企业 团队建设与管理.ppt

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1、n团队管理与执行力构建n1团队引例一n 在在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，n那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，n那就是象群发怒了；如果见到成百上千的那就是象群发怒了；如果见到成百上千的n狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什n么来了么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小n微弱，任何人都可以随意处置它，但它的微弱，任何人都可以随意处置它，但它的n团队，就连兽中之王也要退避三舍。团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：从这个古老的寓言人们可以得

2、到启示：n个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就n能变得强大。能变得强大。2团队引例二n 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，n力大能拔山，然而最终得天下的，不是项力大能拔山，然而最终得天下的，不是项n羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，n有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊n哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，n还有陈平、英布等，组成了一个人才济济还有陈平、英布等，组成了一个人才济济n的智囊团。但是项羽生性多

3、疑，不能够任的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任n人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得n一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是n一个团队对一个单人的胜利。一个团队对一个单人的胜利。3西游记吴吴承承恩恩4西游记所要表达的思想矢志不渝取得真经的故事？矢志不渝取得真经的故事？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？历尽磨难终成正果的传说？5团队概述n一排篱笆三个桩，一排篱笆三个桩，n 一个好汉三个帮！一个好汉三个帮！n 成功成功20%靠自己，靠自己，n 80%靠别人！靠别人！

4、n 成功的目的成功的目的n 幸福需要合作！幸福需要合作！6 第一部分：团队的基本分析1 1、什么是团队？什么是团队？团队是以任务为导向的、由许多具有不同的，但却是互补的知识与技能的人组成的组织单元。7团队与群体团队与群体工作群体工作团队明确的领导者组织的中性的（有时消极）个体化随机的或不同的个人产品分担领导权可自己形成积极的个体的且是共同的相互补充集体产品目标协同配合 责任技能领导结果82、团队特征是什么？n（1）“机构”具有不确定性n（2）每个成员职责明确n（3）没有等级区别（只有“团队协调人”）n（4）成员都具有决策权n（5）信息沟通充分n（6）有利于取得效益93、团队的构成要素（1）目标

5、明确（2）人员三人以上（3）团队定位整体定位vs个人定位（4）职权取决于团队决定权和组织特征（5）计划行动方案与计划的规范104、团队成员的角色n革新者富于想象力，喜欢创新与变革n倡导者提供资源，乐意接受并支持新创意n开发者擅长评估、分析不同方案的优劣n组织者制定操作程序、使创意成为现实n生产者按时完成任务，保证承诺兑现n核查者核查细节、保证质量n维护者支持内部成员、保护不受外部侵害n建议者搜寻信息，为团队决策提供支持n联络者了解所有人的看法，是协调者、调查研究者。115、团队的作用n（1）充分利用资源-开拓新领域n（2）增强组织效能-组织结构/氛围/灵活性n（3）提高组织决策效能-信息共享与

6、集成n（4）提升内在工作动力-自主决策/约束惰性n（5）增强凝聚力-共同价值体系n（6）充分体现以人为本n（7）组织效益提高-正向协同作用12第二部分：团队的发展阶段1、团队发展的5个阶段成立期动荡期稳定期高产期哀痛 期 13团队的发展阶段第一个阶段：成立期对公司未来发展具有很高的期望对公司未来发展具有很高的期望每一位成员在团队中都表现得热切、投入每一位成员在团队中都表现得热切、投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切表现出对管理者权利的依赖表现出对管理者权利的依赖表现出较低的工作能力表现出较低的工作能力成成立立期期的的行行为为特特征征14团队的发展阶段

7、通过会议创造彼此沟通的机会和场合；通过会议创造彼此沟通的机会和场合；为团队制定发展目标；并着手准备开始为团队制定发展目标；并着手准备开始 工作；工作；制定团队培训计划，有计划地对团队成员进制定团队培训计划，有计划地对团队成员进 行培训；行培训；提升成员个方面的能力，接受新的工作带提升成员个方面的能力，接受新的工作带 来的挑战；来的挑战；制订团队的各项规则。制订团队的各项规则。应应采采取取的的对对策策15团队的发展阶段第二阶段：动荡期n成员感到自己原有的期望与现实的差距；n对眼前的现实开始感到不满；n团队成员之间开始争夺职位和权力；n领导者的威信开始下降；n团队成员感到自己很迷茫而无法战胜；n团

