绩效管理与实战.ppt

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1、企业绩效管理实务笪开源 Kevin DaSenior Management Consultant课程目标课程目标了解绩效管理的基本理念明确绩效管理的地位和作用掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术学习绩效考核结果运用的途径Agenda绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是留住好的员工。从优秀到卓越吉姆从优秀到卓越吉姆柯林斯柯林斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。IBMIBM公司创建人

2、沃森公司创建人沃森如果把我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。微软公司微软公司CEOCEO比比尔尔 盖茨盖茨杰出企业杰出企业时间产值创业期成长期成熟期衰退期企业发展生产环节生产环节的管理的管理（60年代）年代）市场销售市场销售的管理的管理（70年代）年代）资产运营资产运营的管理的管理（80年代）年代）人力资源人力资源的管理的管理（现在）（现在）从成本到资本从成本到资本过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这

3、才是一种真正的突破。员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。作为人力资本作为人力资本的投资者，知识员的投资者，知识员工的奉献是自主而工的奉献是自主而不是被迫的：不是被迫的：时间时间精力精力技能技能努力努力责任责任员工成本员工成本员工资产员工资产员工资本员工资本低绩效低绩效一般绩效一般绩效高绩效高绩效绩效管理的效益绩效管理的效益绩效管理体系声誉良好的企业具有：高额利润良好的现金流更强的市场获利能力更高的股票回报生产水平明显高于工业平均水平绩效管理理念的发展绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结

4、果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理概念导入绩效管理概念导入绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效目标制订过程反馈与指导定期检查回顾激励报酬确定绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管绩效考核是绩效管

5、理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目

6、标任务一致，使员工和与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。企业同步发展。是一个完整的系统是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核是对员工一段时绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，核

7、，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策同时考核结果为相关认识决策等提供依据。等提供依据。只是这个系统中的一部分只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只是考核的一个手段只注重成绩的大小只注重成绩的大小偏重事后的评价偏重事后的评价绩效管理改革动因绩效管理改革动因旧系统缺点新系统目标主观评核工作目标目标联结性不强只重视期末的评量结果一群人的绩效管理关注短期业绩提升客观(SMART)评核核心职能与工作目标注重目标层层联结期中沟通,期末结果并重建立高效能团队的绩效管理打造人力资本

8、与知识资本，铸就企业核心竞争力企业战略管理的重要环节企业战略管理的重要环节绩效管理是企业将战略转化为行动的过程绩效管理是企业将战略转化为行动的过程实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略部门的目标部门的目标组织的目标组织的目标流程的目标流程的目标员工的目标员工的目标员工的绩效员工的绩效部门的绩效部门的绩效流程流程 的绩效的绩效组织的绩效组织的绩效资资金金、人人员员、技技术术、信信息息支支持持绩效管理绩效管理要实现战略，要实现战略，要实现战略，要实现战略，必须做哪些必须做哪些必须做哪些必须做哪

9、些事，这些事事，这些事事，这些事事，这些事情怎么做？情怎么做？情怎么做？情怎么做？这些事情由这些事情由这些事情由这些事情由谁来做，他谁来做，他谁来做，他谁来做，他们是怎样组们是怎样组们是怎样组们是怎样组织起来的？织起来的？织起来的？织起来的？做这些事情做这些事情做这些事情做这些事情的阶段性的的阶段性的的阶段性的的阶段性的与分解的目与分解的目与分解的目与分解的目标是什么？标是什么？标是什么？标是什么？如何保证把事如何保证把事如何保证把事如何保证把事情做对、做好情做对、做好情做对、做好情做对、做好？绩效管理工作体系绩效管理工作体系绩效管理：企业价值最大化绩效管理：企业价值最大化是一个动态的标准，随

10、着企业外在环境的变化而变化精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的为达成目标而努力，从而发挥团队合力.将绩效管理与企业战略管理联系起来将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系.层层联结,Talent Pool-薪资管理,IDF(个人发展计划)职位描述/评鉴(职能体系与专业体系)绩效考核中的角色绩效考核中的角色 公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的考核制度的制定制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细考核制度的细化

11、化 （考核的部门特色）HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建绩效标准的建立立（落实到具体职位）各级管理者各级管理者-绩效管绩效管理的实施理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理的发展绩效管理的发展控制导向发展导向经营导向Agenda绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理简单排序简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序1.张三2.李四3.王五4.赵六适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四

