绩效管理体系设计与实战-培训课件.ppt

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1、2012-6-162012-6-16绩效管理体系设计与实战绩效管理体系设计与实战 人力资源管理师，培训师、人力资源管人力资源管理师，培训师、人力资源管理落地派高级咨询顾问师，高级职业经理落地派高级咨询顾问师，高级职业经理人，曾服务于华坚鞋业集团、真明丽集理人，曾服务于华坚鞋业集团、真明丽集团、金业电子集团、金叶珠宝集团、华众团、金业电子集团、金叶珠宝集团、华众集团等企业。集团等企业。1515年人力资源管理从业经历年人力资源管理从业经历。主要咨询项目：组织变革、目标管理、。主要咨询项目：组织变革、目标管理、流程再造、人才梯队建立、绩效和薪酬体系流程再造、人才梯队建立、绩效和薪酬体系设计、文化建设

2、体系设计、培训体系设计、设计、文化建设体系设计、培训体系设计、员工多元化职业发展通道、制度体系构立、员工多元化职业发展通道、制度体系构立、7S7S推行、现场改善等，曾为推行、现场改善等，曾为泰马集团泰马集团、寰球集团寰球集团、奇安达鞋服奇安达鞋服、龚施五龚施五金制品金制品、绿发鹏程环保绿发鹏程环保等近等近1010家家公司成功进行辅导。公司成功进行辅导。甄保红甄保红 v先做正确的事，再正确做事先做正确的事，再正确做事。管理大师彼得管理大师彼得德鲁克德鲁克3v事实上，我们总是先做了再说，或者是先把事情做好了事实上，我们总是先做了再说，或者是先把事情做好了 再说，不注重战略和过程，做不好事后再找失败

3、责任而再说，不注重战略和过程，做不好事后再找失败责任而 不是改善责任。不是改善责任。v做正确的做正确的事事战略决定战略决定方向方向v正确正确做事做事方法决定效率方法决定效率v把事情做把事情做正确正确过程过程决定成败决定成败 课程大纲课程大纲41 1、企业为什么要导入绩效管理、企业为什么要导入绩效管理2 2、企业导入绩效管理为什么会纷纷失败、企业导入绩效管理为什么会纷纷失败3 3、目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理为什么目标分为什么目标分 解却很难实现解却很难实现4 4、“MBK”“MBK”绩效管理体系导入和设计程序绩效管理体系导入和设计程序5 5、绩效考核实战技法分享、绩效考核实战技法分享

4、课程收课程收 益益1 1、明确如何导入科学的绩效管理体系，深刻领悟明确如何导入科学的绩效管理体系，深刻领悟公司战略目标和公司战略目标和KPIKPI指标体系的建立与实施指标体系的建立与实施2 2、解决企业核心问题：目标清晰，职责明确，流解决企业核心问题：目标清晰，职责明确，流程高效，执行力强，考核到位，破解目标达成的程高效，执行力强，考核到位，破解目标达成的秘诀秘诀3 3、通过行业最佳实战案例分享，掌握目标分解的通过行业最佳实战案例分享，掌握目标分解的方法、技巧、工具方法、技巧、工具4 4、攻克世界上最难的命题之一攻克世界上最难的命题之一“绩效管理绩效管理”，为何为何绩效考核总是失败，误区、盲区

5、、瓶颈及关键点绩效考核总是失败，误区、盲区、瓶颈及关键点5 5、让你的绩效管理认知和实战水平迅速提升让你的绩效管理认知和实战水平迅速提升 2023/5/166 案例分享案例分享 国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，近国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，近10001000人，集研发、设计、制造、品牌营销一人，集研发、设计、制造、品牌营销一体，近几年业务发展非常迅速。与富贵鸟，体，近几年业务发展非常迅速。与富贵鸟，乔丹，乔丹，360360度，特步，鸿星尔克，安踏等国度，特步，鸿星尔克，安踏等国内大牌相邻内大牌相邻但是，每年不少核心骨干员工但是，每年不少核心骨干员工纷纷离职，人员流失率纷纷离职，人员

