人力资源管理-第四章-人力资源规划.ppt

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1、第四章第四章人力资源规划人力资源规划 Human Resource Management不谋万世者，不足谋一时不谋万世者，不足谋一时不谋全局者，不足谋一域不谋全局者，不足谋一域 张东三全学院人力资源部 o当出现当出现职位空缺职位空缺时，企业是如何应对的？时，企业是如何应对的？o多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法招人填补它。招人填补它。应急性管理应急性管理。o这是不是好办法呢？这是不是好办法呢？o好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。o这个好办法就是这个好办法就是人

2、力资源规划人力资源规划。引言引言第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述 Human Resource ManagementHuman Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning)：&企业根据战略发展目标与任务的要求，科学预测和分析自己在环境变化中的企业根据战略发展目标与任务的要求，科学预测和分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，对现有人力资源存量分析和规划，制定相应的人人力资源的供给和需求情况，对现有人力资源存量分析和规划，制定相

3、应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确定人力资源发展目标，确保企业在需力资源获取、利用、保持和开发策略，确定人力资源发展目标，确保企业在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才，使企业和个人获得长远利益的一要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。项企业管理活动。&人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应，与特定时期组织内部预人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应，与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。实质上就是一个确定目标和目标实现方式的决策过程。计空缺的职位相吻合。实质上就是一个确定目标和目标实现方式的决策过程。o人力资源规划是在未

4、来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行人力资源规划是在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行的，目的是为企业战略目标实现提供人力资源保障，简而言之：即的，目的是为企业战略目标实现提供人力资源保障，简而言之：即确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的员工。确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的员工。o人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，随战略目标的变化而人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，随战略目标的变化而变化。变化。o企业通过人力资源规划确定行动方针，使人力资源管理保持一致。企业通过人力资源规划确定行动方针，使人力资源管理保持一致。o人力资源规划可以使企业更好地

5、控制人工成本。人力资源规划可以使企业更好地控制人工成本。o人力资源规划是管理循环的过程，为组织实施和评价控制提供目标人力资源规划是管理循环的过程，为组织实施和评价控制提供目标和依据，同时通过反馈进行修改。和依据，同时通过反馈进行修改。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o1.1.有助于企业制定战略目标和发展规划有助于企业制定战略目标和发展规划o2.2.有助于改变企业内部人力分配不合理状态，实现合理配置，保持有助于改变企业内部人力分配不合理状态，实现合理配置，保持人员状况稳定，优化人员结构，最大限度实现人尽其才人员状况稳定，优化人员结构，最大限

6、度实现人尽其才o3.3.能加强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证能加强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证o4.4.有利于指导职业转移有利于指导职业转移o5.5.为满足企业员工的需求和调动员工的积极性创造条件为满足企业员工的需求和调动员工的积极性创造条件二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划（一）人力资源规划的种类（一）人力资源规划的种类1.1.规划时间分类：规划时间分类：短期规划（短期规划（6 6个月个月-1-1年），中期规划（年），中期规划（1-31-3年），长期规划（年

7、），长期规划（3 3年以上）。年以上）。2.2.规划范围分类：企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、任务的人力资源规划。规划范围分类：企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、任务的人力资源规划。3.3.规划性质分类：战略人力资源规划（三年以上的人力资源计划，为了实现企业战略）、战术人力资规划性质分类：战略人力资源规划（三年以上的人力资源计划，为了实现企业战略）、战术人力资源规划（又称年度人力资源计划，为了当前的发展需要）。源规划（又称年度人力资源计划，为了当前的发展需要）。（二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容1 1人力资源总体规划人力资源总体规划o对计划期内人力资源规划结果总体描

8、述，包括预测的需求和供给分别是多少等对计划期内人力资源规划结果总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少等 2 2人力资源业务规划人力资源业务规划o是总体规划的分解，包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计是总体规划的分解，包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。三、人力资源规划的分类与内容三、人力资源规划的分类与内容 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划规划项目规划项目 具体内容具体内容 总体规划

9、总体规划 依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求 人员补充计划人员补充计划 制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法甄选方法 培训开发规划培训开发规划 拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证及与工资、奖励、晋升

10、制度的联系证及与工资、奖励、晋升制度的联系 人员分配规划人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等围与时间以及轮换人选等 人员晋升规划人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置提升人员的安置 工资奖励规划工资奖励规划 薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳

11、动关系规划劳动关系规划 为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等 退休解聘规划退休解聘规划 退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划环境Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划四、人力资源规划在人力资源管理中的地位四、人力资源规划在人力资源管理中的地位人力资源规划是人力资源管理所有职能中最具有战略性

12、和前瞻性，是其他人力资源管理活动的基础人力资源规划是人力资源管理所有职能中最具有战略性和前瞻性，是其他人力资源管理活动的基础人力资源规划影响人力资源管理其他活动我们需要什么样的人来做这项工作两者相匹配吗组织内有谁可以胜任这项工作组织总体的规划如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员和管理人员开发对薪酬福利设计的影响工作分析Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o（一）内部因素（一）内部因素n（）企业目标的变化（）企业目标的变化n（）员工素质的变化（）员工素质的变化n（）组织形式的变化（）组织形式的变化n（）企业

13、最高领导层理念（）企业最高领导层理念o（二）外部因素（二）外部因素n（）劳动力市场的变化（）劳动力市场的变化n（）政府相关政策的变化（）政府相关政策的变化n（）行业发展状况变化（）行业发展状况变化Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划五、影响人力资源规划的因素五、影响人力资源规划的因素内部因素内部因素-企业目标的变化企业目标的变化根据市场变化随时调整目标根据市场变化随时调整目标o企业目标稳定：企业目标稳定：保持人员现状与企业目标的动态平衡保持人员现状与企业目标的动态平衡o企业目标扩大：企业目标扩大：增加招聘数量，提高员工素质，促进员工结构与企业

14、需求增加招聘数量，提高员工素质，促进员工结构与企业需求平衡平衡o企业目标收缩：企业目标收缩：制定员工辞退计划，稳定核心员工制定员工辞退计划，稳定核心员工o资本投入边际收益递增：资本投入边际收益递增：减少科技和人力投入，增加资本投入；减少招聘减少科技和人力投入，增加资本投入；减少招聘数量，辞退多余员工数量，辞退多余员工o资本投入边际收益递减：资本投入边际收益递减：减少资本投入，增加科技和人力投入；吸引和留减少资本投入，增加科技和人力投入；吸引和留住核心人才，提高员工素质，制定激励政策住核心人才，提高员工素质，制定激励政策Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章

15、人力资源规划内部因素内部因素-员工素质变化员工素质变化o（1 1）新招员工素质提高）新招员工素质提高X知识工人增加：知识工人增加：制定相应知识工人薪酬和管理政策制定相应知识工人薪酬和管理政策X技术人员增加：技术人员增加：制定相应技术人员薪酬和管理政策制定相应技术人员薪酬和管理政策o（2 2）原有员工素质提高）原有员工素质提高X通过自学提高学历：通过自学提高学历：制定相应学历薪酬和管理政策制定相应学历薪酬和管理政策X通过培训提高技能：通过培训提高技能：制定相应技能薪酬和管理政策制定相应技能薪酬和管理政策Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划内部因

16、素内部因素-组织形式变化组织形式变化o（1 1）组织规模变化）组织规模变化组织扩大，增加相关部门：组织扩大，增加相关部门：招聘和配备管理人员，制定薪酬计划招聘和配备管理人员，制定薪酬计划组织缩小，减少相关部门：组织缩小，减少相关部门：精减人员的转岗培训和辞退计划精减人员的转岗培训和辞退计划o（2 2）组织形式改变）组织形式改变直线制直线制扁平化，减少中层管理人员扁平化，减少中层管理人员直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划内部因素内部因素-领导观念变化领导观念变化开放开放

17、守旧守旧进取进取重视重视支持支持外部因素外部因素-劳动力市场变化劳动力市场变化o供求平衡：供求平衡：根据企业需要制定员工招聘、培训和薪酬计划根据企业需要制定员工招聘、培训和薪酬计划o供大于求：供大于求：减少技术投资，增加劳动力，降低工资，招聘高素减少技术投资，增加劳动力，降低工资，招聘高素 质员工质员工o求大于供：求大于供：劳动力短缺，增加技术投资，减少劳动力，培训员劳动力短缺，增加技术投资，减少劳动力，培训员 工，适当增加工资工，适当增加工资Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划外部因素外部因素-政府相关政策变化政府相关政策变化p人才流动政策