12、王五赵六张三000李四100王五110赵六111控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理目标管理目标管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务

13、指导任务指导任务指导 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理360360度评估度评估参与评价者参与评价者上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高操作复杂，成本高可结合其他考核方法可结合其他考核方法经营导向的绩效管理经营导向的

14、绩效管理KPIKPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上能能能能 支撑公司的战略？支撑公司的战略？支撑公司的战略？支撑公司的战略？是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继部门绩效的脱节，继部门绩效的脱节，继部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长而产生短期绩效同长而产生短期绩效同长而产生短期

15、绩效同长期发展战略之间的脱期发展战略之间的脱期发展战略之间的脱期发展战略之间的脱节？节？节？节？现象：现象：现象：现象：从个体到部门，从部从个体到部门，从部从个体到部门，从部从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱门到整体的绩效都俱门到整体的绩效都俱门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临危佳，但企业却面临危佳，但企业却面临危佳，但企业却面临危机：企业的战略未能机：企业的战略未能机：企业的战略未能机：企业的战略未能得到有效的实施，企得到有效的实施，企得到有效的实施，企得到有效的实施，企业可持续发展能力受业可持续发展能力受业可持续发展能力受业可持续发展能力受到限制到限制到限制到限制绩效与战略的脱节绩效与战

16、略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的核心思想通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评

17、价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡执行导向的绩效管理体系执行导向的绩效管理体系企业愿景企业愿景手机事业部计划手机事业部计划核心价值观核心价值观公司目标公司目标个人业绩指标个人业绩指标个人职能指标个人职能指标个人发展个人发展网通事业群目标网通事业

18、群目标沟沟通通双双赢赢Agenda绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA绩效管理周期示意图绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标部门管理绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调整12月月3月、月、6月月9月、月、12月月2月月12月月1月月制订绩效计划的目的制订绩效计划的目的理解企业战略与部门目标讨论员工对达成目标应有的贡献确定每个部门的目标能够运行公司整体目标确定员工个人发展计划制订绩效计划制订绩效计划两个关键因素：目标的层层分解确定部门业绩指标目标分解目标分解确定企业组织目标确定企业组织目标确定高

19、层管理人员目标确定高层管理人员目标确定各部门目标确定各部门目标确定个人目标确定个人目标确定部门目标确定部门目标成功导向员工需要干什么来帮助部队或团队实现目标执行导向员工需要怎么做来成功达成他们的目标团队导向要达到目标，员工需要跟谁一起合作SMART原则：Specific;Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound发展发展SMART目标目标目标是否足够明确（Specific）目标是否可以测量（Measurable）目标是否被认同（Agreed）目标是否可实现（Realistic）确定完成目标（Time）练习（练习（1）下面哪一个是SMART目标1、发展和执行一个

20、安全项目，到2001年度把事故率降低到5%2、管理预算缩减经营开支3、增加15%职员数量4、大幅度提高顾客满意度5、销售量增长20%练习（练习（2）下面的是目标还是任务1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20%绩效计划制订角色分配绩效计划制订角色分配员工主管制订绩效方案初稿向主管汇报绩效方案负责修正绩效计划正式修改绩效计划保留绩效计划的副本给员工相应的协助提供建议和指导设定目标的优先级保留绩效计划的

21、副本把绩效计划提交给HR个人发展计划个人发展计划发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标准备做什么事？什么时候完成？谁来做？与谁合作？通过计划确认支持和协助完成计划的主管和同事怎样有效地学习制订一个绩效发展计划制订一个绩效发展计划达到期望的结果和实现职业目标所必须的技能有哪些？哪一两点是值得特别注意的需要怎么做来发展或提高必须的能力或素质成功执行团队练习练习绩效发展计划员工A在工作上常常不分轻重缓急，需要时间管理技巧员工B已经在市场部工作大约5年了，需要对整个公司的经营情况有一个全面的了解员工C是一个新提升的主管，需要负责鉴定早个员工，需要锻炼管理技能参考答案参考答案在职辅导管理或职业培训课