6、流失率20%20%以上，春节员工以上，春节员工返厂率仅返厂率仅30%30%2023/5/167管理体系诊断与改善管理体系诊断与改善管理体系诊断与改善管理体系诊断与改善管理体系管理体系现状现状改善计划改善计划1.1.制度控制制度控制6%6%2.2.人力资源人力资源22%22%3.3.精益生产精益生产10%10%4.4.营销策略营销策略26%26%5.5.战略管理战略管理31%31%6.6.成本控制成本控制43%43%7.7.企业文化企业文化42%42%8.8.电脑信息电脑信息29%29%9.9.社会责任社会责任48%48%10.10.品质管理品质管理47%47%避免陷入走形式的误区：避免陷入走形

7、式的误区：v第一：导入绩效管理体系。第一：导入绩效管理体系。弥补企业管理残弥补企业管理残缺，且成立专业的缺，且成立专业的HRHR团队团队v第二：让直线部门参与战略目标的分解。第二：让直线部门参与战略目标的分解。认认识绩效管理真正目的和绩效指标分解的过程识绩效管理真正目的和绩效指标分解的过程v第三：建立相应的考核机构与监管机制。第三：建立相应的考核机构与监管机制。监监督直线管理者认真对待绩效考核督直线管理者认真对待绩效考核v第四：加强对绩效结果的运用。第四：加强对绩效结果的运用。与薪酬、晋与薪酬、晋升、人才开发等紧密挂钩升、人才开发等紧密挂钩2023/5/168HRHR解决方案解决方案 9v员工

8、离职率从员工离职率从20%20%降至降至6%6%v员工满意度管理从员工满意度管理从4040分上升到分上升到7272分分v组织执行率从组织执行率从34%34%上升到上升到70%70%v员工返厂率员工返厂率30%30%上升到上升到80%80%v人工效率上升了人工效率上升了50%50%v战略目标完成战略目标完成117%117%v员工公休增加了，工资增加了，而工厂产能员工公休增加了，工资增加了，而工厂产能提升了，成本降低了，效益增加了提升了，成本降低了，效益增加了变革战果变革战果 没有做不到，只有想不到；把不可能变成可能，没有做不到，只有想不到；把不可能变成可能，才是优秀的企业和优秀的人最大的特质。才

9、是优秀的企业和优秀的人最大的特质。2023/5/1610v企业管理的核心是：企业管理的核心是：v战略管理的核心是：战略管理的核心是：v人力资源管理的核心是：人力资源管理的核心是：v绩效管理的核心是：绩效管理的核心是：v绩效考核的核心是：绩效考核的核心是：1、企业为什么要导入绩效管理？、企业为什么要导入绩效管理？2023/5/16111 1、组织绩效组织绩效60%60%取决于组织氛围取决于组织氛围2 2、组织绩效的改善组织绩效的改善70%70%决定于管理者决定于管理者3 3、在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥80%80%的潜力的潜力4 4、在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组

10、织中，员工发挥50%50%的潜力的潜力5 5、在消极性的组织中，员工发挥在消极性的组织中，员工发挥30%30%的潜力的潜力6 6、在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥20%20%7 7、在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%80%企业为什么要导入绩效管理？企业为什么要导入绩效管理？中小企业正面临五大瓶颈：中小企业正面临五大瓶颈：v目标模糊目标模糊员工积极性下降，做事拖沓缺乏战员工积极性下降，做事拖沓缺乏战斗力斗力v职责不清职责不清组织结构混乱，机构臃肿，人力成组织结构混乱，机构臃肿，人力成本上升本上升v流程含糊流程含糊员工工作过程失去监督

11、，导致管理员工工作过程失去监督，导致管理黑洞黑洞v执行力差执行力差生产效率低，利润下滑，企业亏损生产效率低，利润下滑，企业亏损v无法考核无法考核目标不能责任到人，干好干坏都一目标不能责任到人，干好干坏都一样，人才流失样，人才流失2023/5/1612企业为什么要进行绩效管理？企业为什么要进行绩效管理？2023/5/1613绩效管理绩效管理5 5大循环系统剖析大循环系统剖析 1:1:绩效计划与目标：绩效计划与目标：2:2:绩效辅导与实施：绩效辅导与实施：3:3:绩效考核与评估：绩效考核与评估：4:4:绩效反馈与面谈：绩效反馈与面谈：5:5:绩效改进与回报：绩效改进与回报：14绩效管理理解关键五点