8、队成员开始流失n团队中有“小团体”出现。动动荡荡期期的的行行为为特特征征16团队的发展阶段n要和团队成员一起建立共同的目标；要和团队成员一起建立共同的目标；n确立和维护规则；确立和维护规则；n对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正；正；n引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色，队中的各种角色，使团队能够有效

9、工作；使团队能够有效工作；n尽快提高团队成员的工作能力。尽快提高团队成员的工作能力。应应采采取取的的对对策策17团队的发展阶段第三阶段：稳定期n团队成员基本稳定；团队成员基本稳定；n团队的冲突和派系开始出现；团队的冲突和派系开始出现；n团队领导对团队中派系表现出倾向性团队领导对团队中派系表现出倾向性n团队成员的工作能力开始显现出来；团队成员的工作能力开始显现出来；n团队领导把主要精力从关注团队成员转移到团队领导把主要精力从关注团队成员转移到 督促团队成员创造工作业绩上来；督促团队成员创造工作业绩上来；n团队领导自身的缺点开始暴露出来团队领导自身的缺点开始暴露出来稳稳定定期期的的行行为为特特征征

10、18团队的发展阶段n树立起自己的个人良好形象；树立起自己的个人良好形象；n让团队成员学习良好的沟通方式；让团队成员学习良好的沟通方式；n消除团队目标中的消除团队目标中的“不谐之音不谐之音”；n应尽可能多地授权给团队成员；应尽可能多地授权给团队成员；n学会激励团队成员；学会激励团队成员；应应采采取取的的对对策策19团队的发展阶段第四阶段：高产期n团队成员能够胜任自己的工作；团队成员能够胜任自己的工作；n团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团 队员之间开始合作；队员之间开始合作；n团队成员对未来充满信心；团队成员对未来充满信心；n团队出现了颠峰的表现；团队出现了颠

11、峰的表现；n团队成员能为领导分担工作。团队成员能为领导分担工作。行行为为特特征征20团队的发展阶段n领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目 标。使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中标。使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中 工作有奔头；工作有奔头；n团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员 工制定个人发展计划，鼓励员工发展；工制定个人发展计划，鼓励员工发展；n对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下 属的承诺及时兑现，使团队成员

12、的个人价值得以体现；属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现；n团队领导应保持清醒的头脑，及时发现团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期高产期”繁荣繁荣 下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所 出现的矛盾和问题，给予及时解决。出现的矛盾和问题，给予及时解决。应应采采取取的的对对策策21团队的发展阶段第五个阶段：哀痛期n团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定；n团队的发展空间不大了；n团队领导不再关心团队成员；n有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度；n人心散乱；n业绩下滑。行行为为特特征征22团队的发展阶段n重新界定或制订一

13、个新的团队目标；重新界定或制订一个新的团队目标；n 重新调整团队的结构和工作程序；重新调整团队的结构和工作程序；n 消除积弊。消除积弊。应应采采取取的的对对策策23团队建设之凝聚力n所谓团队建设之凝聚力，就是一个行业所谓团队建设之凝聚力，就是一个行业或一个单位具有的优良素质所形成的吸或一个单位具有的优良素质所形成的吸引力。具体地说，企业的团队建设之凝引力。具体地说，企业的团队建设之凝聚力，能有产生聚力，能有产生使内部的职工充分发挥使内部的职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。积极性、创造性及磁石般的吸引力。n案例：日本松下团队凝聚力（员工视企业为家）n案例：华为文化所形成凝聚力（蓬生麻中