22、程团队合作培训情境模拟阅读相关书籍工作知识或技能培训课程参加会议案例分析心理测试轮换岗位执行特定任务或专案主持会议或担任讲师与专家顾问协作访问相关网站向高级主管寻求帮助绩效考核指标示例研发绩效考核指标示例研发Team类别项目描述内部运营流程改进流程改进2003/12/15前完成前完成 Mobile video feature design options and multimedia processor selection guidelines项目控制项目控制Carrot project 在在12/31/2003前完成前完成C5 meeting,output 包包括括Tri-Band FTA

23、完成完成；在在11/30/2003 前完成贝壳手机内前完成贝壳手机内建式相机的开发建式相机的开发专利数量专利数量2003/11/30.前部门申请前部门申请25件以上的专利件以上的专利学习成长骨干培养骨干培养在在12/31/03 12/31/03 之前培育之前培育3 3位胜任副理位胜任副理/leaderleader之人才之人才举办研讨会举办研讨会在在12/31/0312/31/03之前举办之前举办6565场训练研讨会场训练研讨会/课程课程(包括自己担包括自己担任讲师或外聘任讲师或外聘)。建立教材建立教材在在12-15-200312-15-2003之前建立一套属于自己部门新人之前建立一套属于自己部

24、门新人培训培训教材。教材。绩效考核评分示例研发绩效考核评分示例研发Team类别项目项目优异优异良好良好达标达标需改进需改进较差较差极差极差5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分0 0分分内部运营流程改进流程改进按时高质量完按时高质量完成成按时保质完成按时保质完成按时完成按时完成延误时间在延误时间在2 2周周以内以内延误时间超延误时间超过过2 2周周*项目控制项目控制提前提前10%10%或更或更多多提前提前1%1%10%10%的天数的天数按时完成按时完成延误延误1%1%10%10%天天数数延误延误10%10%以上以上的天数的天数*专利申请提专利申请提案件数案件数达标率达标率120-1

25、30%120-130%达标率达标率110-110-119%119%达标率达标率90-90-109%109%达标率达标率80-89%80-89%达标率达标率80%80%*学习成长人才培养人才培养依据人才培育计划表而定依据人才培育计划表而定举办研讨分举办研讨分100%100%开办完成开办完成且相关文件登且相关文件登入入KMKM系统中系统中90-99%90-99%开办完开办完成且相关文件成且相关文件登入登入KMKM系统中系统中80-89%80-89%开办完开办完成且相关文件成且相关文件登入登入KMKM系统中系统中Behind 1-10%Behind 1-10%Days70-79%Days70-79%

26、开开办完成且相关办完成且相关文件登入文件登入KMKM系系统中统中少于少于70%70%开开办完成且相办完成且相关文件登入关文件登入KMKM系统中系统中*建立部门新建立部门新人引导教材人引导教材按时高质量完按时高质量完成成按时保质完成按时保质完成按时完成按时完成延误时间在延误时间在2 2周周以内以内延误时间超延误时间超过过2 2周周*绩效管理周期示意图绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调整12月月3月、月、6月月9月、月、12月月2月月12月月1月月反馈、辅导与监督反馈、辅导与监督反馈让员工随时知道他们做得怎么样辅导发展导向

27、，面向未来，与员工就如何发展绩效进行双向沟通监督确认发展的程度，衡量反馈与指导的有效性回顾考核的重要性回顾考核的重要性提供明确的信息重新确认员工的积极心态确认绩效发展的状况有助于加强对目标达成的控制鼓励员工及时反馈确认新的发展机会消除员工心理疑惑培养反馈的能力培养反馈的能力双向反馈应该是你与员工之间双向进行的主动反馈由发展需要进行沟通的人主动，员工可以主动要求主管的反馈频繁反馈应该经常进行适时反馈应该在事情刚发生的时候做才有价值，不过有一点要注意，不能带着情绪去做明确意见或态度不明确会使你不能清楚地了解事态发展化，反馈的意见应该基于事实而非推论或假设积极反馈积极反馈及时表扬好的绩效，明确、及时