12、绩效管理理解关键五点管理者重视，全员参与，管理者重视，全员参与，PDCAPDCA工作业绩，岗位素质工作业绩，岗位素质德、绩、勤、能德、绩、勤、能计划、辅导、考评、应用、总结计划、辅导、考评、应用、总结 v绩绩：职能、标准、业绩、目标：职能、标准、业绩、目标（定制目标）（定制目标）v效效：行为态度、品德、责任心：行为态度、品德、责任心（实施目标过（实施目标过 程的态度）程的态度）v考考：考察、考校、考究：考察、考校、考究（过程）（过程）v核核：核对、评定、审核：核对、评定、审核（结果）（结果）2023/5/1615绩效考核解读绩效考核解读 绩效考核就是对你（部门）年初制定的绩效考核就是对你（部门

13、）年初制定的目标的完目标的完 成情况，做事的态度成情况，做事的态度的一种过程跟踪、校正、监的一种过程跟踪、校正、监 督，同时对过程和事后的评估。督，同时对过程和事后的评估。定义解读定义解读16 指企业在指企业在一定时期内一定时期内，针对每个员工，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的用各种科学的定性与定量定性与定量方法，对员工的方法，对员工的工作工作结果结果及影响员工工作结果的及影响员工工作结果的行为、表现和素质行为、表现和素质特征特征所进行的考量评估的过程。所进行的考量评估的过程。绩效考核关注绩效考核关注2 2方面内容：方面内

14、容：1 1、工作结果，即工作结果，即“任务绩效任务绩效”2 2、工作行为，即工作行为，即“周边绩效周边绩效/关系绩效关系绩效”现象揭秘：现象揭秘：把把“职责职责”等同等同“目标目标”v工作工作计划计划考核考核/工作工作职责职责考核考核/临时任务临时任务考核考核2023/5/1617 职职职职 能能能能职职职职 责责责责目目目目 标标标标财务主管财务主管财务主管财务主管融资融资融资融资费用控制费用控制费用控制费用控制财务分析财务分析财务分析财务分析报告报告报告报告财务财务财务财务预算预算预算预算财务费用减少财务费用减少财务费用减少财务费用减少10%10%10%10%每月每月每月每月5 5 5 5

15、日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过对超过对超过5%5%5%5%的所有费用变的所有费用变的所有费用变的所有费用变 化，进行调查研究并提化，进行调查研究并提化，进行调查研究并提化，进行调查研究并提 出报告出报告出报告出报告采购主管采购主管采购主管采购主管整理采购定单和申整理采购定单和申整理采购定单和申整理采购定单和申 购单购单购单购单完成完成完成完成订货订货订货订货计划计划计划计划保证准时发货保证准时发货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后1 1 1 1天内整天内整天内整天内整 理完毕并开成订单理完毕并开成订单理

16、完毕并开成订单理完毕并开成订单5 5 5 5天以内订货天以内订货天以内订货天以内订货98%98%98%98%按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货2023/5/1618目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别 193 3、企业导入绩效考核为什么会失败？、企业导入绩效考核为什么会失败？绩效考核遵循原则和成功秘诀绩效考核遵循原则和成功秘诀4 4 v绩效管理应从绩效管理应从理念理念和和管理技术管理技术入手入手2023/5/16201 1）导入绩效考核前要注意什么？导入绩效考核前要注意什么？v绩效管理的绩效管理的4 4大理念大理念1 1、调动员工积极性，不要控制员工、调动员工积极性，

17、不要控制员工 2 2、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 3 3、注重沟通和共识、注重沟通和共识 4 4、抱定持续改善的信念、抱定持续改善的信念 绩效考评系统相当是对管理进行了一次革命，这是绩效绩效考评系统相当是对管理进行了一次革命，这是绩效考评的前提考评的前提重点转变观念、理解思路和强化导向重点转变观念、理解思路和强化导向 1 1、管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理、管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理 和真实的评估和真实的评估2 2、被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源、被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源

18、部申诉，要求公平和公正部申诉，要求公平和公正3 3、质疑绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不、质疑绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不 是就是为了找员工的不足与缺陷？是就是为了找员工的不足与缺陷？4 4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视让部属感到无所适从或不被重视5 5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间2023/5/1621导入系统后导入系统后：人力资源总监遇到：人力资源总监遇到5 5大问题大问题案例分享案例分享 1 1、改变管理者和员工的观念、改变管