18、，自由流动和限制流动人才流动政策，自由流动和限制流动p户籍政策，严格与宽松户籍政策，严格与宽松p劳动关系政策，合同和权益保护劳动关系政策，合同和权益保护p大学生就业政策，支持和优惠大学生就业政策，支持和优惠p民工就业政策，工资支付保障机制民工就业政策，工资支付保障机制p残疾人就业政策，优惠和减免税收残疾人就业政策，优惠和减免税收p 境外人员就业政策境外人员就业政策p 最低工资政策，保障最低最低工资政策，保障最低 生活水平生活水平p 劳动保护政策，安全与健康劳动保护政策，安全与健康p 福利和社会保障政策福利和社会保障政策p 妇女儿童保护政策妇女儿童保护政策Human Resource Manag

19、ement 第四章人力资源规划第四章人力资源规划外部因素外部因素-行业状况变化行业状况变化o朝阳行业，技术要求高，利润大朝阳行业，技术要求高，利润大高新技术行业、生物制药行业高新技术行业、生物制药行业制定吸引、培训和激励人才的政策计划制定吸引、培训和激励人才的政策计划o稳定行业，技术要求不高，利润稳定稳定行业，技术要求不高，利润稳定生产和生活必须的产业生产和生活必须的产业制定保持人才动态平衡的政策计划制定保持人才动态平衡的政策计划o夕阳行业，技术要求低，利润低夕阳行业，技术要求低，利润低提高工作效率计划提高工作效率计划人员收缩计划人员收缩计划Human Resource Management

20、第四章人力资源规划第四章人力资源规划外部因素外部因素-科学技术发展科学技术发展o低技能员工减少低技能员工减少o高技能员工增加高技能员工增加o网络招聘，扩大范围，降低成本网络招聘，扩大范围，降低成本o外部因素与内部因素同时影响人力资源计划外部因素与内部因素同时影响人力资源计划扩大积极因素扩大积极因素限制消极作用限制消极作用Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o1.1.准备阶段准备阶段信息收集信息收集（1 1）外部环境信息）外部环境信息（2 2）内部环境信息）内部环境信息（3 3）现有人力资源的信息）现有人力资源的信息o2.2.预测阶段预测阶段（

21、1 1）人力资源需求预测）人力资源需求预测（2 2）人力资源供给预测）人力资源供给预测一、人力资源规划的基本步骤一、人力资源规划的基本步骤Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o3.3.制定阶段制定阶段（1 1）人力资源总规划人力资源总规划（2 2）人力资源管理业务规划）人力资源管理业务规划o4.4.实施评估阶段实施评估阶段人力资源规划实施效果评价人力资源规划实施效果评价（1 1）事前的结果预期）事前的结果预期-专家专家（2 2）实施后的效果评价）实施后的效果评价-部门部门Human Resource Management 第四章人力资源规划第

22、四章人力资源规划$外在环境外在环境经济、法律、人口、经济、法律、人口、交通、文化、教育、交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场竞争、劳动力市场，政策，劳动市场，政策，劳动力择业期望与倾向力择业期望与倾向$经营战略经营战略目标任务，产品组目标任务，产品组合，市场组合，经合，市场组合，经营区域，生产技术营区域，生产技术竞争重点，财务及竞争重点，财务及利润目标等利润目标等$组织环境组织环境组织结构，管理机组织结构，管理机制，管理风格，组制，管理风格，组织氛围，薪酬方案、织氛围，薪酬方案、企业文化等企业文化等$人力资源现状人力资源现状素质结构，损耗与流素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用动，人力成本，

23、聘用升迁、退休等人力政升迁、退休等人力政策，员工价值观，员策，员工价值观，员工潜力等工潜力等人力资源需求预测人力资源需求预测（各类、各级）（各类、各级）人力资源供给预测人力资源供给预测（内部、外部（内部、外部供给）供给）人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、人力资源规划的实施、评估与反馈评估与反馈实施评估实施评估制定规划制定规划预测供需预测供需调查分析调查分析人人 力力 资资 源源 规规 划划 流流 程程 图图评估人力资源规划评估人力资源规划企业的内部环境：经营战略、发展企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风

24、格、管理体系规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、政策经济、文化、法律、政策企业现有的人力资源：人力资企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力源的数量、质量、结构、潜力需求分析需求分析职位分析职位分析需求预测需求预测需求的数量、质量需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划制定并实施供需平衡的计划比较比较供给的数量、质量供给的数量、质量内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测人员分析人员分析劳动市场状况劳动市场状况择业偏好择业偏好企业吸引力企业吸引力外部竞争外部竞争内部供给内部供给外部供给外部供给供给分析供给分析Human Re