14、，不扶自直基于共同价值观的分配与激励体系）24团队建设之凝聚力的影响因素团队建设之凝聚力的影响因素n职工对经营者的满意程度；职工对经营者的满意程度；n全体员工积极性、主动性及创造性发挥全体员工积极性、主动性及创造性发挥程度；程度；n职工公平感及工作满意度；职工公平感及工作满意度；n企业内部和谐程度等。企业内部和谐程度等。25增强团队建设之凝聚力的措施增强团队建设之凝聚力的措施n（1）加强企业收入分配的公正性、合理）加强企业收入分配的公正性、合理性和激励性；性和激励性；n（2）体贴细致的福利待遇能使员工深深）体贴细致的福利待遇能使员工深深感受到企业给予的家庭般的温暖；感受到企业给予的家庭般的温暖

15、；n（3）加强企业成员之间的良好沟通）加强企业成员之间的良好沟通n（4）为员工创造可持续发展的发展环境）为员工创造可持续发展的发展环境n（5）正确行使领导职能）正确行使领导职能n（6）加强企业规范建设）加强企业规范建设26团队建设之互信合作意识n高绩效团队的突出特点之一是，团队成员之间具有高度的相互信任感，成员之间彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格。互信是合作的前提与基础，“信任”心态会在团队成员之间传递与“复制”。n而合作是为了更好更快地达成团队目标。n（1）上级应鼓励合作n（2）要制定团队合作的规则n（3）建立长久的互动关系n（4）强调长远的利益27团队建设之团队士气

16、n拿破仑说过：“一支团队的胜利，四分之三靠的是团队士气”。n所谓团队士气，就是团队成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的一种态度。表现在个人主动、努力工作的行为中。28团队士气的影响因素n（1）对团队目标的认同n（2）奖酬体系n（3）良好的信息沟通n（4）团队内部的和谐程度n（5）领导者的特质n思考：电视连续剧亮剑中李云龙的独立团为什么是一支嗷嗷叫的部队？29团队精神与团队文化n3、团队文化n团队在建设、发展过程中形成的，为团队成员所共有的工作态度、价值观念与行为规范。是人们在组织中一种潜移默化的行为方式。n（1）平等和民主文化）平等和民主文化n（2）协作文化）协

17、作文化n（3）学习文化）学习文化n（4）创新文化）创新文化n（5）融合文化）融合文化30第五部分团队培育n1、团队培育的主要内容：n（1）团队价值观的培育统一思想n（2）业务技能的培育必要专业技能和成员之间相互理解与默契配合n（3）其它方面的培育处理问题、沟通技能、合作技能、组织文化等方面培育31第六章团队中的激励n团队激励的目的是增强团队协同作用，实现团队成员的共同努力、技能互补、资源共享及行为协调。n1、竞争激励鼓励先进，促进发展，而非优胜劣汰n（1）优秀员工榜轮流坐庄的危害n（2）竞赛业绩排名n（3）职位竞选职位演讲，所有人员投票n注意点：要了解团队成员目前最关注的需要指标；进行比赛要有

18、一定的组织文化氛围；奖励要有一定的诱惑性；比赛规则不要太复杂；活动结束后应尽快以公开形式进行奖励。32团队激励n2、奖励激励n合理奖励制度与恰当的方式，更能影响人的行为。但要恰到好处，不能过于频繁或者给予大于应得。n（1）加薪（奖金、津贴）（2）旅游n（3）休假(4)公司股权与期权（4）津贴与福利n（5）其他形式的奖励（员工聚会、与员工合影、团队共进午餐、重新装饰工作场所、颁发证书、给予特殊成就奖。）33团队激励n3、个人发展激励（1）职业发展专项职业发展计划与路径（2）目标激励明确职权利，参与管理（3）晋升与增加责任升职升级，任务小组（4）培训及其它学习机会对成员杰出贡献的奖励（5）工作内容