19、理者和员工的观念2 2、设计三级评估体系、设计三级评估体系3 3、建立绩效评估投诉制度、建立绩效评估投诉制度4 4、实施大规模的绩效评估培训、实施大规模的绩效评估培训2023/5/1622系统在实施过程中，管理人员对系统系统在实施过程中，管理人员对系统 本身认识不足和方法不当。本身认识不足和方法不当。解决方案解决方案诊断诊断 v硬件：硬件：企业的企业的组织结构是否合理、职位分析和职组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确、人才队伍建设、薪酬和发展系统是否完善人才队伍建设、薪酬和发展系统是否完善、文化文化氛围等氛围等“组织能力

20、组织能力”因素。因素。2023/5/1623v软件：软件：一是企业领导人以及管理人员对绩效是否一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注真的非常关注？重视绩效的？重视绩效的氛围氛围是否已经形成？是否已经形成？二是企业的中层管理人员是否能够真正二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管承担起管理的理的角色角色。2 2）绩效管理需要做好绩效管理需要做好硬件硬件和和软件软件准备准备 v“开公司十几年了，开公司十几年了，没有考核没有考核也一样发展很好也一样发展很好”v“订单也过得去，公司还在赢利订单也过得去，公司还在赢利”v“我们企业小，不具备考核条件我们企业小，不具备考核条件”v“我们曾经试行

21、过考核，效果不好我们曾经试行过考核，效果不好”v2023/5/1624有管理说：v珠三角调查珠三角调查v6060%企业曾自己试行过绩效考核，仅企业曾自己试行过绩效考核，仅18%18%成功成功v25%25%企业想尝试企业想尝试,但找不到适合方法和但找不到适合方法和推行者推行者v15%15%企业从未尝试，也不愿考核，安于现状企业从未尝试，也不愿考核，安于现状 1:缺乏战略指引与文化支撑缺乏战略指引与文化支撑2:2:职位分析不到位职位分析不到位 3:3:盲目追求指标量化盲目追求指标量化4:4:反馈机制不健全反馈机制不健全5:5:相关领导不支持相关领导不支持6:6:措施不匹配措施不匹配253 3）中国

22、式绩效管理的中国式绩效管理的6 6大致命伤大致命伤 1 1、考核目标单一：、考核目标单一：上级单方面决定目标，没上级单方面决定目标，没 有沟通和商讨，大家情绪不满有沟通和商讨，大家情绪不满2 2、考核目的单一：、考核目的单一：提薪、评优或发放奖金提薪、评优或发放奖金3 3、考核指标单一：、考核指标单一：缺乏变动和针对性，周期缺乏变动和针对性，周期 也是固定的也是固定的4 4、考核主体单一：、考核主体单一：仅有上级考核仅有上级考核5 5、考核方法单一：、考核方法单一：缺乏科学考核技术，中性缺乏科学考核技术，中性 定性判断多定性判断多2023/5/1626绩效考核失败的绩效考核失败的“5“5个单一

23、个单一”绩效考核失败模型绩效考核失败模型 275 5）中小企业绩效考核遵循的原则和成功秘诀：中小企业绩效考核遵循的原则和成功秘诀：v 灵灵 活活 性性方法有异，趋于人性方法有异，趋于人性v 制制 度度 性性奖惩严格，利益挂钩奖惩严格，利益挂钩v 适适 用用 性性勿求精细，控制成本勿求精细，控制成本人们不会做你希望的事情，只会做你检查和考核的事情人们不会做你希望的事情，只会做你检查和考核的事情人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责你要得到什么，你就检查什么。你要得到什么，你就检查什么。IBMIBM郭士纳郭士纳秘诀秘诀理念分享理念分享坚

24、持到底坚持到底 1 1、能、能正确看待绩效管理的作用正确看待绩效管理的作用，同时，同时具备推行具备推行绩效管理的前提条件（绩效管理的前提条件（6 6大前提条件）大前提条件）2 2、企业已经建立了规范、系统的、企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系绩效管理体系3 3、是企业是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧管理实施的工具和技巧2023/5/1628绩效考核成功模型绩效考核成功模型成功企业三大特点：成功企业三大特点：一一、前期准备工作前期准备工作（略）（略）1)1)企业战略管理，明确战略及分解企业战略管理，明确战略及分解2)2)岗位分析，建立