25、source Management 第三章 人力资源规划人力资源规划的评估o1、客观、公正、正确o2、进行成本-效益分析，经济上没有效益的规划必然是失败的o3、征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者和实施者，只有多数实施者认同的规划才是好规划。第二节第二节人力资源预测人力资源预测 Human Resource Management预测与管理预测与管理 只能回顾过去，不细察当前的情形，算不上是一位优秀的经理人员，他必须能未雨绸缪提防突发性的改变，为短期、中期以及长期的目标作最周详的策划 艾瑟瑞吉 “预测”就是能“预见”预期中的行动，预先指出重大的趋势。迪克.卡尔森 人力资源规划

26、的核心人力资源规划的核心o人力资源需求预测人力资源需求预测o人力资源供给预测人力资源供给预测o人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡 根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾Human Resource Management 第三章 人力资源规划二、人力资源预测二、人力资源预测2.2.人力资源预测的特点人力资源预测的特点o（1 1）人力资源预测是综

27、合性的预测）人力资源预测是综合性的预测o（2 2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系o（3 3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构o（4 4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展o（5 5）人力资源预测应注重经济效益）人力资源预测应注重经济效益Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o1 1、人力资源需求预测主要是以组织的战略目标、发展规划和工作、人力资源需求预测主要是以组织的战略目标、发展规划和工作为依据，综合考

28、虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的为依据，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。数量、质量和时间进行估计的活动。o2 2、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法 （1 1）定性预测方法）定性预测方法（2 2）定量预测方法）定量预测方法三、人力资源需求预测三、人力资源需求预测Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划（1 1）定性预测方法）定性预测方法o主观判断法主观判断法oA.A.直觉预测法：组织内管理人员凭借个人经验和直觉，对组织未来人力资源直觉预测法：组织内管理人员凭借个人经验和直觉，对

29、组织未来人力资源需求进行预测。需求进行预测。oB.B.微观集成法：组织的各级管理者根据需要预测各种人员的需要量，人力资微观集成法：组织的各级管理者根据需要预测各种人员的需要量，人力资源管理的规划人员综合各部门的预测，形成总体预测方案。源管理的规划人员综合各部门的预测，形成总体预测方案。较适合于规模小、结构简单的企业短期预测。较适合于规模小、结构简单的企业短期预测。存在问题：帕金森定律存在问题：帕金森定律-各个部门负责人在预测本部门的人力资源需求时都各个部门负责人在预测本部门的人力资源需求时都会扩大。避免此问题，需要组织的最高管理层的控制会扩大。避免此问题，需要组织的最高管理层的控制o德尔菲法（

30、也称专家决策法）。德尔菲法（也称专家决策法）。调查人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归调查人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，形成预测的结果。纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，形成预测的结果。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划微观集成法（自下而上法）微观集成法（自下而上法）二科室预测结果一科室预测结果一车间预测结果二车间预测结果内销部预测结果外销部预测结果生产部预测结果财务部预测结果营销部预测结果组织人力资源需求总预测人力资源部对预测数据进行处理人

31、力资源部对预测数据进行处理Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划德尔菲法德尔菲法 企业把相关资料反复交给专家反复预测的方法，有步骤地使用专家意见去解决问题，这种方企业把相关资料反复交给专家反复预测的方法，有步骤地使用专家意见去解决问题，这种方法的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。法的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。o第一步第一步挑选对企业各部门管理比较熟悉的若干名专家。挑选对企业各部门管理比较熟悉的若干名专家。o第二步第二步向专家说明人力资源预测的意义，确定关键的预测方向以及解释变量，确定需向专家说明人力资源预测的意义，确定关键的预测

32、方向以及解释变量，确定需要专家预测和回答的相关问题。要专家预测和回答的相关问题。o第三步第三步使用匿名填写问卷的方式，使专家在预测中畅所欲言表达自己观点。使用匿名填写问卷的方式，使专家在预测中畅所欲言表达自己观点。o第四步第四步在专家根据相关资料分别给出预测后，把各种预测结果进行归纳，并将归纳结在专家根据相关资料分别给出预测后，把各种预测结果进行归纳，并将归纳结果反馈给各专家，要求其进行再次判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。如此反复，果反馈给各专家，要求其进行再次判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。如此反复，直到专家们意见趋于一致。直到专家们意见趋于一致。o第五步第五步最后汇总专家的意见

