管理学第十一章——控制.ppt

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1、第十一章 控制v控制的基础v控制方法开篇案例开篇案例经过长达经过长达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的亿美元的哈勃哈勃(Hubble)(Hubble)太空望远镜终于在太空望远镜终于在19901990年年4 4月发射月发射升空。但是，美国国家航天管理局升空。但是，美国国家航天管理局(NASA)(NASA)仍然发仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷、由于直径达现望远镜的主镜片存在缺陷、由于直径达94945 5英寸的主镜片的中心过于平坦导致成像模糊，因英寸的主镜片的中心过于平坦导致成像模糊，因此望运镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚此望运镜对遥远的星体无法像预期那样清晰

2、地聚焦。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无焦。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。法进行。更令人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，更令人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些缺陷是可以避免的。镜片的生产商珀金斯这些缺陷是可以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司埃尔默公司 (PcrkmxsPcrkmxsE1Mr)E1Mr)，使用了一个有，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是：在镜片生产过程中、进行检验的一种具体原因是：在镜片生产过程中、进行检验的一种无反射校正装置没有设置好，校正装置上的无反射校正装置没有设置好，校正装

3、置上的1 13 3毫毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与与其他许多其他许多NASANASA项目不同的是，这一次并没有时间压项目不同的是，这一次并没有时间压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错误。实力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗潜在际上，镜片的粗潜在19781978年就开始了，直到年就开始了，直到19811981年年才抛光完毕，此后，由于才抛光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号”航天飞机失航天飞机失事，完工的望远镜又在地上呆了两年。

4、事，完工的望远镜又在地上呆了两年。NASANASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天局的细节根本就不关心。事后航天局位位6 6人组成的人组成的调查委员会的负责人说：至少有三次有明显的证据调查委员会的负责人说：至少有三次有明显的证据说明同样问题的存在，但这三次机会都失去。说明同样问题的存在，但这三次机会都失去。一、控制的含义一、控制的含义控制：是对各项活动的监视，从而保证各控制：是对各项活动的监视，从而保证各项行动按照计划进行并纠正各种显著偏差项行动按照计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（罗宾斯）的过程。（罗宾斯）控制控制

5、:管理人员为了保证实际工作与计划一管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。致而采取的一切行动。具体地讲：控制就是检查工作是否按既定具体地讲：控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。现。为什么需要控制？为什么需要控制？v组织环境的变化与不确定性组织环境的变化与不确定性v管理权利的分散管理权利的分散v工作能力的差异工作能力的差异 控控 制制标准标准衡量衡量比较比较行动行动计计 划划l目标目标l目的目的l战略战略l计划计划领领 导导激励激励领导领导沟通沟通

6、组组 织织结构结构人力资源管理人力资源管理二、控制的过程二、控制的过程v制定控制标准制定控制标准v衡量实际绩效衡量实际绩效v采取管理行动来纠正偏差或不足采取管理行动来纠正偏差或不足1、制定控制标准、制定控制标准实物类标准实物类标准费用类标准费用类标准质量类标准质量类标准管理目标管理目标各项方针各项方针,政策政策,规章制度规章制度外部标准外部标准,政府的各种规定政府的各种规定企业最常用的定量标准企业最常用的定量标准v工时定额工时定额v成本标准成本标准v质量标准质量标准v利润标准利润标准v人事标准人事标准2、衡量绩效、衡量绩效个人观察个人观察统计报告统计报告口头汇报口头汇报书面报告书面报告3、采取

7、纠正措施、采取纠正措施评价偏差评价偏差分析偏差分析偏差纠正偏差纠正偏差1）评价偏差）评价偏差评价偏差是对实际工作绩效与控制标准之间的偏评价偏差是对实际工作绩效与控制标准之间的偏差进行评估，以确定是否采取纠正措施。差进行评估，以确定是否采取纠正措施。偏差：偏差：正偏差，即实际执行结果优于控制标准；正偏差，即实际执行结果优于控制标准；负偏差，即实际执行结果劣于控制标准。负偏差，即实际执行结果劣于控制标准。控制图控制图时间时间绩绩效效测测量量可以接可以接受上限受上限可以接受可以接受的下限的下限标准标准可接受可接受的波动的波动范围范围2）分析偏差）分析偏差金无赤足，人无完人；金无赤足，人无完人；有偏差