19、激励从事感兴趣工作，快乐工作（6）组织荣誉明星个人荣誉&明星团队荣誉34团队激励n4、团队薪酬激励n（1）基本薪酬基于知识与技能水平的技能工资制n（2）个人导向和团队导向的激励薪酬二者相结合n（3）团队目标激励计划预先设定团队目标的达成n（4）利润分享计划最优利润分享率的确定35团队激励的天龙八部的天龙八部n第一招目标激励第一招目标激励n第二招数据激励第二招数据激励n第三招领导行为激励第三招领导行为激励n第四招奖励激励第四招奖励激励n第五招典型激励第五招典型激励n第六招关怀激励第六招关怀激励n第七招集体荣誉激励第七招集体荣誉激励n第八招支持激励第八招支持激励36第七部分：团队冲突 团队冲突的5

20、种处理方式（托马斯-基尔曼模型）武断武断 不武断不武断 不合作不合作 合作合作 竞争竞争 合作合作 妥协妥协回避回避 迁就迁就37团队冲突 我们有以下两种行为方式：n合作性行为：一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。n武断性行为：力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越强。38团队冲突处理方式1 竞争 团队冲突双方都采取武断行为所形成的。n正面冲突和对抗；n高度武断、高度不合作；n以牺牲他人目标；n不愿承担责任；n只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。竞竞争争方方式式的的特特征征39团队冲突处理方式2回避n 既不合作也不武断

21、；n忽略和回避冲突；n不发生正面对抗。回回避避方方式式的的特特征征40团队冲突处理方式3：迁就n高度合作，不武断。高度合作，不武断。n 抚慰对方，愿意做出牺牲。抚慰对方，愿意做出牺牲。迁迁就就方方式式的的特特征征41团队冲突处理方式4：妥协n共同放弃，共同分享利益；n没有输赢；n双方能达成基本目标；n冲突得到缓解，妥妥协协方方式式的的特特征征42团队冲突处理方式5：合作n希望满足双方利益；n双方目标均得到实现；n相互尊重与信任；n冲突得到完全缓解。合合作作方方式式的的特特征征43团队冲突一、采取竞争的方式通常的结果：结果一：激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨；结果一：激烈争吵，矛盾加大，导致个人

22、恩怨；结果二：问题得不到解决，会造成新问题；结果二：问题得不到解决，会造成新问题；结果三：由上级来解决，导致高层产生矛盾；结果三：由上级来解决，导致高层产生矛盾；结果四：引发更大范围不和；结果四：引发更大范围不和；结果五：问体根源还在。结果五：问体根源还在。无论如何，要避免采用竞争的方式无论如何，要避免采用竞争的方式结论结论44团队冲突二、如果采用回避方式通常的结果：1：矛盾潜伏：矛盾潜伏日后爆发冲突；日后爆发冲突；2：问题没有解决：问题没有解决破坏团队规则，影响团队绩效；破坏团队规则，影响团队绩效；3：增加了解决问题的成本；：增加了解决问题的成本；4：公司的事情没人管。团队失去目标。明哲保身

23、。：公司的事情没人管。团队失去目标。明哲保身。不应采取回避的方式不应采取回避的方式结论结论45团队冲突三、如果采取迁就的方式通常的结果1：冲突暂时防止2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作；3：说明公司管理存在问题；4：团队绩效下滑；5：团队成员平等关系丢失。46团队冲突四、如果采取妥协方式通常的结果：1、事情得到表面解决；2、处理冲突的成本较低；3、可能丧失原则；4、以延误工作为代价；5、问题没得到根本解决可能总爆发。47团队冲突五、如果采取合作的方式通常的结果：1、问题被事先预防或消灭在萌芽中；2、问题得到彻底解决或根除；3、团队价值得到提升；4、双方工作目标都得到实现。48团队冲突如何正

24、确运用不同的冲突处理技巧？根据工作重要性和紧急性的不同合作合作竞争竞争 回避回避 妥协妥协 迁就迁就 重要、不紧急重要、不紧急 重要、紧急重要、紧急不重要、不紧急不重要、不紧急 不重要、紧急不重要、紧急49团队中的沟通n就团队管理而言，团队成员间如果不相互传递信息，团队就无法共同协作，团队将无法存在。随着团队成员的多样化，他们之间会存在更多的差异，因此需要团队成员之间进行有效沟通。50团队沟通的方法与技巧n1、建立团队沟通制度n2、积极倾听n3、表现出兴趣51团队管理之沟通无论跟上级、同事、下属相处，还是跟外部人员相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的