33、，得出最终预测结果。最后汇总专家的意见，得出最终预测结果。o原则：原则：1.1.专家人数应专家人数应3030人，问卷返回率人，问卷返回率60%60%，以保证调查的权威性。，以保证调查的权威性。2.2.问卷应表达明确，避免误解和歧义。问题尽量简化，并给专家充分的资料和信息。问卷应表达明确，避免误解和歧义。问题尽量简化，并给专家充分的资料和信息。3.3.不要求精确，允许专家使用估计数字。不要求精确，允许专家使用估计数字。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划（2 2）定量预测方法）定量预测方法o工作负荷法（劳动定额法）工作负荷法（劳动定额法）o比率

34、分析法比率分析法o回归预测法回归预测法Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划工作负荷法工作负荷法o工作负荷法是一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法工作负荷法是一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法 公式：公式：Q=W/q(1+R)Q=W/q(1+R)o根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）目标）计算出所完成的总工作量，然后根据以前的标准折算出所计

35、算出所完成的总工作量，然后根据以前的标准折算出所需的人力资源数量。需的人力资源数量。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o【例【例1】某工厂新设一车间，其中有四某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。低人力数。o第一步：根据现有资料得知这四类工作分第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：别所需的标准任务时间为：0.50.5，2.02.0，1.51.5，1.01.0小时小时/件。件。o第二步：估计未来三年每一类工作的工作第二步：估计未来三年每一类工作的工作量

36、，即产量（如表量，即产量（如表5-55-5所示）。所示）。o第三步：折算为所需工作时数（如表第三步：折算为所需工作时数（如表5-65-6所示）。所示）。o第四步：根据实际的每人每年可工作时数，第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数折算所需人力。假设每人每年工作小时数为为18001800小时，从表小时，从表5-65-6数据可知，未来三数据可知，未来三年所需的人力数分别为：年所需的人力数分别为：138138，147147和和171171人。人。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划比率分析法比率分析法 根据过去经

37、验，对人力资源需求进行预测的方法根据过去经验，对人力资源需求进行预测的方法o 通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更精确的估算值。人力资源需求的方法，提供比趋势分析更精确的估算值。例：高校的师生比1：18 旅游饭店业现在客房职工比一般为1.4：1 o 与劳动定额法近似，这种方法只有在企业生产率保持不变情况下才与劳动定额法近似，这种方法只有在企业生产率保持不变情况下才有效，如果企业生产率上升或下降，根据过去经验所做预测就很难做有效，如果企业生产率上升或下降，根据过去经验所做预测就很难做到准确

38、，这种方法主要适用于中短期预测，长期预测中较少使用。到准确，这种方法主要适用于中短期预测，长期预测中较少使用。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划【例【例2 2】某炼油厂根据过去的经验，每增加某炼油厂根据过去的经验，每增加 1000 1000 吨炼油量，需要增加吨炼油量，需要增加15 15 个员工，预计一年后炼油量将增加个员工，预计一年后炼油量将增加 10000 10000 吨，折算成人员总需吨，折算成人员总需求量为求量为 150 150 人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是1 1：4 4：

39、2 2，则新增的，则新增的 150 150 名员工中的管理人员、名员工中的管理人员、生产人员、服务人员生产人员、服务人员的需求数量分别为：的需求数量分别为：管理人员需求数量大约为：管理人员需求数量大约为：1150/1150/（1+2+41+2+4）=21=21 人人 生产人员的需求量大约为：生产人员的需求量大约为：4 1150/4 1150/（1+2+41+2+4）=86=86 人人 服务人员的需求量大约为：服务人员的需求量大约为：2 1150/2 1150/（1+2+41+2+4）=43=43 人人Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划回归分

40、析法回归分析法o 找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数据），用数理统计找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数据），用数理统计方法定量表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未方法定量表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的方法。来人力资源需求的方法。o从事物变化因果关系来进行预测，不再把时间或产量单个因素作从事物变化因果关系来进行预测，不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。运用事物间各种因果为自变量，而将多个影响因素作为自变量。运用事物间各种因果关系，根据多个自变量变化来推测与之有关的因变量变化。组织关系，根据多个自变量变化来推测与

41、之有关的因变量变化。组织中人力资源需求变化总是与某个或某几个因素关联，找出和确定中人力资源需求变化总是与某个或某几个因素关联，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来数值。人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来数值。Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划例题o假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那时需要多少护士?人力资源部门经理对5家规模不同的医院进行了调查，得到如下数据：o可列直线方程y=a+bx，y是预估护士人数，x是床位数。由表可见，当x=200，y=218;当x=300，y=318。代