8、是正常的；有偏差是正常的；完全没有偏差是不正常的；完全没有偏差是不正常的；关键问题是偏差是否在可接受的范围；关键问题是偏差是否在可接受的范围；制定标准时就应该制定可接受范围。制定标准时就应该制定可接受范围。3）纠正措施）纠正措施v有无纠正的条件有无纠正的条件v落实纠正方法落实纠正方法v最后一招最后一招:降低标准降低标准三、控制的类型三、控制的类型-前馈控制的特点前馈控制的特点前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措干扰或适应环

9、境的变化，提前采取各种预防性措施。施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。完全代替其他类型的控制工作。实时控制的特点实时控制的特点实时控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一实时控制能及时发现偏差，及时纠正

10、偏差，是一种较经济、有效的控制方法。种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。他控制方式的补充。反馈控制的特点反馈控制的特点反馈控制可以根据实际结果对工作进行评反馈控制可以根

11、据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。方式。间接控制和直接控制间接控制和直接控制-间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法以使其改进未来工

12、作的一种控制方法.-直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作并能自我控制，从而防止出现因管理不管理工作并能自我控制，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。善而造成的不良后果的一种控制方式。集中控制和分散控制集中控制和分散控制战略性控制、战术性和业务性控制战略性控制、战术性和业务性控制三、控制的类型三、控制的类型-案例：案例：天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。业。20052005年该厂总资产年该厂总资产5 5亿元，而五年前，亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足该公司只不过

13、还是一个人员不足200200人，资人，资产仅产仅300300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：司内部的管理创新。主要是：第一，生产管理创新。公司对产品的设计设第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用时，利用PDCAPDCA和和PAMSPAMS方法，持续不断地提高方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量

14、教育和产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。岗位培训。第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为以及对成品质量的影响程度，划分为A A、B B、C C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。质量控制要求。第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了

15、售前决策，进行了市研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。度。【问题问题】案例中的控制类型有那些？案例中的控制类型有那些？根据案例中内根据案例中内容进行分析容进行分析四、控制原理四、控制原理反映计

16、划要求原理反映计划要求原理组织适宜性原理组织适宜性原理控制关键点原理控制关键点原理控制趋势原理控制趋势原理例外原理例外原理直接控制原理直接控制原理组织规模组织规模小小大大行走的非正式个人及管理行走的非正式个人及管理正式的非个人及广泛的规章正式的非个人及广泛的规章制度制度职位和层职位和层次次高高低低多较多定性标准多较多定性标准少易于衡量的标准少易于衡量的标准分散程度分散程度高高低低增加控制的数量和宽度增加控制的数量和宽度减少控制的数量减少控制的数量控制关键点原理（重点控制）控制关键点原理（重点控制）关键点：根据各种计划来衡量工作成效时关键点：根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素有关键

17、意义的那些因素 美国通用电器公司关于关键绩效领域美国通用电器公司关于关键绩效领域(key performance areas)的选择，对企业经营成的选择，对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：的控制标准。这八个方面如下：1获利能力获利能力 2市场地位市场地位 3生产率生产率 4产品领导地位产品领导地位 5人员发展人员发展 6员工态度员工态度 7公共责任公共责任 8短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡五、有效控制的原则五、有效控制的原则v及时性原则及时性原则v及时、准确获取信息及时、准确获取信息+及

18、时估计可能变化及时估计可能变化v灵活性原则灵活性原则v未来的不可预测性未来的不可预测性v适度性适度性原则原则v客观性原则客观性原则v全局性原则全局性原则适度控制适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。恰到好处。（1）防止控制过多或控制不足；）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。收益。第二节第二节 控制方法控制方法传统控制方法传统控制方法现代控制方法现代控制方法问题提出破窗理论 美国斯坦福大学心理学家詹巴