25、标准说明书等职务手册岗位分析，建立标准说明书等职务手册3)3)建立岗位胜任特征模型建立岗位胜任特征模型分享：分享：v岗位说明书岗位说明书v部门权责说明书部门权责说明书2023/5/16294 4、绩效管理系统导入步骤和设计程序、绩效管理系统导入步骤和设计程序 2023/5/1630vMBKMBK绩效管理系统由绩效管理系统由3 3个子体系构成：个子体系构成：1 1、绩效指标体系绩效指标体系 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立 KPI KPI体系建立与绩效管理体系建立与绩效管理2 2、考评运作体系考评运作体系 考评组织体系考评组织体系 考评方式方法考评方式方法 考评程序设计考评程序设计3 3、结

26、果应用体系结果应用体系 培训培训体系体系 薪酬体系薪酬体系 人员配置人员配置 v1 1、根据企业战略目标，从、根据企业战略目标，从BSCBSC的角度的角度设计企业层面的设计企业层面的KPIKPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图等，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图等方法将企业方法将企业KPIKPI分解到部门、班组以及岗位分解到部门、班组以及岗位v2 2、根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结、根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标企业否决指标（NNI NNI ）；）；v3 3、根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的、根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的

27、岗位岗位职责指标职责指标（PRI PRI ）；）；v4 4、根据岗位胜任模型设计、根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标岗位胜任力指标（PCIPCI）；）；v5 5、再根据岗位的不同，设计各类人员的、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标工作态度指标（WAIWAI ）。）。2023/5/1631实战技巧实战技巧1 1、绩效指标体系设计五大步：绩效指标体系设计五大步：1 1、KPIKPI指标设计：指标设计：应严格遵循应严格遵循SMARTSMART原则：即原则：即明确性、可测性、可达成、相关性、时限性明确性、可测性、可达成、相关性、时限性 2 2、KPIKPI库：库：编号、名称、定义、设定目的、

28、责编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期考评周期等内容。在所有等内容。在所有KPIKPI设计完毕后，把设计完毕后，把所有的所有的KPIKPI汇总成汇总成KPIKPI库，企业在做战略规划库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从部署时，可以根据实际需要从KPIKPI库中抽取相库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。关指标对战略的实施进行跟踪。2023/5/1632实战技巧实战技巧 2023/5/16331 1）绩效评估指标的的分类绩效评估指标的的分类1 1、根据绩效评估的内容分类根据绩效评估的内容分类工作业绩评估工作业

29、绩评估指标，工作能力指标，工作能力/工作态度工作态度2 2、软指标和硬指标软指标和硬指标3 3、特质、行为、结果三类特质、行为、结果三类品性品性业绩业绩绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立 2023/5/1634 2 2）绩效评估指标的确立绩效评估指标的确立1 1、选择绩效指标的选择绩效指标的3 3大原则：大原则：目标一致性、独立性与目标一致性、独立性与差异性、可测性原则差异性、可测性原则2 2、绩效评估指标选择依据：绩效评估指标选择依据：公司战略和关键领域等公司战略和关键领域等3 3、绩效评估指标设计绩效评估指标设计6 6大步骤：大步骤：工作分析、工作流程工作分析、工作流程分析分析、绩效特征

30、分析绩效特征分析、理论验证、理论验证4 4、绩效评估指标设计方法：绩效评估指标设计方法：绩效指标图示法、问卷绩效指标图示法、问卷 调查法、工作分析法、经验总结法调查法、工作分析法、经验总结法 2023/5/16353 3）绩效评估指标的量化绩效评估指标的量化权重权重和赋值和赋值1 1、权重权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或即绩效评估指标在评估体系中的重要性或在总分中所应占的比重，在整个指标体系中重要性体在总分中所应占的比重，在整个指标体系中重要性体现。现。2 2、确定权重的原则：确定权重的原则：3 3、确定指标权重的方法：确定指标权重的方法：经验法和经验法和权值因子判断法权值因子判断法

31、2023/5/1636v与目标的关联与目标的关联度度v工作的工作的紧迫感紧迫感v工作难易工作难易程度程度v工作量的工作量的大小大小v权重还应根据实际情况的变化而权重还应根据实际情况的变化而变化变化权重分配技巧权重分配技巧 销售指标权重分配表销售指标权重分配表考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率销售目标达成率实际销售额实际销售额/计划销售额计划销售额100%100%销售利润达成率销售利润达成率实际销售利润总额实际销售利润总额/计划计划销售利润总额销售利润总额100%100%销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售费用/实际销售实际销售额额100%100%销售货款回收率销

