方签 字认可的计划书原件交人力资源部存档，复本 由被考核人及其上级存查； 次月初，被考核人对照管理人员工作计划及 考核表 ，填写上期计划总结和本期计划安排， 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下 月计划安排进行考评，填写评估（复核）意见， 签名后交人力资源部存档；部门经理的考核表 由人力资源部收齐后统一送交总经理核准； 月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放 的依据，部门经理月度绩效考核结果作为季度 部门业绩考核分的基础； 部门经理的考核结果由人力资源部反馈给被考 核者本人，其他员工考核结果由其直接上级负 责分别反馈。 3.2.2 季度绩效

31、考核流程（适用于部门经理） 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核 （季度计划的完成状况） 、部门经理关键业绩 指标考核和部门满意度考核三部分组成。季度 绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发 放的依据； 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写 管理人员工作计划书及考核表（季度） 、 岗位 KPI 考核表（季度） ； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各 部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签 名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原 件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本 人，此项工作在考核期开始之前结束； 在下一考核期期初，部门经

32、理填写部门经理 工作计划及考核表（季度） 、 岗位 KPI 考核 表（季度） ； 考核与薪酬委员会召开工作会议，部门经理陈 述本部上一季度工作计划和 KPI 指标的完成情 况，提出本季工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门 经理季计划考核分、KPI 指标考核分和部门满 意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交 考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给 各部门经理。 3.2.3 年度绩效考核流程 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工 资、主管和线长年度效益奖金发放的依据； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核 （年度计划的完成状况） 、部门经理关键业绩 指标考

33、核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月 计划考核汇总、关键业绩指标考核、能力态度 三部分组成； 其他员工的年度绩效考核由月计划考核汇总和 能力态度两部分组成。 3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门 经理年计划考核分、KPI 指标考核分和能力态 度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度 部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不 再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核 与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各 部门经理。 3.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期

34、之前填写岗位 KPI 考 核表（年度） ，考核人和被考核人经充分协商 同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份， 原件交人力资源部存档，一份交本部门存档， 一份反馈回被考核人本人； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月 计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行 复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总 结果交该部门经理进行复核，签名后由人力资 源部存档。 3.2.3.3主管、线长（组长）年度绩效考核流程 除无需进行 KPI 考核外，其他程序与主管和线 长同。 4 4绩效考核结果绩效考核结果运用运用 4.1绩效考核结果绩效考核结果

35、 4.1.1 部门经理季度绩效考核结果 以绩效考核分值表示，在公司内不分级。 考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与 薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。 绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放 的依据，具体发放办法详见薪酬管理制度 。 4.1.2 部门经理年度绩效考核结果 在公司内分为 S、A、B、C、D 五级；具体 分布比例为： 等级S 级A 级B 级C 级D 级 比例 （名） 12511 备 注 1.A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据 当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调 整； 2.考核结果作为经理年度业绩工资发放的依据，具 体发放办法详见薪酬管理制度 ；

36、3.以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门 经理年度绩效考核的人数发生变动时，考核结果 的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4.考核结果由考核人反馈回被考核人，在考核与薪 酬委员会内公示考核结果。 4.1.3 员工月度绩效考核结果 在部门内分 S、A、B、C、D 五级，强制比 例为： 等级S 级A 级B 级C 级D 级 比例 （%） 5157055 备 注 1.单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2.各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能 超过本部门主管人数的 60%； 3.考核成绩作为员工月度业绩工资发放的依据， 具体发放办法详见2003 年下半年考核试行

37、方案 4.考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只 公示各级人员总数。 4.1.4 员工年度绩效考核结果 在本部门内分为 S、A、B、C、D 五级，分 布比例由所在部门部门经理的年度考核结果决 定，具体分布比例如下： 部门内评级比例分布（%）部门经 理考核 评级 S 级A 级B 级C 级D 级 S 级 15256000 A 级 10206550 B 级 5157055 C 级 01570105 D 级 01070155 备 注 1.考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的 个别员工具备 S 级的业绩成绩，此时可由人力资 源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审，将结果 报考核与薪酬委

38、员会审议； 2.考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只 公示各级人数。 3.年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金 发放的依据，具体发放办法见人力资源部有关规 定。 4.2岗位工资及岗位调整岗位工资及岗位调整 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩 考核结果而引起的岗位工资调整详见薪酬管 理制度 ； 4.2.1员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工 是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据 当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案， 并上报考核与薪酬委员会。 4.2.2工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了 解其工作业绩、工作能力和态度。员工在提出 工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效 考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核 资料； 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序 办理； 4.2.3辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，