19、斗曾做过美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。个

20、小时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个依托这项试验，提出了一个“破窗理论破窗理论”。这一理论认为：这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。的氛围中，犯罪就会滋生、蔓

21、延。一、预算控制法一、预算控制法1 1、预算的概念预算的概念2 2、预算的种类预算的种类3 3、预算的优点与缺点预算的优点与缺点某企业营销预算列表某企业营销预算列表（1）预计市场总销售额）预计市场总销售额 25,000,000箱箱 本年市场总销售额本年市场总销售额(23,600,000箱箱)(1+近期增长率近期增长率)（2）市场占有率）市场占有率 28%（3）预计销售量（）预计销售量（1）（2）7,000,000箱箱（4）出厂价（单价）出厂价（单价）4.45元元/箱箱（5）预计销售额）预计销售额 31,150,000元元（6）预计变动成本）预计变动成本 2.75元元/箱箱 番茄及调料（番茄及调

22、料（0.5元）元）+瓶子和盖子（瓶子和盖子（1元）元）+人工（人工（1.1元）元）+物流（物流（0.15元）元）（7）预计贡毛利）预计贡毛利（4）-（6）（3）11,900,000元元 （包括固定成本利润和营销费用）（包括固定成本利润和营销费用）某企业营销预算列表某企业营销预算列表（8）预计固定成本）预计固定成本 7,000,000元元 固定成本（每箱固定成本（每箱1元）元）预计销量（预计销量（700万箱）万箱）（9）预计毛利（包括利润和营销费用）预计毛利（包括利润和营销费用）（7）-（8）4,900,000元元（10）预计目标利润）预计目标利润 1,900,000元元（11）可供营销支出的数

23、额（）可供营销支出的数额（9）-（10）3,000,000元元（12）营销预算的分配：）营销预算的分配：广告牌广告牌 2,000,000元元 营销推广营销推广 900,000元元 营销调研营销调研 100,000元元预算预算用数字编制未来某一个时期的用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务预算计划，也就是用财务数字或非财务预算来表明预期的结果。来表明预期的结果。1 1、预算的概念、预算的概念预算控制预算控制规划规划F一部分是用文字加以说明的叫做一部分是用文字加以说明的叫做“计划计划”（plan）；）；F另一部分则是用数字和表格加以反映的，叫另一部分则是用数字和表格加以反映的，叫

24、做做“预算预算”（budget）。）。预算预算就是企业总体规划的数量说明就是企业总体规划的数量说明2 2、预算的种类、预算的种类经营预算经营预算投资预算投资预算财务预算财务预算3 3、预算的优点与缺点、预算的优点与缺点优点优点共同使用单一指标共同使用单一指标货币。货币。预算使用的是现有记录和系统。预算使用的是现有记录和系统。直接涉及企业中心目标直接涉及企业中心目标盈利。盈利。激励管理实践活动。激励管理实践活动。缺点：缺点：预算过繁。预算过繁。预算目标取代了企业目标。预算目标取代了企业目标。潜在危险是效能低下。潜在危险是效能低下。二、比率控制法二、比率控制法财务比率财务比率经营比率经营比率财务比

25、率及其分析可以帮助我们了解财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。衡量财务比率的指标主要有：衡量财务比率的指标主要有：、财务比率、财务比率流动比率流动比率 流动比率是流动比率是=流动资产流动资产/流动负债。流动负债。它反映了企业偿还需要付现的流动债它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般生产企业合理的最低流动务的能力。一般生产企业合理的最低流动比率是比率是2。速动比率速动比率 =(货币资金货币资金+短期投资短期投资+应收票据应收票据+一一年内应收账款年内应收账款)/流动负债。流动负债。负债比率负债比率 负债比率负债比率=(流