25、绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。52上行沟通的策略（对上级）上行沟通的策略（对上级）n建立信任建立信任n走动管理走动管理,鼓励非正式的上行沟通鼓励非正式的上行沟通n共同进餐共同进餐n深入现场深入现场n娱乐活动娱乐活动n管理体制管理体制53个人上行沟通的建议（对下级）选择而不是问答时间安排或地点安排，可选择办公室以外的地点准备对策两个以上个人要有倾向性建议优劣对比+可能结果54下行沟通的策略（对上级）下行沟通的策略（对上级）n制定沟通计划制定沟通计划n“精兵简政精兵简政”,减少沟通环节减少沟通环节n“去繁从简去繁从简”,减轻沟通任务减轻沟通任务n授权的加盟授权的加盟n言简意赅言简意赅,提倡

26、沟通内容简洁明了提倡沟通内容简洁明了n启用反馈启用反馈（但不要使用集体反馈）（但不要使用集体反馈）n多介质组合多介质组合简简减减55个人下行沟通的建议（对沟通个个人下行沟通的建议（对沟通个人）人）n瓶颈+反思n提方案+好交代（每一阶段的结果状态）（但不指导具体怎么做）沟通要求获得方法，领导要提供解决方法n接受意见+共谋对策+给尝试机会实践出真知56横向沟通横向沟通n横向沟通的作用：横向沟通的作用：n保证组织目标的实现保证组织目标的实现n弥补纵向沟通的不足弥补纵向沟通的不足为了配合横向沟通策略：横向沟通策略：（1）内部顾客内部顾客（2）倾听而不是叙述倾听而不是叙述（3）换位思考换位思考（4）选择

27、正确的沟通形式选择正确的沟通形式（5）设立沟通官员设立沟通官员,制造制造直线权力压力直线权力压力57个人横向沟通的建议n主动+谦让+体谅n自己先提供协作+再要求对方配合提前做好投资n分析利弊+双赢结果例如：对你有帮助对我很重要58团队绩效n1、团队绩效概念团队实现预定目标的实际结果。n主要包括：n团队的生产产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；n团队对其成员的影响（结果）；n提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。59团队绩效n5、团队绩效计划n个人目标与团队目标保持一致n成员与团队共同设计目标n目标简洁明了n抓住核心业绩指标n所定标准尽可能量化60如何建立高绩效的团队建立高绩效的团队n第五

28、章团队陷阱61团队陷阱团队陷阱陷阱：领导放弃权力陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。62团队陷阱团队陷阱陷阱：计划不连贯陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可63团队陷阱团队陷阱陷阱：责任不明陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建

29、议克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。64团队陷阱团队陷阱缺少协同工作的习惯缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致65案例分析n第八部分团队建设案例n唐僧团队和刘备团队的差异66八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异1华容道关羽徇私放走曹操华容道关羽徇私放走曹操 事前诸葛亮已有预见，可刘事前诸葛亮已有预见，可刘备任人唯亲，而且事后关羽未受备任人唯亲，而且事后关羽未受任何惩罚。任何惩罚。67

30、八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异2庞统阵亡庞统阵亡 直接原因是缺乏团队精神，直接原因是缺乏团队精神，个人英雄主义。个人英雄主义。68八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异3关羽大意失荆州关羽大意失荆州 严重的个人英雄主义，没有严重的个人英雄主义，没有严格贯彻组织的战略方针（联吴严格贯彻组织的战略方针（联吴抗曹）。抗曹）。69八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异4进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤 将个人、家庭利益置于组织利益之将个人、家庭利益置于组织利益之上，为私仇而兴举国之兵。关键时候越上，为私仇而兴举国之兵。关键时候越级管理独