42、入方程，解得a=18，b=1，得到回归方程y=18+x，由此可得出当床位数增加到460个时需要护士人员478人。（1 1）组织内部人力资源的供给预测方法）组织内部人力资源的供给预测方法|技能清单法技能清单法|岗位接替法岗位接替法|马尔可夫分析法马尔可夫分析法四、人力资源供给预测四、人力资源供给预测Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划p技能清单法技能清单法（员工基本能力情况（员工基本能力情况调查表）调查表）用来反映员工基本能用来反映员工基本能力情况，主要包括

43、员工的力情况，主要包括员工的培训背景、工作经历、资培训背景、工作经历、资格证书、主管的能力评价格证书、主管的能力评价等，等，反映员工竞争力反映员工竞争力。一般用于晋升人员、一般用于晋升人员、管理人员接替、工作分配、管理人员接替、工作分配、工作调动、培训、工资奖工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和励计划、职业生涯规划和组织结构分析等。组织结构分析等。财务经理财务经理高（高（50岁）岁）B/3高（高（37岁）岁）B/2财务副经理财务副经理人事经理人事经理李（李（45岁）岁）C/2孟（孟（40岁）岁）B/1人事副经理人事副经理生产经理生产经理王（王（41岁）岁）B/2刘（刘（40岁）岁）A/

44、2生产副经理生产副经理销售经理销售经理俞（俞（38岁）岁）C/1总经理总经理张（张（48岁）岁）A/2王（王（41岁）岁）B/2生产经理生产经理职位职位职位职位职任职任职任职任接替人接替人接替人接替人现职现职现职现职p岗位接替法（又称管理者继承计划）岗位接替法（又称管理者继承计划）对管理人员状况调查、评价后，列出未来可能的管理人员入选，评价企业现有人员状况，对管理人员状况调查、评价后，列出未来可能的管理人员入选，评价企业现有人员状况，判断他们晋升或调动的可能性，以预测企业潜在内部供给，当某职位空缺时，可及时补充。判断他们晋升或调动的可能性，以预测企业潜在内部供给，当某职位空缺时，可及时补充。H

45、uman Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 马尔可夫分析法马尔可夫分析法o又称转换矩阵法，是一种统计方法，主要是利用马尔可夫链即所谓的移动又称转换矩阵法，是一种统计方法，主要是利用马尔可夫链即所谓的移动转移概率矩阵来预测。转移概率矩阵来预测。o基本思路是：找出过去人事变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此基本思路是：找出过去人事变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来的人事变动趋势来推测未来的人事变动趋势。o步骤：步骤：建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵 据上述资料进行预测据上述资料进行预测 据此制定人力资源规划据此制定人力

46、资源规划Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数高高层层主管主管中中层层主管主管高高级级会会计师计师会会计员计员离离职职率率高高层层主管主管400.800.20中中层层主管主管800.100.700.20高高级级会会计师计师1200.050.800.050.10会会计员计员1600.150.650.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数高高层层主管主管中中层层主管主管高高级级会会计师计师会会计员计员离离职职率率高高层层主管主管40328中中层层主管主

47、管8085616高高级级会会计师计师120696612会会计员计员1602410432预计预计人人员员供供应应量量406212011068Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o 上表（A）表明，在任何一年里，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而有20%退出。大约65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。上表（B）表明

48、，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数目的高层领导人（40）人，以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员减少50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需要相匹配。o使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键-人员转移率矩阵表。而在实际预测中，受各种因素的影响，人员转移率往往是大致的估计，这会影响预测结果的准确性。外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制，外部供给预测分析外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制，外部供给预测分析主要是判断影响供给的因素，对外部供给的有效性和变化趋

49、势预测。主要是判断影响供给的因素，对外部供给的有效性和变化趋势预测。外部人力供应主要包括：失业人员、学校毕业生、退伍军人、其他组织的流出人员等。影响组织外部人力资源供给的因素：影响组织外部人力资源供给的因素：o 宏观经济形势和失业预期宏观经济形势和失业预期 o 人口状况人口状况 o 劳动力市场状况劳动力市场状况o 政府的政策法规政府的政策法规 （2 2）组织外部人力资源的供给预测）组织外部人力资源的供给预测Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划o本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率o地区人力资

50、源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）o地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）所数量与质量）o本地区经济发展水平本地区经济发展水平o本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率）o本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格o本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观o地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质