26、动负债流动负债+长期负债长期负债)/资产总计。资产总计。该指标一般在该指标一般在50%左右为宜。左右为宜。盈利比率盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或全部盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。常用的比率资金等相关因素的比例关系。常用的比率有销售利润率和资金利润率。有销售利润率和资金利润率。2、经营比率、经营比率 常用的经营比率有三种：常用的经营比率有三种：库存周转率库存周转率 固定资产周转率固定资产周转率 销售收入与销售费用的比率销售收入与销售费用的比率 三、审计三、审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审

27、核，鉴定，以判断其真会计记录及财务报表进行审核，鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同根据审查主体和内容的不同，可将审计划分，可将审计划分为三种主要类型：为三种主要类型：(1)由外部审计机构的审由外部审计机构的审 计人员进行的计人员进行的外部审计外部审计；(2)由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的评估的内部审计内部审计；(3)由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的行评估的管理审计。管理审计。第二节第二节 现代控

28、制方法现代控制方法平衡计分卡平衡计分卡价值链控制价值链控制信息控制信息控制一、平衡计分卡平衡计分卡 原理：单一指标难以反映组织的绩效全原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标内部业务过程类指标内部业务过程类指标学习与成长类指标学习与成长类指标 BSC的结构四维绩效(指标)空间愿景愿景愿景愿景和和和和战略战略战略战略学习和成长层面学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和

29、改进的能力持变革和改进的能力?目标目标指标指标目标值目标值 行动行动#1#1#2#2内部业务流程层面内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程哪些业务过程?目标目标指标指标目标值目标值 行动行动#1#1#2#2顾客层面顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现面前如何表现?目标目标指标指标目标值目标值 行动行动#1#1#2#2财务层面财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现前如何表现?目标目标指标指标目标值目标值 行动行动#1#1#2#2BSC四维绩效四维绩效(

30、指标指标)空间空间1.1.财财务务指指标标关关注注的的是是股东的利益，即即是是否否有有令令人人满满意意的的投投资资回回报报，是是否否为为股股东东创创造造了了价价值值。投资报酬率、经济增加值投资报酬率、经济增加值2.2.财财务务成成功功取取决决于于为为顾客创造价值。从从而而需需要要了了解解顾顾客客是是怎怎样样看看待待我我们们的的。满满意意度度、保保持持率、市场和顾客占有率率、市场和顾客占有率3.3.财财务务和和顾顾客客满满意意来来自自过过程程的的高高效效率率和和有有效效性性，因因此此必必须须确确保保内部各个关键方面表表现现良良好好。质质量量、响响应应时时间间、成成本本、新新产品和服务开发；产品和

31、服务开发；4.4.组组织织还还必必须须使使价价值值创创造造能能够够持久长远，实实现现基基业业长长青青。这这涉涉及及公公司司在在创创新新、学学习习和和成成长长方方面面的的绩绩效效指指标标。员员工工满满意意度度、可用的信息系统；可用的信息系统；价值链控制价值链控制美国哈佛大学工商管理学院波特教授美国哈佛大学工商管理学院波特教授1985年提年提出的企业每项生产经营活动都是其创造价值的经出的企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同又相互关联的生产济活动；企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，变构成了创造价值的一个动态过程，经营活动，变构成了创造价值的一个动态过程，即价值链

32、，企业中的每一项活动都是这一即价值链，企业中的每一项活动都是这一“价值价值链条链条”上一个环节。上一个环节。价值链分析的目的价值链分析的目的链中的关键是什么？要素是什么？链中的关键是什么？要素是什么？找主题找主题 之间的联系是什么？是否最优化？之间的联系是什么？是否最优化？找出路找出路价值链分析价值链分析进货进货后勤后勤生产生产制造制造销售销售后勤后勤营销营销 服务企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持活活动动利利 润润主体活动服服务务本章回顾本章回顾控制的内涵控制的内涵控制类型（前馈控制、实时控制和反馈控控制类型（前馈控制、实时控制和反馈控制）制）控制原理控制原理有效控制的原则有效控制的原则控制方法控制方法