31、揽大权。虽然刘备一直很信任级管理独揽大权。虽然刘备一直很信任诸葛亮，但令人不可思议的是伐吴之战诸葛亮，但令人不可思议的是伐吴之战竟是刘备亲自出征。刘备是一个有不少竟是刘备亲自出征。刘备是一个有不少优点的总裁，但决不是一个能征善战的优点的总裁，但决不是一个能征善战的经理。没有完善的危机处理机制，在变经理。没有完善的危机处理机制，在变故来临时完全丧失理智。故来临时完全丧失理智。70八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异5失街亭失街亭 典型的任人唯亲，用人不当。典型的任人唯亲，用人不当。而且反映出缺乏合理全面考评人而且反映出缺乏合理全面考评人才的机制，对马谡的评价严重失才的机制，对马谡的评

32、价严重失真。真。71八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异6完全没有培养人才梯队完全没有培养人才梯队 刘备之后的刘禅自不必说，诸葛亮刘备之后的刘禅自不必说，诸葛亮之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。武将方面，自五虎上将之后能拿得出手武将方面，自五虎上将之后能拿得出手的就只有严颜和魏延了。不仅后继无人，的就只有严颜和魏延了。不仅后继无人，而且片面依靠个别的人才，导致其他人而且片面依靠个别的人才，导致其他人积极性严重受挫，要不魏延怎么要造反积极性严重受挫，要不魏延怎么要造反呢。呢。72八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异 西游记的唐僧团队基本上

33、是西游记的唐僧团队基本上是一个制度化的团队，虽说不算很一个制度化的团队，虽说不算很完善，存在问题也极多，但基本完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成，符合满能保证组织目标的达成，符合满意原则。意原则。73八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异1 组织目标十分明确：取经。组织目标十分明确：取经。74八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异2 人才搭配使用合理人才搭配使用合理 唐僧没什么本事，但能把握大局，唐僧没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞适合打头阵；沙僧老实巴交，最适

34、合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能讨基础工作；八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少，何况他能在日常生活中照顾领不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手；白龙马稍欠导，关键时候也能搭把手；白龙马稍欠一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除了一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除了驮唐僧外只发挥了一次作用。驮唐僧外只发挥了一次作用。75八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异3 制度虽不完善，不尽合理，但却制度虽不完善，不尽合理，但却很严格。很严格。孙悟空是人才，但好出格，孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，

35、自我金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系悟空管束住他就行了。这种制度体系严重压制创新意识，但是对于取经这严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言反而是一种比样一个特定的任务而言反而是一种比较好的选择。较好的选择。76八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异4 充分利用社会资源、人际网充分利用社会资源、人际网络络 动不动就搬个什么菩萨过来动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。帮帮忙。77八、唐僧与刘备的团队差异八、唐僧与刘备的团队差异两个故事两个故事 一是刘备兄弟三人，朋友数一是刘备兄弟三人

36、，朋友数人，三分天下，最后败了。人，三分天下，最后败了。二是唐僧的故事，师徒四人，二是唐僧的故事，师徒四人，西天取经，最后成功了。西天取经，最后成功了。78七、唐僧与刘备的团队差异七、唐僧与刘备的团队差异 唐僧的团队，是师徒性质的，唐僧的团队，是师徒性质的，刘备的团队，是朋友性质的。刘备的团队，是朋友性质的。区别就在这里！区别就在这里！79第五部分团队建设之执行力构建n执行力构建n80执行力引例一n美国西点军校的“没有任何借口”：n在美国西点军校，学员遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。!“没有任何借口没有任何借

37、口”不是去寻找借口，哪怕看似合理的借口不是去寻找借口，哪怕看似合理的借口无论战斗是公平的还是不公平的，无论战斗是公平的还是不公平的，他们都坚持战斗他们都坚持战斗 没有任何借口，不推卸责任没有任何借口，不推卸责任“没有任何借口没有任何借口”做好自己的分内之事，做好自己的分内之事，并全力以赴，这才是优秀员工并全力以赴，这才是优秀员工所必须具备的素质。所必须具备的素质。“没有任何借口没有任何借口”积极承担，而不是说积极承担，而不是说“办不到办不到”，81执行力引例二n东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。n出乎意料的是，