32、售货款回收率实际回收货额实际回收货额/发货金额发货金额+应收帐款期末余额应收帐款期末余额100%100%20%20%2023/5/16 2023/5/16381 1、换角度，选择其他指标、换角度，选择其他指标。市场占有率、员工离职率2 2、非重要指标可放弃。非重要指标可放弃。如：员工能力提升速度、7S 检查、活动开展、制度执行力等3 3、采用行为量化的方式。采用行为量化的方式。不要用“及时”之类的形容词，应用“某日前、延迟天数某日前、延迟天数”等绝对值或比率来准确描述；4 4、给部门一些定性考核指标的给部门一些定性考核指标的“权重权重”5 5、采用周边考核的方法采用周边考核的方法实战实战难以量

33、化指标解决方法难以量化指标解决方法 2023/5/16393 3）绩效评估指标的量化绩效评估指标的量化权重和权重和赋值赋值赋值赋值即按照一定的标准，据指标之间的差异即按照一定的标准，据指标之间的差异 程度，给每个指标赋予一定的分数。程度，给每个指标赋予一定的分数。1 1、标准赋值，标准赋值，设定一个标准，然后按是否达到标设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法，准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法，有有递减赋值和加减赋值递减赋值和加减赋值二种。二种。2 2、等级赋值，等级赋值，按照达到指标标准的程度分若干等按照达到指标标准的程度分若干等级，并按给每个等级打分的

34、方法，分为级，并按给每个等级打分的方法，分为实质赋值实质赋值与等矩赋值，强性赋值与刚性赋值与等矩赋值，强性赋值与刚性赋值。3 3、常规赋值，常规赋值，按照事先的约定，给每个评估指标按照事先的约定，给每个评估指标赋值方法。赋值方法。木制品车间主任木制品车间主任KPIKPI考核指标考核指标2023/5/1640标准赋值标准赋值(加减赋值加减赋值)产品按产品按期交货期交货率率100%100%小于小于100%100%，每降，每降1%1%，扣，扣1010分，大分，大于于100%100%，每增加，每增加1%1%，加，加1010分分40%40%销销售售产品合产品合格率格率98%98%20%20%品品 质质

35、生产部主管生产部主管KPIKPI考核指标考核指标2023/5/1641指标指标内容内容考核考核目标目标考核标准考核标准得分得分权重权重最后最后评分评分考核考核部门部门生产计生产计划达成划达成率率95%95%95%A 95%A100%100%303030%30%P PMMC C部部90%B90%B95%95%2727 85%C 85%C90%90%242480%D80%D85%85%2121等级赋值等级赋值(等矩赋值等矩赋值)2023/5/16425 5）绩效评估指标标准的确立绩效评估指标标准的确立指指标标评比评比要素要素权重权重评估标准评估标准K KP PI I1 1产产量量25%25%标准产

36、量标准产量100100件件/班为基数，得分为班为基数，得分为2020分分，每，每55箱箱11分，最多加分，最多加5 5分分2 2消消耗耗15%15%实战实战：首先，确定基准值；其次，最大值不超过权重规：首先，确定基准值；其次，最大值不超过权重规定值，最小值不要出现负数定值，最小值不要出现负数（标准赋值法中的加减分法）（标准赋值法中的加减分法）2023/5/1643规定范围法（规定范围法（KPIKPI）指标指标内容内容权权重重评准标准评准标准A AB BC CD D生产生产计划计划达成达成率率30%30%90%A 90%A100%100%85%B 85%B90%90%80%C80%C85%85%

37、75%D75%D80%80%30-2930-2928-2528-2524-2024-2019-1019-10 团团队队合合作作A A善于与他人合作共事，相互支持，充分发善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围优秀优秀B B能能够够与与他他人人合合作作共共事事，相相互互支支持持，保保证证团团队任务的完成队任务的完成良好良好C C团队合作精神不强，对工作有影响团队合作精神不强，对工作有影响可以可以D D不能与他人很好合作，独断专行不能与他人很好合作，独断专行较差较差2023/5/1644评估要素评估要素评估标准评估标准评估结果评估

38、结果定性指标的评估标准方法定性指标的评估标准方法 vKPIKPI（Key Performance Indication kPIKey Performance Indication kPI）即是通即是通过对组织内部过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参某一流程的输入端、输出端的关键参数数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标一种目标式量化管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标分战略目标分解解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。统的基础。KPI可以使可以使部门主管明