28、和结果导向示例：1、你写的那些报告真是非常不错（行为）2、我星期五早晨拿到的那份报告月度销售计划的明确指标（明确的例子）3、我刚刚听说你的那些指标已经被经理层确认为今后的发展目标了（结果）谢谢。矫正型反馈矫正型反馈示例：看来你按时完成周报会有些困难（行为）比如，上周五我直到五点还没有拿到报告，这已经是最近四周内，第三次发生同样的事了。（明确的事实）因此我没有直到周一才把报告提交给管理层。（结果）练习当错过反馈的机会时练习当错过反馈的机会时你什么时候曾经错过反馈的最佳时机1、回顾一下最近三天内有没有这种情况？2、复习一下迅速反馈的技巧3、写下你可能写的话4、交流如何辅导下属如何辅导下属三步曲目标

29、设定任务理解普遍认同监控阶段回顾监控阶段回顾主管与员工进行会谈回顾达成目标的进程把注意力放在预期结果和绩效发展相关的成果、阶段性目标和机会利用这个机会进一步确认对相关目标、预期结果达成的可能性和需要的资源与帮助评定一个绩效的等级绩效管理周期示意图绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调整12月月3月、月、6月月9月、月、12月月2月月12月月1月月季度考核季度考核目的审核部门的目标是否达成提供讨论在一个阶段内“做到了”和“没有做到”的机会对本阶段的绩效进行一个全面而正式的评估，并确定一个绩效等级季度考核季度考核相关人员主管与

30、员工都需要准备并投入到讨论中发生时间每年3月、6月、9月、12月考核内容每个部门的绩效等级全部员工的绩效等级员工自评，主管评定相互沟通并确认作为主管，需要做什么？作为主管，需要做什么？考核前如何准备？考核中如何引导？考核后以后怎么做？准备程序准备程序提前一周准备召开会议回顾部门员工的绩效指标考虑员工过去的绩效情况（反馈、辅导和过程考核）预订会议室要求员工准备自评考核程序考核程序召开会议明确议题讨论员工自评情况肯定员工做得好的地方指出需要改进的地方激励员工，讨论改进建议就员工个人绩效与之达成共识就目前的部门绩效达成共识就绩效发展目标和发展机会达成共识用鼓励性的语言结束会议考核以后考核以后将表单传

31、送给上一级主管签核保存个人记录表格复印件将相关表单上交人力资源部立即行动，提高绩效员工自评准备员工自评准备员工自我鉴定相关的信息辅导、反馈、过程考核记录自评等级员工自评内容员工自评内容上一季度主要成果如果评估自己的绩效（能力与业绩）上一季度主要出现和遇到的问题如何提高？需要什么帮助对部门工作的意见和建议自评等级绩效等级绩效等级优异达标尚可不足很差如何就绩效指标达成一致如何就绩效指标达成一致对各个指标的差别有清晰的了解指标应与个人可测量的绩效指标密切相关评估业绩而非个性全面的指标应该由业绩和具体事实支撑绩效评定注意事项绩效评定注意事项光环效应在某一方面很突出或很差的绩效，可能会影响主管对员工整体

32、目标成就的印象类比心理主管会以自己的要求来要求员工对照影响主管把员工的绩效进行相互比较近期效应主管对最近发生的事情印象特别深处理不良绩效处理不良绩效立即行动进行全面评估制订提高计划预期行为改变行动计划预期结果时间期限定期会谈根据计划评估进展绩效管理周期示意图绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调整12月月3月、月、6月月9月、月、12月月2月月12月月1月月Agenda绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA绩效管理与企业战略绩效管理与企业战略企业战略策略管理绩效

33、管理组织规划职位管理员工发展培训管理绩效考核结果运用绩效管理的运用绩效管理的运用HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展计划职业发展计划升职升职/掉换岗位掉换岗位招聘招聘薪资薪资HR创造绩效结果的综合运用绩效结果的综合运用管理性运用运用于调薪、升迁、调职等人员管理的层面发展性运用运用于协助员工的持续发展的层面策略性目的运用于把员工行动与组织目标充分的层面，并为组织目标提供策略支持结束语结束语我知道如果人生要有成就，就得勇往直前不入虎穴，焉得虎子我不相信被动会有收获我知道，恐惧对某些人是障碍对我它只是幻影如果尽了全力依然失败至少回顾起来我不会说我怕得连试都不敢试这没什么不对也没什么好怕的失败总是教我下次更努力所以我的建议向来都是：想好的一面化失败为力量有时候，失败反而让我更接近目标我知道成功之道就是百分之百的Yes成功之道就是立即行动立即行动活出成功Q&A明基逐鹿企业明基逐鹿企业e e化专家化专家