38、日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？n执行力，无条件的执行力！82执行力实例三n作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯

39、光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。n决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。n这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因！83团队建设之执行力n团队建设之执行力就是将战略与决团队建设之执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。策转化为实施结果的能力。中国著中国著名企业家柳传志先生认为，团队建名企业家柳传志先生认为，团队建设之执行力就是设之执行力就是“用合适的人，干用合适的人，干合适的事合适的事”。n 团队建设之执行力就是团队建设之

40、执行力就是“当上级当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。将其贯彻或者执行下去的能力。”84团队建设之执行力n“这事我负责！这事我负责！”=领导人领导人n“这事我顶着！这事我顶着！”=顶梁柱顶梁柱n“这事我来做！这事我来做！”=领导左右手领导左右手n 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如

41、此感叹：复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又是啊，可又怎么办呢？怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。现，是企业管理中最大的黑洞。85缺乏执行力的团队建设会暴露缺乏执行力的团队建设会暴露出出4类问题类问题n人员问题人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。：下属缺乏贯彻执行的能力。n结构问题结构问题：执行结构过于复杂，不适：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。合贯彻执行命令。n士气问题士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正。

42、力，或者下属贯彻执行时态度不端正。n团队建设文化问题团队建设文化问题：团队建设缺乏明：团队建设缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。确的奋斗目标或奋斗理念。86团队执行力欠缺的现实表现n1.简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差n2.在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的n3.对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成能及时完整完成n

43、4.授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重怨任务无聊、或者下属工作负担太重n5.对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持持n6.对下属原则性指导多，给具体方法少对下属原则性指导多，给具体方法少n7.不能很好区分员工的技能性问题和态度问题不能很好区分员工的技能性问题和态度问题n8.不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动n9.批评员工不得要领，要么太软，要么太硬批评员工不得要领，要么太软，要么太

44、硬n10.解决问题就事论事，同一个问题长期存在解决问题就事论事，同一个问题长期存在872、不同层次人员的执行力、不同层次人员的执行力工作重心的差异性工作重心的差异性决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力 什么是执行力？88什么是执行力？n3、在人才和能力不足的情形下，经理层也必、在人才和能力不足的情形下，经理层也必须抓细节，并拥有很强的执行力。须抓细节，并拥有很强的执行力。n高层决策出台后，中层经理须集中精力实施，高层决策出台后，中层经理须集中精力实施，对所需人、财、物、技术等

45、资源进行合理配置对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，根据环境的变化，不断调整战术与优化组合，根据环境的变化，不断调整战术与策略，并在执行中具备相当强的抗风险意识与策略，并在执行中具备相当强的抗风险意识与能力。与能力。n 有时当企业人手短缺或部分员工能力不足而有时当企业人手短缺或部分员工能力不足而影响大局时，经理应从细处着手，统筹有限资影响大局时，经理应从细处着手，统筹有限资源，在现场大胆决策，甚至到一线担负部分工源，在现场大胆决策，甚至到一线担负部分工作内容，以确保工作正常运转。作内容，以确保工作正常运转。89提升执行力的4C法则n第一个第一个C：CLARITY（澄清）。（澄清

46、）。n企业的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员企业的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。n为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要递上

47、级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；n另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。程中可以衡量与监控。90提升执行力的4C法则n第二个第二个C：COMPETENCE（胜任）（胜任）。n员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力超出工作要员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力超出工作要求，是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的求，是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人

48、才人才”多，细小的具多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；体任务没人能做的情况屡见不鲜；n工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。为增大胜任范围，管理为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。员工。n管理者还要先管理者还要先“立地立地”再再“顶天顶天”：既要亲身参与实际工作，把亲身操：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，

49、向下把技能传授给员工，确保技能到位。管理者还要通过实地观察，优向下把技能传授给员工，确保技能到位。管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。作的胜任范围。91提升执行力的4C法则n第三个第三个C：COMMITMENT（承诺）（承诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说到一定做

50、到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往承诺是说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接领往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接领导的失职。导的失职。n要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。事情的方法