39、确部门的主要责部门主管明确部门的主要责任任，并以此为基础，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标明确部门人员的业绩衡量指标v建立明确切实可行的建立明确切实可行的KPIKPI指标体系是做好绩效管理的指标体系是做好绩效管理的关键关键。2023/5/1645KPIKPI（关键绩效指标关键绩效指标）阐述阐述 工作的主要领域工作的主要领域第一第一KRAKRA与与KPIKPI目标管理的主要课题目标管理的主要课题管理人员必须取得成功结果的那些领域管理人员必须取得成功结果的那些领域第二第二第三第三462023/5/16在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域第四第

40、四要取得目标阶段成功，就需考虑的课题所在的领域要取得目标阶段成功，就需考虑的课题所在的领域第五第五KRAKRA（关键结果领域，企业成功关键要素的集合关键结果领域，企业成功关键要素的集合）。）。KRAKRAKPIKPI考核考核标准标准权重权重达标值达标值挑战值挑战值招聘招聘管理管理招聘及时率招聘及时率招聘合格率招聘合格率85%85%100%100%质量质量管理管理来料检验来料检验/制程检验制程检验合格率合格率/客诉客诉98%98%100%100%生产生产管理管理计划达成率计划达成率/订单完订单完成成/生产效率生产效率96%96%100%100%2023/5/1647例如：不同管理指标的例如：不同

41、管理指标的KRAKRA 指标类型指标类型时间跨度时间跨度业绩可衡量性业绩可衡量性权重权重对有形的结果和无形的质量都进行对有形的结果和无形的质量都进行衡量衡量,以全面评估总体业绩以全面评估总体业绩在重视短期成果的同时在重视短期成果的同时,重视长期重视长期增长目标增长目标衡量个人业绩衡量个人业绩,也衡量个人对公司也衡量个人对公司的贡献的贡献,以保证一致性以保证一致性使用不同的权重使用不同的权重,以保证重点在最以保证重点在最重要的指标上面重要的指标上面 KPIKPI的设计的设计5 5大要点大要点挑战性挑战性朝着更高的挑战性目标努力朝着更高的挑战性目标努力,以驱以驱动组织的业绩改善动组织的业绩改善设计

42、要点设计要点推荐方案推荐方案 v方法：部门指标分解、职责领域分析（职位说明书）方法：部门指标分解、职责领域分析（职位说明书）、业务流程分析、格里波特四分法、业务流程分析、格里波特四分法2023/5/1649实战实战：制订职位级：制订职位级KPI12KPI12大步骤大步骤职位分析或进行关键成功因素分析职位分析或进行关键成功因素分析归纳出归纳出KRAKRA关键结果领域关键结果领域分析影响分析影响KRAKRA的业绩要素的业绩要素分析如何衡量业绩要素的指标，即分析如何衡量业绩要素的指标，即KPIKPI业务流程分析，确定关键流程中增值活动的责任职位业务流程分析，确定关键流程中增值活动的责任职位根据流程关

43、键绩效指标的四个角度，筛选该职位根据流程关键绩效指标的四个角度，筛选该职位KPIKPI第第1 1步步第第2 2步步第第3 3步步第第4 4步步第第5 5步步第第6 6步步 2023/5/1650制订职位级制订职位级KPI12KPI12大步骤大步骤定义所选择的定义所选择的KPIKPI确定所选择的确定所选择的KPIKPI的重要程度，确定其权重的重要程度，确定其权重确定确定KPIKPI信息收集周期及收集部门或职位信息收集周期及收集部门或职位确定确定KPIKPI的基准值、达标值、挑战值的基准值、达标值、挑战值确定确定KPIKPI计分方法计分方法形成形成KPIKPI体系体系 第第7 7步步第第8 8步步

44、第第9 9步步第第1010步步第第1111步步第第1212步步 v指标分解指标分解企业KPI/部门KPI/职位KPI v职责领域分析职责领域分析部门职责和职位说明书中的工作领域和工作职责即确定KPI的依据v业务流程分析业务流程分析四个角度：正确、低成本、易操作、高效率来设计KPIv鱼骨图鱼骨图特性要因图v格里波特四分法格里波特四分法将岗位分为四个关键的业绩领域：数量、质量、成本、时效数量、质量、成本、时效纬度2023/5/1651KPIKPI的设计的的设计的5 5大工具大工具 例：例：人力资源部经理人力资源部经理关键成果领域（关键成果领域（KRAKRA）分解）分解2023/5/1652鱼骨图鱼

45、骨图 业务部经理业务部经理KPIKPI考核计划表考核计划表2023/5/1653KPIKPI指标指标考核考核目标目标考核考核标准标准权重权重最后最后评分评分考核考核部门部门订单达成率订单达成率95%95%PMCPMC部部订单增长率订单增长率20%20%PMCPMC部部出货及时率出货及时率100%100%业务部业务部资料准确率资料准确率100%100%品管部品管部资料及时率资料及时率99%99%PMCPMC部部部分部分KPIKPI考核计划表考核计划表 PMCPMC部部KPIKPI考核计划表考核计划表2023/5/1654KPIKPI指标指标考核考核目标目标考核考核标准标准权重权重最后最后评分评分

46、考核考核部门部门出货及时率出货及时率99%99%采购准时率采购准时率98%98%付款天数付款天数天天库存周转达成率库存周转达成率100%100%采购成本达成率采购成本达成率100%100%人力资源部管理人力资源部管理KPIKPI考核指标考核指标2023/5/1655KPIKPI指标指标考核考核目标目标考核考核标准标准权重权重最后最后评分评分考核考核部门部门招聘及时率招聘及时率90%90%HRHR部部培训计划达成率培训计划达成率90%90%总经办总经办绩效考核完成率绩效考核完成率100%100%总经办总经办员工离职率员工离职率5%5%HRHR部部管理费用控制管理费用控制100%100%财务部财务

47、部 1 1）考评组织体系考评组织体系（绩效管理委员会及考核小组）（绩效管理委员会及考核小组）2 2）考评方式方法（重点）考评方式方法（重点）3 3）考评程序设计考评程序设计（考核程序及指标考核程序）（考核程序及指标考核程序）KPIKPI由上到下由上到下，PRI/PCIPRI/PCI自下向上自下向上4 4）考评信息处理系统考评信息处理系统5 5）绩效管理制度的建立等绩效管理制度的建立等2023/5/16562 2、考评运作体系考评运作体系 2023/5/16572 2）考评方式方法：考评方式方法：常用绩效考核方法应用剖析：常用绩效考核方法应用剖析：vMBOMBO （Management By O

48、bjectiveManagement By Objective）vKPIKPI （Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）vBSCBSC （The Balance Score-CardThe Balance Score-Card）v360360 （全（全视角反馈视角反馈）2023/5/1658v蒙牛蒙牛从从20002000多家乳业中脱颖而出多家乳业中脱颖而出,名列前矛名列前矛v阿里巴巴阿里巴巴电子商务中的一匹黑马电子商务中的一匹黑马v华为华为成为全球第二大电信设备供应商成为全球第二大电信设备供应商v海尔海尔从民企业到世界从民企业到世

49、界500500强品牌强品牌v九阳豆浆机九阳豆浆机一夜抢占市场一夜抢占市场80%80%以上的份额以上的份额v目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理v为什么目标都能精准实现？为什么目标都能精准实现？1 1、导弹制导系统：导弹制导系统：v导引导引系统系统GPSGPSv控制系统控制系统伺服机构伺服机构 v深圳某公司老板期望深圳某公司老板期望2012年年销售售额在去年在去年1200万的基万的基础上突破到上突破到1800万，通万，通过目目标分解，分解，员工自工自订1500万，指万，指标该如何如何订？2023/5/1660制定计划工具制定计划工具案例分享：案例分享：1 1、目标确定目标确定 2023/5/16

50、61销售目标销售目标1 1800800万万A区区350缺口缺口300D区区300C区区400B区区450甲客户甲客户 乙客户乙客户丁客户丁客户缺口缺口丙客户丙客户新增客新增客户户10家家加强加强广告广告通路通路强化强化产品系产品系列完善列完善训练销训练销售人员售人员广告广告活动活动信函信函报纸报纸广告广告电视电视广告广告第第1 1次分解次分解第第2 2次分解次分解1月月12月月何电视台何电视台何节目何节目广告明星广告明星v最后成功实现最后成功实现21002100万万2 2、决策树形图决策树形图 2023/5/16623 3、公司公司20201212年销售目标达成系统的方法年销售目标达成系统的方